j.j . Brouwer Koplopers in de zorg koplopersindezorg.nl

1. j.j. BrouwerKoplopers in de zorgwww.koplopersindezorg.nl TEAMS EN SAMENWERKING DE SLEUTELS VOOR SUCCES

2. AANLEIDING_____________________________________________________________________AANLEIDING_____________________________________________________________________ Thema’s inspiratielezingen: • Samenwerking • Eigen regie • Veranderende competenties Men praat er altijd makkelijk over, maar er speelt wel een aantal vragen: • Over welke competenties hebben we het? • Passen de nieuwe competenties bij de huidige medewerkers? • Hoe gaat samenwerking op de werkvloer daadwerkelijk plaatsvinden? • Terug in de tijd, want dit zijn klassieke problemen

3. SLAG BIJ JENA 1806_____________________________________________________________________

4. REFLECTIES NA DE SLAG_____________________________________________________________________ Uitgangspunt Duitsers na slag bij Jena (1806): • Het slagveld is een chaos • Elke ambitie voor een centrale aansturing moet men laten varen Von Moltke introduceerde Auftragtaktik: • Verantwoordelijkheden laag in de organisatie bij zelfstandige teams • Auftragstaktik: alleen afspreken wat je moet doen en niet hoe (oftewel weg met gedetailleerde plannen/manual/protocol): immers we hebben taakvolwassen medewerkers Dominante doctrine van Pruisisch leger, Kaiser Heer, Reichswehr, Wehrmacht, Bundeswehr en uiteindelijk NAVO (behalve VS) -> zeer goed onderzocht, m.n. ook teamperformance/crew resource management

5. ZELFSTANDIGHEID ÉN SAMENWERKING_____________________________________________________________________ In dit nieuwe concept combineerde von Moltke twee belangrijke tegenstellingen (in feite twee tegenpolen: • Zelfstandigheid (los van elkaar opereren) • Samenwerking (multifunctionele eenheden: met elkaar opereren): Verbundene Waffen Een legerorganisatie is functioneel opgebouwd en ieder doet het liefst zijn eigen ding: • Cavalerie (n.b. de adel) • Infanterie (n.b. de boeren) • Artillerie • Genie -> LEREN SAMENWERKEN , LEIDT TOT EEN DIEPGAANDE CULTUURWIJZIGING

6. ‘GEWONE’ LEGERS/ORGANISATIES ____________________________________________________________________ Tijdens gevechten opereert men gezamenlijk, dat vereist echter zeer veel coördinatie: plannen en nog eens plannen, eindeloos afstemmen, op elkaar wachten et cetera: ‘slack’, ‘lackluster’, slugish’, ‘timid’ (het schoot niet erg op): planningstijd en real time liggen uit elkaar Artillerie Cavalerie Infanterie Genie Speciale eenheden

7. DUITS LEGER: VAN SILODENKEN NAAR SAMENWERKING ____________________________________________________________________ Samenwerking in multifunctionele Kampfgruppen (lees: projectteams) • Snel • Flexibel • Veelzijdig • Veerkrachtig Artillerie Cavalerie Infanterie Genie Speciale eenheden KG Raus KG Glück KG Friebe KG Hundertwasser

8. HOE KOM JE HIER? DE 3 D’S________________________________________________ Om dit niveau van samenwerken en zelfstandigheid te functioneren heb je drie D’s nodig: • Doctrine: een visie alleen is te algemeen, moet worden uitgewerkt in een eenduidige wijze van denken op het terrein van • Op tactisch niveau: organiseren (hoe werken we samen, hoe organiseren we dat) • Op operationeel niveau: handelen • Drill: oefenen, oefenen, oefenen (serious gaming) van de doctrine • Discipline: je houden aan de afspraken van de doctrine (streven naar InnereFührung) • vereist veel denkwerk en lange tijd om met succes te implementeren (het is dus niet zo we gaan even met zelfsturing en ketensamenwerking beginnen)

9. SAMENWERKEN STELT ZEER HOGE EISEN________________________________________________ • In het Duitse leger lag de nadruk op zelfstandigheid en samenwerking in en tussen groepen • Samenwerking tussen teams werd uitvoerig getraind (OEFENEN, OEFENEN, OEFENEN), natuurlijke animositeit werd voorkomen (cavalerie versus infanterie) • Van leidinggevenden werd verwacht dat ze over de grenzen van hun eenheden heenkeken Effecten • Samenwerking leidt tot een ongekende hoge ‘resilience’ (robuustheid) • Samenwerking leidt tot hoog regenererend vermogen (veerkracht) • Samenwerking in combinatie met teams leidt tot een 80 tot 120% hogere performance

10. TEAMS STELLEN ZEER HOGE EISEN________________________________________________ Wat werd/wordt er van teams verwacht: • Presteren: doelen halen, Auftragstaktik • Reflecteren en leren voor je eigen team én voor andere teams • Socialiseren: tot een eenheid worden Veel nadruk op: • Vakmanschap • Vertrouwen • Verbinding • Sociale/psychologische dimensies

