Gestión de Proyecto s

1. Gestión de Proyectos Bibliografía general: SW Engineering Theory and Practice. Phleeger. SW Engineering. Ian Sommerville. María de las Nieves Freira

2. Agenda: • Gestión de Proyectos • Técnicas y Herramientas de Planificación • Estimaciones de Tamaño, Esfuerzo, Costo y Duración • Métricas de Tamaño • Recursos Humanos y Organización • Evaluación de Factibilidad • Gestión de Riesgos • Gestión de la Calidad • Gestión de la Configuración • Comunicaciones entre los involucrados • Registro y Control de Avance

3. Gestión de Proyectos Bibliografía específica: A Guide to the Project Management Body of Knowledge (PMBok 2004 – Tercera Edición) del Project Management Institute (PMI)

4. Qué es un Proyecto Operaciones y Proyectos • Características Comunes: • llevados a cabo por personas • sometidos a restricciones (recursos) • se planifican, ejecutan, controlan • Diferencias: • Operaciones: Continuos y Repetitivos • Proyectos: Temporales y Únicos

5. Proyecto Un proyecto es un emprendimiento temporal para crear un producto o servicio único. • Temporal: • Tiene inicio y fin • Termina cuando: • se alcanzan los objetivos • o es claro que no se van a alcanzar • o la necesidad ya no existe y el proyecto es cancelado. • La oportunidad o ventana de mercado es temporal • El equipo rara vez sobrevive al proyecto. Pe. campaña política • El resultado permanece. Pe. monumento

6. Proyecto • Singularidad - Producto o Servicio Único: • Es diferente en alguna forma distintiva de todos los productos/servicios similares. • Alcance bien definido / Elaboración progresiva.

7. Proyecto • Forma de organizar actividades que no pueden ser tratadas dentro de los límites operativos normales de la organización. • Resultado de: • demanda de mercado. Pe. central térmica • necesidad de la organización • solicitud de un cliente • avance tecnológico • requisito legal. Pe. IRPF

8. Emprendimientos Relacionados Programa • Conjunto de proyectos manejados en forma coordinada para obtener beneficios que no se obtendrían de manejarlos individualmente. • A menudo incluyen elementos de Operación Continua • Ejemplos: Programa de obtención de fondos Publicación de un periódico Subproyecto • Parte de un proyecto • A menudo contratada a un proveedor • Pe. La instalación eléctrica en un proyecto de construcción.

9. Gestión de Proyectos • Aplicación de conocimientos, habilidades, herramientas y técnicas a las actividades de un proyecto, para satisfacer los requisitos (las necesidades y expectativas) de un proyecto. • Disciplina en sí misma • Incluye: • Identificar requisitos • Establecer objetivos claros y factibles • Equilibrar demandas de Q, alcance, t y costos • Considerar expectativas de stakeholders

10. Stakeholders(accionistas o interesados) • Personas u organizaciones que: • están activamente involucrados en el proyecto • o sus intereses pueden ser afectados positiva o negativamente por la ejecución o el éxito del proyecto. • Tiene diferentes intereses que pueden estar en conflicto. • Ejemplos: • crisis económica mundial • papeleras

11. Alcance • Alcance del producto (final): • sus características • Se mide contra requerimientos. • Alcance del proyecto: • trabajos incluidos (y no) • Se mide contra el plan.

12. Tiempo Recursos Calidad Alcance Necesidades Expectativas Personas Tecnología Proceso Alcance y Expectativas Necesidades Expectativas Balancear Restricciones

13. Gestión de Proyectos Administración General Áreas de Aplicación Relación con otras disciplinas Administración General Comprende planificar, organizar, asignar personal, ejecutar y controlar las operaciones de una empresa de operación continua Áreas de Aplicación • Categorías de proyectos donde hay prácticas generalmente aceptadas que no aplican a todo tipo de proyectos. • Definidas por: • Elementos Técnicos (Pe. desarrollo de SW) • Elementos Administrativos (Pe. licitaciones públicas) • Ramas de la Industria (Pe. automotriz)

14. Áreas de experiencia • Fundamentos de Dirección de Proyectos • Conocimiento del área de aplicación • Comprensión del entorno del proyecto: • cultural y social • internacional y político • físico • Habilidades de dirección general • Habilidades interpersonales

15. Habilidades interpersonales • Comunicación efectiva • Influencia en la organización • Liderazgo • Motivación • Negociación y gestión de conflictos • Resolución de problemas

