De kern waarden van de ISO 31000 in beeld, HRO en reputatie.

1. Delete this text box to display the color square; you may also insert an image or client logo in this space. To delete the text box, click within text, hit the Esc key and then the Delete key 2 april 2012 De kern waarden van de ISO 31000 in beeld, HRO en reputatie. Peter Paul Leutscher, Partner RedZebraGroup

2. Agenda • Thema 2012 • Bouwen wij Kathedralen of stenen muurtjes? • Begin met het eind voor ogen • Het belang van integrale afstemming • Hoe brengen wij de waarden in beeld? • Het individu versus het collectief • 7 Levels of Consiousness • Waarden misalignment en Entropy • De kernwaarden van de ISO 31000 • Wat zijn de “waarden”kenmerken van een HRO organisatie • De impact op reputatie • Wat neem je mee naar huis?

3. Thema 2012 : Ik versus wij • Jan Seijerlin heeft eind 2011 bij de bespreking van het thema voor 2012 hierbij nog extra toelichting gegeven en wel: • "Eén van de aspecten die wij in het verleden hebben benoemd als faalfactor voor risicomanagement is de discrepantie tussen algemeen (organisatie/project) belang en individueel (bedrijf/persoon) belang. Contracten voor fixed-price met meerwerk clausules geven een incentive aan de leverende contractpartij om meerwerk te genereren of in ieder geval daarnaar op zoek te gaan. Beloningen en beoordelingen van individuele personen die uitsluitend afhangen van de reguliere lijnwerkzaamheden geven een incentive aan die personen om altijd prioriteit te geven aan de lijn t.o.v. projecttaken. Zo zijn er nog veel meer tegenstellingen waarbij sommige projectrisico's als het ware worden 'ingebouwd'. Wij willen met jullie in gesprek gaan om deze tegenstellingen te identificeren en naar maatregelen te zoeken om deze te pareren en te kijken of de bestaande tools en methoden voor risicomanagement deze onderkennen".

4. Hoe te beginnen : Begin met het eind voor ogen RICHTEN INRICHTEN Gedeelde Visie Missie Waarden Voelen Processen Strukturen Systemen Denken Strategie Implementeren Activiteiten Managen DOEN VERRICHTEN Wordt het een Kathedraal of stenen muurtjes ?

5. Het belang van afstemming : Al het goede komt in drieën!

6. Hoe krijg ik inzicht in de “waarden” van een systeem?

7. Hoe krijg je de cultuur waarden van de organisatie in beeld?

8. Het belang van afstemming : Een integraal dynamisch proces “hard” “zacht” De essentie van sterke organisatie culturen ligt in de congruente verbinding tussen alle 4 de kwadranten. Een cultuurmeting en analyse maken inzichtelijk waar de verbinding sterk is en waar zwak. Hoe zwakker, hoe groter de culturele entropie, hoe minder in control ( NIET VEILIG) en..hoe lager het veranderpotentieel. Hoe sterker de verbinding, hoe groter je “onzekerheden kunt managen (HRO)”en dus je veranderpotentieel. ( Veerkracht, aanpassingsvermogen,) “ Soft controls” “ Hard controls” Bron : RedzebraGroup- Ken Wilber Slide 1

9. 7 6 5 4 3 2 1 Zeven bewustzijnsnivo’s : Een evolutionair proces Motivaties Bewustzijn Behoeften Wederzijds afhankelijk WIJ Onafhankelijk IK Afhankelijk Bron: Richard Barrett

10. 7 niveaus van bewustzijn Positief /Potentieel belemmerend Dienstbaarheid Maatschappelijk verantwoord ondernemen, Ecologisch bewustzijn, Lange termijn visie, Ethiek Betekenis voor anderen Coaching/mentoring, Medewerkers welzijn, Milieubewustzijn, Duurzaamheid Interne cohesie Commitment, Vertrouwen, Samenwerking, Eerlijkheid, Eenvoud,integratie Transformatie Accountability, Balans (thuis/werk), Teamwerk, Continue leren, Innovatie, Empowerment 4 Zelfwaardering Accuraat, Compliance, Best practice, Kwaliteit Onverschilligheid, Brandjes blussen Relaties Open communicatie, Zorgzaam, Ontvankelijk, Respect Ontwijken, De schuld geven, Manipulatie Overleven Gezondheid, Veiligheid, Controle,Monitor Chaos, Misbruik Slide 3 Bron : Richard Barrett Value Centre

11. Hoe kan ik Waarden in beeld brengen? Een CultureValue Assessment. • Hoe werkt de inventarisatie? • Kiezen uit een geholpen lijst van 60 waarden – Positief en Potentieel Beperkende waarden : • Meting op drie nivo’s • Welke van deze waarden of gedragingen geven het beste weer: • a) wie jij bent • b) hoe jouw bedrijf werkt • c) hoe jouw ideale bedrijf er uit zou zien

