Pôle de compétences Stratégie et gouvernance des organisations

1. Pôle de compétences Stratégie et gouvernance des organisations Stratégie d’entreprise La Gestion de portefeuille d’activités

2. Pôle Stratégie et Gouvernance des Organisations Plan de la séance 1. La matrice BCG 2. La matrice McKinsey 3. La matrice ADL Matrice ADL Matrice BCG Matrice McKinsey Année universitaire 2013- 2014

3. Pôle Stratégie et Gouvernance des Organisations Introduction Dans la séance précédente, nous avons décrit les différentes logiques que la Direction Générale d’une organisation multi-activité est susceptible d’adopter. Chacune de ces logiques a des implications sur le nombre et la nature des DAS détenus, et réciproquement la composition du portefeuille d’activités influence le choix de la logique de groupe. Cette séance est consacrée aux outils qui permettent de comprendre la nature et la diversité du portefeuille d’activités, en fonction de la logique de groupe retenue. De nombreux outils – matrices d’allocations des ressources – ont été développés pour aider les managers à sélectionner les DAS qu’il convient de conserver à l’intérieur du portefeuille. Matrice ADL Matrice BCG Matrice McKinsey Année universitaire 2013 - 2014

4. Pôle Stratégie et Gouvernance des Organisations Introduction Chacune de ces matrices donne plus ou moins d’importance à l’un ou l’autres de ces 3 critères fondamentaux : L’équilibre du portefeuille, c’est-à-dire sa cohérence interne et sa pertinence par rapport à la logique de groupe. L’attrait des DAS en termes de génération de profit ou de potentiel de croissance. Le degré de compatibilité entre les DAS, que ce soit en termes d’exploitation de synergies ou de capacité du siège à accroître leur performance Matrice ADL Matrice BCG Matrice McKinsey Année universitaire 2013 - 2014

5. Pôle Stratégie et Gouvernance des Organisations 1. La matrice BCG • Elle s’articule autour de 2 variables : • La part de marché relative de l’entreprise dans chaque domaine d’activité, qui opérationnalise le critère de position concurrentielle. • Le taux de croissance de chaque domaine d’activité, qui opérationnalise le critère d’attractivité des segments. Matrice BCG Matrice ADL Matrice BCG Matrice McKinsey Année universitaire 2013 - 2014

6. Pôle Stratégie et Gouvernance des Organisations 1. La matrice BCG Taux de croissance du marché Etoiles ou vedettes Dilemmes FORT Vaches à lait Poids morts FAIBLE Part de marché relative (par rapport au concurrent principal) FORTE FAIBLE Matrice BCG Matrice ADL Matrice McKinsey Année universitaire 2013 - 2014

7. Pôle Stratégie et Gouvernance des Organisations 1. La matrice BCG • Les 2 valeurs médianes permettent de constituer 4 quadrants, dans lesquels les domaines d’activité sont placés selon leurs caractéristiques : • Les vaches à laitsont des domaines d’activité à faible croissance, mûrs ou en déclin, qui exigent peu d’investissements nouveaux. Ce sont les activités fortement rentables, dans la mesure où l’entreprise occupe la position dominante, celle du leader par les coûts. • Les poids mortsont un faible potentiel de développement. Peu consommateurs de capitaux, ils ne dégagent pas non plus de flux financier stable. Ces activités présentent donc peu d’intérêt et sont, à terme, un danger pour l’entreprise. Matrice BCG Matrice ADL Matrice BCG Matrice McKinsey Année universitaire 2013 - 2014

8. Pôle Stratégie et Gouvernance des Organisations 1. La matrice BCG • Les dilemmes sont des activités peu rentables, à croissance élevée, qui exigent des investissements importants pour suivre la progression du marché, surtout si l’entreprise veut améliorer sa position qui est médiocre. Ce sont les activités qui sont déficitaires en termes de flux financier, et pour lesquelles l’entreprise doit améliorer rapidement sa position concurrentielle, afin que ces activités ne deviennent pas ses poids morts de demain. • Les vedettes sont également en croissance rapide. Mais, l’entreprise étant dominante et ayant les meilleurs coûts et la meilleure rentabilité, elles peuvent s’autofinancer. Matrice BCG Matrice ADL Matrice BCG Matrice McKinsey Année universitaire 2013 - 2014