16. Aspectos clave • La naturaleza intangible del SW causa problemas de gestión. • Las principales actividades de los gestores se centran en: • la planificación • la estimación • control y seguimiento

17. Planificación Bibliografía específica: PMI Practice Standard for WBSs. ¿Es importante planificar?

18. Técnicas y Herramientas de Planificación

19. WBSWork Breakdown Structure – EDT (estructura de desglose de trabajo) • Es una descomposición jerárquica, orientada al producto entregable, del trabajo para lograr los objetivos del proyecto y crear entregables requeridos. • La descomposición es la subdivisión de los productos entregables en componentes más pequeños y fáciles de manejar. • El proceso se repite mientras resulte necesario (y posible) hasta llegar al nivel de paquete de trabajo (=nivel más bajo, se puede estimar el costo y el cronograma de forma fiable). • Organiza y define el alcance TOTAL del proyecto (del producto y del proyecto).

20. WBSEjemplo: Casa Casa Diseño Terreno Materiales Construcción Planos Delimitar Adquirir Cimientos Memoria Descript. Muros Acondicionar Techos Notas:1. No se representan relaciones de precedencia ni posible concurrencia. 2. Es usual presentarlo (en lo posible) en el orden de ejecución, de izquierda a derecha Sanitaria Electricidad Terminaciones

21. WBS Work Breakdown Structure – EDT (estructura de desglose de trabajo) • Puede que no sea posible – planificación gradual. • Sólo representa relaciones composición-descomposición • No representa relaciones de precedencia • Las ramas no tienen por qué ser simétricas • Cada elemento debe tener una persona responsable de su realización • Modelo de proceso implícito

22. WBSContra-Ejemplo: Casa Casa Dormitorios Living Comedor Cocina Baño Principal Niños Huéspedes Notas:1. En este caso hay una descomposición jerárquica del producto (no de las actividades), sin tener en cuenta los productos intermedios. 2. Considerado como WBS, ¿qué opina de la técnica constructiva implícita?

23. WBSDescomposición • Identificar productos entregables y trabajo relacionado: • Analizar alcance y productos entregables de la gestión del proyecto y del producto. • Estructurar el WBS – Opciones: • entregables • subproyectos • fases del ciclo de vida • Descomponer en componentes detallados, que representan productos, servicios o resultados verificables. • Asignar códigos de identificación a componentes • Verificar que el grado de descomposición es necesario y suficiente.

24. WBSEjercicio (Ex. feb 2007) Una empresa distribuidora mayorista desea implantar el paquete de software XYZ para soportar la gestión de inventarios de mercadería, pedidos a proveedores y entregas a clientes. Esta empresa cuenta actualmente con un sistema que funciona con tecnología obsoleta que soporta parcialmente estas funciones. Sus oficinas y depósito están ubicados en un mismo edificio. La empresa no cuenta con equipos informáticos con capacidad disponible como para implantar el paquete.El paquete XYZ tiene previsto un conjunto grande de parámetros para adaptarlo a las necesidades específicas de cada organización. Sin embargo, existe cierto riesgo de que resulte necesario incorporar modificaciones al software. Construya un WBS para el proyecto, considerando que el resultado esperado es contar con el paquete XYZ implantado y funcionando en la empresa, de forma de satisfacer sus necesidades.

25. WBS • Modelo simplificador: • Actividades no aparecen en el tiempo • No hay relaciones de precedencia • Ventaja: • Permite revisar que no olvide nada • Permite gestionar el alcance del proyecto: actividades que no están no son responsabilidad del proyecto

26. Actividad e Hito • Actividad es una parte de un proyecto que se lleva a cabo durante un período de tiempo. • Un Hito es un punto en el tiempo que marca el inicio o el fin de una actividad. • Describir cada actividad • precedentes • duración • producto

27. Grafo de Actividades (CPM) Critical Path Method • Modelo que introduce tiempo y precedencias. • Permite calcular la duración total del proyecto. • Se consideran: • las hojas del WBS (actividades) • las relaciones de precedencia entre ellas • no se admiten circuitos de precedencia

28. Grafo de actividades • Hoy en día lo usual es representar: • actividades por bloques (compatible con Diag. Gantt) • las relaciones de precedencia por flechas (intuitivo) • Hay un nodo Inicio y otro Fin (no se precisan elementos ficticios) • Modelo simplificador: • duraciones fijas • No permite indicar comienzo de una actividad en un punto de la ejecución de otra. Solución: • Dividir actividades • Pe. Con Project poner que no comience hasta que actividad precedente esté cumplida en un 90%

