Lønnsomhet gjennom menneskelige ressurser – evidensbasert HRM

1. Lønnsomhet gjennom menneskelige ressurser – evidensbasert HRM Førsteamanuensis Anders Dysvik, Ph.D. Institutt for ledelse og organisasjon Handelshøyskolen BI

2. Anders Dysvik • Førsteamanuensis, Ph.D., i organisasjonspsykologi ved Handelshøyskolen BI • En rekke internasjonale publikasjoner innenfor HRM • Hovedfag pedagogikk fra Universitet i Oslo • Krigsskole, operativ linje fra Luftforsvaret med 7 års ledererfaring • Mye brukt som foredragsholder og rådgiver for offentlige og private virksomheter

3. Hva er effektiv ledelse av menneskelige ressurser?

4. Hva er ledelse av menneskelige ressurser? • Alle aktiviteter som omhandler planlegging, anskaffelse, utvikling og ”avvikling” av menneskelige ressurser i organisasjoner • Eksempler på ledelsesaktiviteter • Rekruttering - og seleksjon • Trening - og opplæring • Karriereutvikling • Prestasjonsledelse Kuvaas, B., & Dysvik, A. (2012). Lønnsomhet gjennom menneskelige ressurser - evidensbasert HRM. Bergen: Fagbokforlaget.

5. To skoleretninger • Harvard-skolen • et humanistisk perspektiv hvor effektivitet søkes oppnådd gjennom gode arbeidsforhold • mange interessenter inkludert • forpliktelsesbasert, myk, beste praksis HR • Michigan-skolen • et økonomisk perspektiv hvor effektivitet søkes oppnådd gjennom kontroll- og incentivsystemer • en interessent, avkastning til eierne er det sentrale • kontrollorientert, økonomisk basert eller hard HR

6. Syv ledelsespraksiser for suksessrike organisasjoner? • Jobbsikkerhet • Svært selektiv rekruttering med fokus på holdninger og væremåte • Selvstyrte team og desentralisering av beslutningstaking • Konkurransedyktig lønn basert på organisatoriske resultater • Store investeringer i trening og utvikling • Små statusforskjeller • Utstrakt deling av informasjon Kilde: Pfeffer 1998

7. Eller konvensjonell ledelse (Fortune 500)? • Få de ansatte til å være opptatt av sine egne karrierer • Få de ansatte til å undertegne kontrakter som gjør det lett å bli kvitt dem hvis nødvendig • Velg ut ansatte på bakgrunn av tekniske ferdigheter, ikke holdninger og væremåte • Kjøp talentene i stedet for å utvikle de • Fokuser på kortsiktige prestasjoner og inntjening • Reduser arbeidskostnader gjennom outsourcing og bruk av midlertidig arbeidskraft • Fokuser på penger som viktigste drivkraft og motivator • store bonuser og opsjoner til ledere og nøkkelpersonell • individuelle incentiver og prestasjonsbasert belønning til alle andre • store interne lønnsforskjeller Kilde: O’Reilly & Pfeffer (2000)

8. Hva tror du og hvorfor? Velg en farge • Jobbsikkerhetvs. outsourcing, innleid arbeidskraft og fleksible arbeidskontrakter? • Seleksjon basert på kulturell ”match”vs. på tekniske ferdigheter? • Utstrakt fokus på trening og utviklingvs. å kjøpe talentene? • Organisatoriskvs.individuell P4P? • Små statusforskjeller vs. store lønnsforskjeller? • Langsiktig verdiskapning vs. kortsiktig fokus på ”making the $s”?

9. Det riktige svaret er BLÅ! • Kollektiv prestasjonsbasert belønning • Trening • Lønnsnivå • Deltakelse • Selektiv rekruttering • Intern rekruttering (fremfor ekstern) • HR-planlegging • Fleksitid • Opplegg for klagebehandling • Jobbsikkerhet Kilde: Combs et al. (2006)

10. Meta-analyse av 92 studier som omfatter 19,319 organisasjoner • Enda sterkere sammenheng mellom et sett av internt konsistente HR-aktiviteter og resultater enn mellom individuelle HR-aktiviteter og resultater • Støtter ideen om at intern konsistens er fordelaktig så lenge det er snakk om forpliktelsesbasert eller myk HR (ref. Verburg et al. 2007) Kilde: Combs et al. (2006)

11. Hva med et representativt utvalg av amerikanske kundesentre? • Jo mer kontrollbasert HR, desto flere oppsigelser og høyere turnover • Tilsvarende, jo mer forpliktelselsbasert HR, desto færre oppsigelser og lavere turnover • Mer interessant og viktigere, jo flere oppsigelser og jo høyere turnover, desto dårligere kundeservice • Forpliktelsesbasert HR også mest effektivt for lavstatusjobber Batt, R., and Colvin, A. J. S. (2011). An employment systems approach to turnover: Human resource practices, quits, dismissals, and performance. Academy of Management Journal, 54(4), 695-717.