11. EISEN AAN LEIDINGGEVENDEN__________________________________________________ • Medewerkers kunnen motiveren • Een team tot team kunnen maken/kunnen socialiseren/de verbinding/de dialoog kunnen aangaan • Authentiek zijn en authentieke belangstelling in anderen tonen • Mensen kunnen binden op het ‘why’, niet alleen op het ‘what’ en ‘how’ • Complexe onderwerpen snel kunnen analyseren, een plaats geven en daarop kunnen acteren • De discipline hebben om onderwerpen van begin tot einde door te lopen • Eenduidigheid in handelen en denken in hun team tot stand kunnen brengen

12. ERVARINGEN________________________________________________ Enkele ervaringen uit het verleden • Zonder heldere doctrine doelloos • Zonder oefenen zinloos • Zonder langdurige aandacht voor implementatie kansloos Als je het goed doet: • Niet te evenaren niveau van teamperformance (80 – 120% hoger) • Veerkrachtige, emotioneel sterke teams, moeilijk te traumatiseren • Ontstellend leervermogen (ze worden steeds beter!) • Ze zijn ontzettend relaxed (veiligheid, vertrouwen) en kunnen alles aan

13. TACTISCHE TIPS _________________________________________________ Het belang van snelheid: • Impact = Snelheid x Gewicht (geen bla, bla maar go, go/schnellschnell) Schwerpunkt: • Niet over de gehele linie aanvallen, maar één punt/onderwerp er uit pikken Beweglichkeit: • Snel kunnen denken en handelen Recoinnesance in force • Lichtvoetig/assertief verkennen met slagkracht achter de hand

14. CASE KOMPAAN EN DE BOCHT_________________________________________________ Zorg- en Veiligheidshuis Tilburg Doelgroepen: jeugd, veelplegers, slachtoffers en plegers van huiselijk geweld en personen met een meervoudige en complexe problematiek Reden succes: • Ketenaanpak te laten prevaleren boven de eigen organisatie • Alle meldingen die binnenkomen van de politie worden dagelijks besproken • Binnen 24 uur wordt er een oplossing geformuleerd door alle betrokkenen, d.w.z. niet alleen door de politie maar door alle andere zorg/maatschappelijk werk partners

15. CASE KOMPAAN EN DE BOCHT_________________________________________________ Drager succes zijn de Interventieteams: • Bestaan uit medewerkers van de 7 partners • Focus op de klant (en niet de problematiek) • Snelle opschaling van drang naar dwang • Strakke werkwijze met snelle toeleiding naar hulp • Aanpak sluit aan op behoefte/denkkader doelgroep (snel, no nosense) • Justitie als stok achter de deur "Niemand gaat de deur uit zonder een snelle en merkbare reactie"

16. KOMPAAN EN DE BOCHT ____________________________________________________________________ Samenwerking in multifunctionele Kampfgruppen (lees: projectteams) • Snel • Flexibel • Veelzijdig • Veerkrachtig BJZ Politie Verslavingszorg AMW GGZ Woonopvnang Justitie Interventieteams

17. CASE CJG BREDA: VOORBIJ HET SILODENKEN_________________________________________________ Uitgangspunt: • Waar hebben de ouders/jeugd behoefte aan: drie profielen • De school-CJG’er, die fungeert als aanspreekpunt voor de jeugd, ouders en professionals zoals leerkrachten • De CJG- coach voor lichte vormen van opvoedingsondersteuning • De CJG-begeleider voor gezinnen die langere tijd (meer of minder) intensieve begeleiding nodig hebben • Van producten van organisaties naar profielen van professionals die passen bij de wensen van de klanten

18. CASE CJG BREDA: OP WEG NAAR EEN NIEUW PARADIGMA_________________________________________________ Profiel nieuw paradigma: • Een nieuwe, vraaggestuurde variant van organiseren ontstaan, met een focus op voorkómen (preventie), gericht op ontzorgen • Achterliggende organisaties worden tot kenniscentrum/uitzendbureau • managers van de betrokken professionals geven niet langer opdrachten maar faciliteren van de professionals • nieuwe CJG is geen klassieke organisatie maar meer een systeem waarbinnen alle betrokkenen elkaar proberen te vinden

19. KORTOM_________________________________________________ De hoofdlijnen waar men voor staat: • Er gaat veel veranderen • De combinatie samenwerken en zelfstandigheid stelt geheel nieuwe eisen • Je zal over een goede DOCTRINE moeten beschikken én bevlogenheid • Er zal moeten worden geoefend (DRILL: echt serious gaming) • De DISCIPLINE zal van binnen moeten komen omdat men zich in een voortdurend bewegend systeem bevindt • Teams moeten leren presteren, reflecteren/leren en socialiseren met elkaar en binnen het systeem • -> veel succes! Jullie zijn slim genoeg

20. Dank voor uw aandacht