12. Waarde meting bedrijf x :Top Ten Values Listed below are the top 10 personal values (PV), current culture values (CC), and desired culture values (DC) employees identified when completing the survey:The numberafter each value represents the number of votes for that value. Personal ValuesCurrent Culture ValuesDesired Culture Values 1. cost reduction (7125) 2. client satisfaction (6286) 3. bureaucracy (5482) (L) 4. Short term (4413) (L) 5. long hours (4090) (L) 6. customers first (3844) 7.Poor communication (L) (3683) 8. best practices (3646) 9. results orientation (3556) 10. professionalism (3487) 1. client satisfaction (7233) 2. balance (home/work) (5126) 3.accountability (5018) 4. integrity(4953) 5. employee recognition (4389) 6. best practices (4310) 7. continuous improvement (4271) 8. teamwork with focus (4111) 9. open communication (3913) 10. employee fulfillment (3489) 1. honesty (6272) 2.integrity(5500) 3. reliability (5446) 4. commitment (5073) 5.accountability (4779) 6. responsibility (4633) 7. being organized (4618) 8. positive attitude (4549) 9. balance (home/work) (4402) 10. humor/fun (4092) *Values denoted with an (L) are potentially limiting values also often referred to as fear-based values. LEGEND Underline = PV & CC match P = Positive Green = PV, CC & DC match 0 L = Potentially Limiting Green = CC & DC match 2 O = Organizational Red= PV & DC match 3 S = Societal

13. Bedrijf X: Waarde meting Current Culture Values Desired Culture Values Personal Values 7 C 6 5 T 4 3 S 2 1 CTS = 32 - 27 - 41 CTS = 39 - 24 - 37 CTS = 20 - 18 - 62 Entropy = 3% Entropy = 31% Entropy = 5% C = Common Good T = Transformation S = Self-interest Positive Values Potentially Limiting

14. Toepassing in organisaties Analyse van het verschil tussen huidigen gewenst Individueel Huidige cultuur Gewenste cultuur Het verschil tussen de huidige cultuur en de gewenste cultuur is: • Een verandering in niveaus van bewustzijn • Een focus op andere waarden • Een indicatie van (individuele/organisatorische/relationele/maatschappelijke) risico’s danwel issues • Een oplossingsrichting 13 Slide 4

15. Employee Culture Assessment ( voorbeeld)CTS Diagram • The diagram below shows the percentage distribution of all values employees selected. • Common good values focus on group cohesion and building mutually beneficial alliances and partnerships. The emphasis of these values is on enhancing the common good of all stakeholders. • Transformation values focus on adaptability, employee empowerment, and continuous learning. • Self-Interest values focus on the basic needs of the business: the pursuit of profit, satisfying customers and high performance systems and processes. The emphasis is on the self-interest of the organization. Personal Values Current Culture Desired Culture Themes Common Good Transformation Self-Interest CULTURAL ENTROPY Cultural Entropy is defined as the proportion of energy in an organization that is consumed by nonproductive activities such as bureaucracy, internal competition, and so forth. It is a measure of the internal frictions, relationship issues, system problems and structural misalignments that exist in the organization. Cultural entropy negatively impacts the company, and is counterproductive to the company achieving its strategic and financial goals.

16. Cultural Entropy Rating Conclusie : Naar mate de cultural entropy in de organisatie toeneemt, neemt wantrouwen toe, dus ook de mate van “ Onveiligheid” ERM slaagt alleen als levels 1,2,3,4,5,6,7 in balans zijn

17. Een Knipoog naar de kernwaarden van de ISO31000, een ERM Framework • Openheid • Vertrouwen • Leren van fouten • Integraal • Eerlijkheid • Accountability • Monitoren 7 belangrijke kernwaarden en..Dit is niet toevallig!

18. 7 niveaus van (risk) bewustzijn Positief /Potentieel belemmerend Dienstbaarheid Maatschappelijk verantwoord ondernemen, Ecologisch bewustzijn, Lange termijn visie, Ethiek Betekenis voor anderen Coaching/mentoring, Medewerkers welzijn, Milieubewustzijn, Duurzaamheid Interne cohesie Commitment, Vertrouwen, Samenwerking, Eerlijkheid, Eenvoud,integratie Transformatie Accountability, Balans (thuis/werk), Teamwerk, Continue leren, Innovatie, Empowerment 4 Zelfwaardering Accuraat, Compliance, Best practice, Kwaliteit Onverschilligheid, Brandjes blussen Relaties Open communicatie, Zorgzaam, Ontvankelijk, Respect Ontwijken, De schuld geven, Manipulatie Overleven Gezondheid, Veiligheid, Controle,Monitor Chaos, Misbruik Slide 3 Bron : Richard Barrett Value Centre

19. Kernwaarden van de ISO31000, een ERM framework Gewenste ISO3100 cultuur • Integraal (Level 5) • Vertrouwen (Level 5) • Eerlijkheid (Level 5) • Leren van fouten (Level 4) • Accountability (Level 4) • Best Practice (Level 3) • Openheid (Level 2) • Monitoren (Level 1) CONCLUSIE : Als een systeem/organisatie deze waarden niet beheerst, zal een ERM framework niet met succes worden geïmplementeerd.