12. Kundetilfredshet og serviceklima • Økt konkurranse og mer krevende kunder har ført til at stadig større fokus rettes mot organisasjoners service-klima • Service-klima: ansattes delte oppfatninger om praksis, rutiner og atferd som belønnes, støttes og er forventet av organisasjonen i forbindelse med kundeservice og kvaliteten på denne

13. Evidensbasert tilnærming til service-klima • En hotellkjede ønsket å finne ut hva som skaper et godt service-klima, og konsekvenser ut over rent ”markedsføringsargumenter” • Data ble samlet inn fra 56 restauranter og 58 hoteller • Ansattes vurderinger av serviceklima og kilder til serviceklima (n = 342) • Kunders vurderinger av prestasjoner og lojalitet (n = 1140) Salanova, M., Agut, S., & Peiró, J.M. (2005). Linking organizational resources and work engagement to employee performance and customer loyalty: The mediation of service climate. Journal of Applied Psychology, 90(6), 1217-1227.

14. Hva ble resultatene? • Kilder til service-klima og jobbprestasjoner • Ingen direkte sammenhenger med tilgjengelige ressurser (opplæring, autonomi og teknologi) • Sammenhengen mellom ressurser og service-klima går ”gjennom” indre motivasjon

15. Konsekvenser av service-klima • Bedre jobbprestasjoner målt av kunder • Høyere kundelojalitet og færre ”tapte”kunder • Dette fører igjen til økt inntjening for bedriften, da man slipper å bruke ressurser på å erstatte ”tapte” kunder • Godt rykte blant eksisterende kunder kan bidra til positiv og ”gratis” omtale

16. Hvordan kan vi forklare disse resultatene?

17. Ulike typer av motivasjon • Ytre motivasjon • atferd hvor kilden til motivasjonen ligger utenfor det å utføre jobbaktiviteten, men i stedet er knyttet til resultatet som følge av jobbaktiviteten • Indre motivasjon • atferd utført med bakgrunn i indre belønninger som tilfredshet, interesse, glede eller mening knyttet til de oppgavene vi utfører • Prososial motivasjon • bygger på sosial bytteteori (Blau, 1964) og ulike normer for resiprositet eller tilbakebetaling (Gouldner, 1960) • Viktig skille mellom valgatferd og jobbprestasjoner

18. Betydningen av indre motivasjon blant norske arbeidstakere • Data fra en rekke jobb- og organisasjonstyper • til sammen over 11242 respondenter fra godt over 100 organisasjoner • Statistisk kontrollert for en rekke forhold • f. eks. lederansvar, utdanning, fastlønn og variabel lønn • Jo mer indre motivert • jo bedre arbeidsprestasjoner • jo høyere affektiv organisasjonsforpliktelse • jo lavere turnoverintensjon • jo mer ekstrarolleatferd • jo mindre jobbstress og sykefravær

19. Ytre motivasjon arbeidsprestasjoner = 0,12 ekstrarolleatferd = 0,14 affektiv organisasjons-forpliktelse = -0,06 turnoverintensjon = 0,16 Indre motivasjon arbeidsprestasjoner = 0,38 ekstrarolleatferd = 0,33 affektiv organisasjons-forpliktelse = 0,28 turnoverintensjon = -0,30 Bådeogellerenteneller? • Data fra seks datasett med over 3000 respondenter • signifikant negative korrelasjoner mellom ytre og indre • motivasjon i 5 av de 6 seks datasettene (gjennomsnittlig • korrelasjon = – 0,14)

20. Indre og ytre motivasjon • Mine arbeidsoppgaver er i seg selv en viktig drivkraft i jobben min • Det er gøy å jobbe med de arbeidsoppgavene jeg har • Jeg føler at den jobben jeg gjør er meningsfull • Jobben min er veldig spennende • Jobben min er så interessant at den i seg selv er sterkt motiverende • Av og til blir jeg så inspirert av jobben min at jeg nesten glemmer ting rundt meg • Dersom jeg skal legge inn en ekstrainnsats skal jeg ha betalt for det • For meg er det viktig å ha en ”gulrot” å strekke meg etter for å gjøre en god jobb • Økonomiske ekstragoder som bonus og provisjon er viktig for hvordan jeg utfører jobben min • Dersom jeg hadde blitt tilbudt bedre økonomiske betingelser hadde jeg gjort en mye bedre jobb Dysvik, A., Kuvaas, B., & Gagnè, M. (in press). An exploration of the unique, synergistic, and balanced relationships between basic psychological needs and intrinsic motivation. Journal of Applied Social Psychology.