29. Grafo de Actividades i.Electricidad b.Memoria Descript. j.Sanitaria inicio a.Planos h.Techos fin d.Adquirir (Materiales) g.Muros c.Delimitar (Terreno) k.Terminaciones e.Cimientos f.Acondicionar (Terreno)

30. Grafo de Actividades – Conceptos Básicos • Comienzo Temprano (lo antes que puede comenzar respetando las precedencias y las duraciones) • Fin Temprano (la fecha de fin si la actividad comienza lo antes posible y dura lo previsto) • Comienzo Tardío (lo más tarde que puede comenzar la actividad sin afectar la duración del proyecto) • Fin Tardío (lo más tarde que puede terminar la actividad sin afectar la duración del proyecto) • Holgura Total (cuanto se puede atrasar el comienzo de una actividad sin afectar la fecha de fin del proyecto • Camino Crítico: integrado por actividades que si se atrasan, atrasan el proyecto (Holgura Total=0)

31. Grafo de Actividades con Duraciones i (1) b (4) j (2) 0 inicio a (3) fin h (7) c (5) d (5) g (5) k (10) • Colores: • Temprano • Tardío f (8) e (7)

32. Grafo de Actividades con Duraciones 35 36 i (1) 3 7 44 45 b (4) 35 37 7 11 j (2) 0 0 3 43 45 45 inicio a (3) 28 35 fin 7 12 0 3 h (7) c (5) 28 35 3 8 11 16 23 28 d (5) 3 8 g (5) 35 45 23 28 8 16 k (10) • Colores: • Temprano • Tardío 16 23 35 45 f (8) e (7) 8 16 16 23 ¿Cuál es el Camino Crítico?

33. Camino Crítico • ¿Interés de determinar el Camino Crítico? • Atrasos se deben generalmente a: • No se terminaron precedentes • No están los recursos. Pe. huelga

34. PERTProgramEvaluation & Review Technique • Como CPM pero la duraciones variables aleatorias de distribución β y se trabaja con el valor esperado. • Para la duración de cada actividad hace tres estimaciones: “a” (optimista), “m” (más probable) y “b”(pesimista) • Le atribuye distribución Beta (no siempre simétrica) y aproxima: • el valor esperado por E=(a+4m+b)/6, •  por (b-a)/6 y • 2 = [(b-a)/6]2 • Supone: • que las duraciones son variables aleatorias independientes • que el camino crítico tiene duración mayor a cualquier otro • nro. de actividades en el camino crítico suficientemente gde. como para aplicar el Teorema del Límite (la suma tiene distribución normal) por lo que: E proyecto=  E activ.camino crítico 2camino crítico= 2activ.camino crítico

35. PERT Principales limitaciones • El número de actividades que forman el camino crítico debe ser bastante elevado. • Las distintas variables aleatorias deben seguir la misma distribución de probabilidad • Las variables aleatorias deben ser independientes, pero ¿duraciones son v.a. independientes? En SW no. Si el diseño llevó el doble de lo previsto, es razonable que la implementación también lleve el doble. • ¿Y los otros caminos? No se tiene en cuenta que, debido a la aleatoriedad, otras actividades que no forman parte del camino crítico podrían tener una duración mayor que la esperada y pasar a formar parte del camino crítico. PERT muy usado en la construcción, no tanto en SW.

36. HOY ACTIVIDAD ENE FEB MAR ABR MAY JUN JUL AGO SEP OCT NOV DIC WBS 1.0 PLANEAR SISTEMA Especificación aprobada 1.1 Revisar especificación 1.2 Revisar presupuesto Presupuesto aprobado Calendario aprobado 1.3 Revisar calendario 1.4 Desarrollar plan Plan aprobado WBS 2.0 DISEÑAR SISTEMA Diseño aprobado 2.1 Diseño de alto nivel 2.2 Prototipar 2.3 Interfaz de usuario Diseño aprobado 2.4 Diseño detallado Deslizamiento Completada Duración Flotante Crítica Inicio Tarea Fin Ttarea Diagrama de Gantt

37. Un diagrama de Gantt tiene asociado (de forma explícita o no) una utilización de recursos (personas, maquinaria, etc.) para cumplir las actividades El Perfil de Uso permite evaluar si el plan del diagrama es factible (no hay sobre-utilización) y si hay sobre-costos derivados de períodos de ocio El plan final resulta de revisar y ajustar Gantt y Recursos Perfil de Uso de Recursos Sobre- utilización Capacidad del Recurso Sub-utilización Recurso Ocioso Nivel de uso t