9. Pôle Stratégie et Gouvernance des Organisations 1. La matrice BCG • Les prescriptions stratégiques découlent logiquement de l’analyse qui vient d’être faite pour chacun des quadrants : • - Rentabiliser les vaches à laits,  • - Abandonner ou maintenir sans investissement les poids morts, • - Maintenir la position dominante pour les vedettes, • - Doubler la mise, re-segmenter ou abandonner les dilemmes. Matrice BCG Matrice ADL Matrice BCG Matrice McKinsey Année universitaire 2013 - 2014

10. Pôle Stratégie et Gouvernance des Organisations 1. La matrice BCG • Limites de la matrice • La matrice BCG intègre une hypothèse de croissance. Mais elle est plus difficile lorsque les marchés stagnent ou sont en récession. De plus, l’attrait d’une activité peut être appréhendé par des critères autres que le seul taux de croissance. • De même, la part de marché relative est un indicateur très partiel pour mesurer les atouts d’une entreprise. L’indicateur de part de marché relative n’est, par ailleurs, pertinent que dans les univers de coût-volume où la compétitivité d’une activité dépend de la taille et de la position sur la courbe d’expérience. Or, il existe des domaines où la compétitivité d’une entreprise ne repose pas sur le volume et où la part de marché ne conditionne pas la rentabilité. Matrice BCG Matrice ADL Matrice BCG Matrice McKinsey Année universitaire 2013 - 2014

11. Pôle Stratégie et Gouvernance des Organisations 2. La matrice McKinsey Cette matrice reprend la logique attraits/atouts et s’efforce de corriger les insuffisances du modèle BCG. Elle utilise ainsi un très grand nombre de critères à la fois quantitatifs et qualitatifs pour mesurer la position concurrentielle d’une entreprise et la valeur d’un secteur. Matrice McKinsey Matrice ADL Matrice BCG Matrice McKinsey Matrice BCG Année universitaire 2013 - 2014

12. Pôle Stratégie et Gouvernance des Organisations 2. La matrice McKinsey Activités gagnantes Activités dilemmes Activités perdantes Matrice McKinsey Matrice ADL Matrice BCG Matrice McKinsey Année universitaire 2013 - 2014

13. Pôle Stratégie et Gouvernance des Organisations 2. La matrice McKinsey • Évaluationde la valeur d’un secteur Matrice McKinsey Matrice ADL Matrice BCG Matrice McKinsey Année universitaire 2013 - 2014

14. Pôle Stratégie et Gouvernance des Organisations 2. La matrice McKinsey • Évaluationde la position concurrentielle de l’entreprise Matrice McKinsey Matrice ADL Matrice BCG Matrice McKinsey Année universitaire 2013- 2014

15. Pôle Stratégie et Gouvernance des Organisations 3. La matrice ADL La particularité de la matrice ADL est d’introduire une perspective dynamique qui s’articule autour de : • La notion de cycle de vie • Du degré de maturité d’une activité. Matrice ADL Matrice BCG Matrice McKinsey Matrice McKinsey Matrice ADL Année universitaire 2013 - 2014

16. Pôle Stratégie et Gouvernance des Organisations 3. La matrice ADL • Position concurrentielle dominante Matrice ADL Matrice BCG Matrice McKinsey Matrice ADL Année universitaire 2013 - 2014

17. Pôle Stratégie et Gouvernance des Organisations 3. La matrice ADL • Position concurrentielle forte Matrice ADL Matrice BCG Matrice McKinsey Matrice ADL Année universitaire 2013 - 2014

18. Pôle Stratégie et Gouvernance des Organisations 3. La matrice ADL • Position concurrentielle favorable Matrice ADL Matrice BCG Matrice McKinsey Matrice ADL Année universitaire 2013 - 2014

19. Pôle Stratégie et Gouvernance des Organisations 3. La matrice ADL • Position concurrentielle défendable Matrice ADL Matrice BCG Matrice McKinsey Matrice ADL Année universitaire 2013 - 2014

20. Pôle Stratégie et Gouvernance des Organisations 3. La matrice ADL • Position concurrentielle marginale Matrice ADL Matrice BCG Matrice McKinsey Matrice ADL Année universitaire 2013 - 2014