21. Ytre og indre motivasjonsorientering • Medarbeidere med en ytre motivasjonsorientering har mindre positive jobbopplevelser (Vansteenkiste et al. 2007) • lavere jobbtilfredshet • mer kortlivet tilfredshet ved å nå mål • lavere livslykke og tilfredshet med livet • mindre dedikerte og engasjerte • Medarbeidere med en ytre motivasjonsorientering har sterkere negative jobbopplevelser (Vansteenkiste et al. 2007) • høyere emosjonell utmattelse • høyere turnoverintensjon • mer konflikt mellom jobb og familie • Ikke nødvendigvis tilstrekkelig at den indre motivasjon er høy, den ytre må i tillegg være lav (Grant et al. 2011) Vansteenkiste, M., Matos, L., Lens, W., & Soenens, B. (2007). Understanding the impact of intrinsic versus extrinsic goal framing on exercise performance: The conflicting role of task and ego involvement. Psychology of Sport and Exercise, 8, 771-794.

22. Men ytre motivasjon må da ha noen fordeler?

23. Ja, for enkle og kjedelige oppgaver • Meta-analyse av prestasjonsbasert belønning (39 studier og 47 relasjoner) viser at det kan virke på kvantitet, men ikke på kvalitet • Kun for enkle, rutinepregede og lite motiverende oppgaver som er reduserbare til ett eller noen få målbare resultater som er enkle å måle • f.eks. treplanting, antall rotter fanget pr. time, antall utfylte datakort • Meta-analyse av 46 eksperimentstudier (46,363 respondenter) viser at prestasjonsbasert belønning øker prestasjoner for uinteressante oppgaver og reduserer prestasjoner for interessante oppgaver Jenkins, G. D., Mitra, A., Gupta, N., & Shaw, J. D. (1998). Are financial incentives related to performance? A meta-analytic review of empirical research. Journal of Applied Psychology, 83(5), 777-787. Weibel, A., Rost, K., & Osterloh, M. (2010). Pay for Performance in the Public Sector-Benefits and (Hidden) Costs. Journal of Public Administration Research and Theory, 20(2), 387-412. doi: 10.1093/jopart/mup009

24. Hva skaper indre motivasjon? • Behovsteori/selvbestemmelsesteori • behov for selvbestemmelse/autonomi • behov for kompetanseopplevelse • behov for tilhørighet • Jobbkarakteristikamodellen • variasjon i ferdigheter, oppgaveidentitet og oppgavebetydning -> opplevd mening • autonomi -> opplevd ansvar • tilbakemelding -> opplevd kunnskap

25. Jobbkarakteristikamodellen JOBB- KARAKTERISTIKA RESULTAT PSYKOLOGISKE TILSTANDER • Variasjon i ferdigheter • Oppgaveidentitet • Oppgavebetydning • Indre motivasjon • Prestasjon • Jobbtilfredshet • Fravær og gjennom- • trekk Opplevd meningsfylthet • Autonomi Opplevd ansvar • Tilbakemelding Kunnskap Hackman, J. R., & Oldham, G. R. (1976). Motivation through the design of work: Test of a theory. Organizational Behavior and Human Performance, 16, 250-279. doi: 10.1016/0030-5073(76)90016-7

26. Jobbkarakteristikamodellen • Meta-analyse av 219,625 respondenter viser at medarbeidere som opplever høy grad av jobbautonomi, tilbakemeldinger, oppgavebetydning, oppgaveidentitet og variasjon i ferdigheter er • mer tilfredse med jobben, ledelse, kolleger, kompensasjon, muligheter for avansement, vekst og utvikling • samt at de har høyere organisasjonsforpliktelse, jobbinvolvering og indre motivasjon • Medarbeidere som opplever høy grad av jobbautonomi leverer i tillegg bedre arbeidsprestasjoner, har mindre stress, angst, utbrenthet, rollekonflikt, rolletvetydighet og fravær Humphrey, S. E., Nahrgang, J. D., & Morgeson, F. P. (2007). Integrating motivational, social and contextual work design features: A meta-analytic summary and theoretical extension of the work design literature. Journal of Applied Psychology, 92(5), 1332-1356. doi: 10.1037/0021-9010.92.5.1332