20. Wat zijn de “Waarden” (gedragskenmerken) van een HRO organisatie?

21. Kenmerken van een High Reliability Organisation • Een cultuur dat alert en opmerkzaam is en volledig bewust van het nu = Presence= MINDFULNESS • Een cultuur dat beseft dat kleine incidenten grote gevolgen kunnen hebben ( dus acuut melden, lerende organisatie) • Een cultuur dat zich verzet tegen “over simplificaties” • Een cultuur dat zich primair focussed op het operationele proces, dus een platte organisatie ( Geen bureaucratie) • Een cultuur waar een “heilig ontzag”is voor expertise- Vakmanschap is meesterschap, dus leiderschap op alle nivo’s • Een cultuur dat een meester is in het omgaan met onzekerheid • Juiste balans tussen 7 nivo’s van bewustzijn

22. HRO Cultuur Organisaties met de beste EVA • MVO planet (Level 7)= Dienstbaar • Governance (Level 6) = Transparant naar omgeving • Interne Cohesie , (Level 5) = Integer, eerlijk, accountable • Lerende organisatie (Level 4) = Mindfull & Conciousness • Best Practice (Level 3) = Geen simplificaties • Open communicatie, respect (Level 2) = Alerte attitude naar elkaar • Monitoren ( meten is weten) (Level 1) = Basis Veiligheid

23. Impact op reputatie

24. Welke Key Performance Indicators moet je managen voor een uitstekende reputatie?

25. 7 KPI’s, volgens het Pulse model Van de Reputation Institute Financial performance Workplace satisfaction Quality of product & services Innovation Leadership Governance Citzenship Welke KPI’s moeten gemanaged worden voor een uitstekende reputatie? Bron : Cees van Riel Reputation Institute

26. Good to Great companies : Managing the 7 KPI’s Organisaties met de beste EVA • MVO planet (Level 7) • Governance (Level 6) • Visie en Leiderschap (Level 5) • Innovatie (Level 4) • Klant tevredenheid (Level 3) • Medewerkers tevredenheid (Level 2) • Financiële Stabiliteit (Level 1) Positieve waarden op 7 nivo’s = is het bindmiddel voor de beste performance, rendement, reputatie

27. WAT NEEM JE MEE NAAR HUIS? Veiligheid, kwaliteit, risico management : • Is een verbindingsvraagstuk ( Vertrouwen, vechten, vluchten) • Zodra de “culturele entropy” boven de 20 % uitkomt binnen het systeem zal de mate van “ onveiligheid “ voelbaar toenemen, dat betekent : GEEN VERTROUWEN • Hoe hoger de entropy, hoe minder transparantie, hoe minder met elkaar in gesprek. De “hete drollen” worden niet bespreekbaar gemaakt. • Gedeelde waarden op 7 nivo’s maakt de kans van slagen groter • Echte veiligheid,kwaliteit en risicomanagement kan alleen plaatsvinden mits alle stakeholders waarde(N) gedreven zijn en er alignment is tussen Richten, Inrichten en Verrichten €

28. Contact gegevens • Peter Paul Leutscher Director Client Development Marsh NL • E-mail : peterpaul@Redzebragroup.com • M 00-31 6-51344886 • Adres : Stationsplein 45 , 3013 AP Rotterdam • P.O.Box :232 ,3000 AE Rotterdam • RedZebraGroup : www.Rezebragroup.com Specialist in HRO,HPO Cultuur, Structuur en Strategie vraagstukken Transformatie Experts

29. Leesvoer • In het hart van de organisatie, Wout de Leeuwerk, Shell, 1985 • Seven habits of highly effective leaders, Stephen Covey 1998 • Built to last, Collins & Porras, 1994 • Good to be great, Collins , 2002 • Een knopte beschrijving van alles, Ken Wilber 2004 • Synchronicity, Joe Jaworski, 2002 • Liberating the Corporate Soul. Richard Barrett. 1999 • Whole system change, Richard Barrett 2007 • Presence, Peter Senge 2004 • Head, Heart & Guts, Dotlich and Rhinesmith ( OLIVER WYMAN)

30. DANK VOOR UW AANDACHT

31. Kenmerken van een High Reliability OrganisationHoe voelt een High Reliability Organisation? • Oefening • Wat zijn situaties geweest in je werk waarin jezelf hebt ervaren/gezien, die het karakter hadden van een “cruciale confrontaties” ? • Graag 4 groepjes van 3 • Welke voorbeelden heb je van cruciale confrontaties? • Wat is hier de oplossing/ Hoe ga jij hiermee om? Antwoord : Jij gaat dat cruciale gesprek voeren of faciliteren!