38. Ajuste del plan - Técnicas • Nivelado y ajuste en la utilización de los recursos disponibles. • Si duración excesiva  acortar duración total del proyecto: • Camino crítico – para identificar qué ajustar. • Técnicas: • Compresión de actividades– agregando recursos • Paralelizar – riesgo (plazo, costo, calidad)

39. Ajuste del Plan – Acortar Duración • Acortar la duración incrementa el esfuerzo: • Más recursos – costo: • overhead de mayor coordinación y gestión • más líneas de comunicación – malosentendidos, errores, corrección • Paralelizar - en gral.: • costo por retrabajo • La “Zona Imposible”: 8 personas en 10 meses - ¿80 personas en un mes? ¿1.600 personas en 1 día? No se puede comprimir más del 25%. • Extender el cronograma reduce el esfuerzo solo si se reduce el equipo, sino ley de Parkinson.

40. Niveles e Instancias de Planificación • Instancias: • ¿Cuándo se lleva a cabo la planificación? • ¿Qué nivel de detalle se puede obtener antes de detallar los requerimientos? • ¿Tengo que esperar a tener requerimientos detallados para planificar? • Niveles: • Macro, en donde se detallan fases • Micro, con detalle de actividades y componentes

41. Estimaciones Bibliografía: SW Estimation. Demystifying the Black Art. Steve McConnell.

42. Estimación • Para poder planificar se debe estimar: • Esfuerzo • Costo • Duración • Para proyectos pequeños, lo mejor es estimar esfuerzo, dividir entre la productividad y obtener el tamaño.

43. Estimación • Estimación: • Predicción de cuánto va a durar un proyecto o cuánto va a costar. • Meta: • Un objetivo de negocio deseado. • Compromiso: • Promesa de entregar la funcionalidad definida con un nivel específico de calidad en una determinada fecha.

44. Costo /= Precio • La relación entre el costo real de desarrollo y el precio cobrado al cliente se ve influenciada por múltiples factores: • económicos • políticos • del negocio • de la propia organización • del proyecto específico a desarrollar tales como: • oportunidad de mercado • incertidumbre en las estimaciones • condiciones contractuales • volatilidad de los requisitos del sistema • dificultades financieras • Muchas veces se presupuesta para ganar el cliente (Pricing to win). • Pero si las estimaciones se ajustan al presupuesto, ¡error!

45. Estimar vs. planificar • Estimación: • proceso analítico imparcial • objetivo: exactitud • Planificación: • proceso parcial que procura una meta. • objetivo: un resultado particular Estimación =/ Plan

46. Plan Consideraciones basadas en estimaciones precisas: • Crear un WBS completo • Crear un cronograma detallado • Identificar el camino crítico • Priorizar la funcionalidad a entregar • Partir el proyecto en iteraciones

47. Personal no pronto cuando planificado Personal asignado a presentación Funcionalidad inestable eliminada Requisitos eliminados El Proyecto Resultado = 20 meses/persona Estimación = 20 meses/persona Personal reasignado para dar soporte a proyecto anterior Nuevos requisitos Personal menos experiente que lo planificado Nuevos requisitos ¿Buena predicción? • Proyectos afectados por: • eventos externos imprevistos. • cambio de asumpciones. • El proyecto entregado no es el mismo que fue estimado. • control: • Principio de Incertidumbre de Heisenberg: el observar algo lo cambia.

48. Control • Controlo el proyecto para llegar al compromiso. • Ejemplo de la valija. • Tamaño de la brecha: • preparación extra cuidadosa • apretar cronograma, presupuesto o funcionalidades • cambiar metas • Imposible evaluar capacidad predictiva de la estimación, pero sí su habilidad para permitir éxito del proyecto. • Propósito de la estimación: evaluar si metas son suficientemente realistas como para poder controlar el proyecto para alcanzarlas. (20%)

49. Incertidumbre de la Estimación – Cono de Incertidumbre • Cuantas más decisiones tome, menor la incertidumbre.

50. Incertidumbre de la Estimación – Nube de Incertidumbre • Si el proyecto no converge: • proceso caótico • requisitos inestables • tecnología desconocida • negocio desconocido • Errores en la práctica de estimación: • no incluir alcance del proyecto