27. Autonomi = fred, frihet og alt gratis? • Jobben tillater at jeg tar egne beslutninger om hvordan jeg legger opp arbeidet • Jobben tillater at jeg selv bestemmer hvilken rekkefølge ting skal gjøres i mitt arbeid • Jobben tillater at jeg selv planlegger hvordan jeg skal gjøre arbeidet • Jobben gir meg gode muligheter til å ta personlige initiativ eller vurderinger om hvordan jeg skal utføre arbeidet • Jobben tillater meg å ta egne beslutninger • Jeg har stor beslutningsfrihet i arbeidet mitt • Jobben tillater meg å ta beslutninger om hvilke framgangsmåte jeg skal benytte for å fullføre mitt arbeide. • Jeg har vesentlig grad av frihet og uavhengighet i jobben • Jeg har stor frihet både når det gjelder planlegging og gjennomføring av jobben

28. Tilbakemeldinger • på prestasjoner

29. Rangering av medarbeidere • Stadig mer populært å rangere ansatte med tallkarakterer eller verbale beskrivelser • ofte grunnet behovet for å rettferdiggjøre beslutninger • Lite motiverende å bli fortalt at man leverer gjennomsnittlig eller dårligere • De som blir vurdert veldig godt kan bli utålmodige mht. forfremmelser og lønnsøkning • Det verste eksemplet er tvungen rangering/forced ranking

30. Negative tilbakemeldinger • Et administrativt formål innebærer også å begrunne negative beslutninger (f.eks uteblitt lønnsøkning eller bonus) og vil derfor ofte fremstå som dokumentasjon av feil og svakheter • Negative tilbakemeldinger fører til misfornøydhet, defensive reaksjoner, et redusert ønske om å forbedre prestasjonene og mindre faktisk forbedring av prestasjoner (Aguinis et al., 2012) • De oppleves også som mindre nøyaktige eller treffsikre og blir i mindre grad akseptert av mottakeren (Aguinis et al., 2012) • Slike utfordringer forsterkes av rangeringer av medarbeidere ved hjelp av tallbaserte eller verbale karakterer (Brown et al., 2010 og Brown og Benson, 2003)

31. Kan vi lære noe av skoleforskningen? • Karakterer i skolen er ikke ment å være motiverende eller utviklende, men sorterende • Meta-analyser av summativ vs. formativ tilbakemelding • testing og tilbakemelding på tester virker positivt for 16% av elevene (103. plass av 138) • formativ tilbakemelding virker positivt på 64% (3. plass etter skoleflinkhet og intelligens) • Testing består altså ikke testen hva angår læringsutbytte Hattie 2009

32. Why is performance management broken? • Fordi SMARTe mål kun er smarte for noen veldig få jobber • Fordi de fleste forsøk på å oversette overordnede mål til detaljerte mål på denne måten ofte virker mot sin hensikt (forståelse og ansvarlighet vs. ”lydighet/rigiditet”) • Fordi rangering av ansatte ikke er motiverende for det store flertallet og fordi slike rangeringer nesten aldri oppnår nødvendig legitimitet blant de som rangeres • De opprinnelige hensiktene med prestasjonsledelse oppnås bedre gjennom økt ansvarliggjøring Pulakos & O’Leary 2011

33. Fra prestasjonsmåling til prestasjonsforbedring

34. Prestasjonsforbedring I • En kontinuerlig prosess som ikke må inneholde diskrete eller formelle episoder • i motsetning til hvordan administrative medarbeidersamtaler vanligvis praktiseres • Omhandler hvordan å gi effektive tilbakemeldinger • for å få det beste ut hver enkelt medarbeider • på tvers av ulike evnenivåer • Tilbakemeldinger så tett opp til prestasjonen som praktisk mulig

35. Prestasjonsforbedring II • Basert på styrker, ikke svakheter • identifisere medarbeiderens styrker • gi positive tilbakemeldinger om hvordan medarbeideren bruker sine styrker til å skape ønsket atferd og gode resultater • oppfordre til å intensivere bruken av styrkene • involvere medarbeideren, tilby valg innenfor strukturer, oppfordre og berømme initiativ • Koble korrigerende tilbakemeldinger tett til kunnskaper og ferdigheter • ikke til evner eller stabile egenskaper • må følges av spesifikke måter medarbeideren kan utvikle sine kunnskaper og ferdigheter på

36. Prestasjonsforbedring III • Håndtering av manglende, men lite viktige evner • også evner kan utvikles i noen grad • medarbeidere kan kompensere for hverandres manglende evner • støttesystemer som avlaster manglende evner • hjelpe medarbeideren til å forstå at styrkene kompenserer for manglende evner for å bevare kompetanseopplevelsen • hvis viktige evner mangles bør endring av jobbinnholdet vurderes • For å få til dette må lederen kjenne sine medarbeideres evner, ferdigheter, kunnskaper, personlighet og motivasjon

37. Prestasjonsforbedring IV • Balanse mellom individ og gruppe • en vanskeligere utfordring ved administrative med-arbeidersamtaler hvor gruppens prestasjoner kan reduseres (Kleingeld et al., 2011) og relasjonene i gruppen kan bli dårlige (Chen et al., 2011) • berøm gruppen i gruppens påhør, ikke beste individ, dersom prestasjonen er avhengig av godt samarbeid • berøm kunnskapsdeling for å styrke kompetanse- opplevelsen og for å kunne tilby tilstrekkelig autonomi • sørg for nye utfordringer når kompetansen øker

38. Prestasjonsforbedring V • Fremme prestasjoner gjennom praktisering av forskningsfunnene vedrørende kilder til indre motivasjon og tilsvarende psykologiske tilstander • Å skape noe meningsfylt sammen med andre er motiverende og engasjerende • En lederoppgave å bidra til å koble den enkelte medarbeiders bidrag til resultater, prestasjoner eller mening på høyere organisatoriske nivåer

39. Dersom vi har noe å lære av prestasjonskultur i idretten? • Vinne for enhver pris? • ekstremt resultatfokus • doping og fiksing av resultater • intern konkurranse og sjalusi • noen veldig få vinnere og mange tapere • Eller langsiktig utvikling av gode resultater? • ”fokus på arbeidsoppgavene”, ikke resultatet • gjøre hverandre gode eller bedre - og kollektivt fokus • indre motiver, ikke ytre (utenom fotball tjener kun noen titalls norske toppidrettsutøvere mer enn 300.000) • godt støtteapparat og utøveren (medarbeideren) i sentrum

40. Og hva er egentlig et prestasjonsfremmende klima? • Et prestasjonsklima? • måles arbeidsprestasjoner på grunnlag av en sammenligning med kollegers prestasjoner • oppfordres det til interne konkurranser for å oppnå best mulig resultat • fremheves (kun) de arbeidstakerne som oppnår de aller beste resultatene/prestasjonene • er det viktig å prestere bedre enn andre • Et mestringsklima? • oppfordres det til samarbeid og gjensidig utveksling av tanker og ideer • legges det vekt på den enkeltes læring og utvikling • blir arbeidstakerne oppmuntret til å prøve nye løsningsmetoder i arbeidsprosessen • er et av målene å få den enkelte til å føle at han/hun har en viktig rolle i arbeidsprosessen Nerstad et al (in press)

41. Og hva er egentlig et prestasjonsfremmende klima? • I et av utvalgene (N = 1081) er • prestasjonsklima positivt relatert til turnoverintensjon • mestringsklima negativt relatert til turnoverintensjon og positivt relatert til jobbengasjement • I et annet utvalgt (N = 169) er • prestasjonsklima urelatert til arbeidsinnsats, men negativt relatert til arbeidskvalitet • mestringsklima positivt relatert til både arbeidsinnsats og arbeidskvalitet Nerstad et al (in press)

42. Anders Dysvik Kunnskapsskjuling og kreativitet • Jo mer den enkelte skjuler kunnskap desto mindre kreativ ender han/hun opp med å bli selv • Denne sammenhengen dempes i et sterkt mestringsklima • Nesten signifikant økning i et sterkt prestasjonsklima Černe, M., Nerstad, C.G.L., Škerlavaj, M., & Dysvik, A. (In press). What goes around comes around: Knowledge hiding, perceived motivational climate, and creativity. Academy of Management Journal. doi: 10.5465/amj.2012.0122

43. Vil du vite mer? http://fagbokforlaget.no/?isbn=9788245012903