Gestão de Projetos

Gestão de Projetos Fornecimento de produtos e serviços Demanda de produtos e serviços Planejamento e controle do processo O gerenciamento de um conjunto único de atividades, com início e fim definidos Recursos de produção Consumidores da operação produtiva SLACK (capítulo 16)

Gestão de projetos Projeto é um empreendimento com começo, meio e fim definidos. Seu sucesso depende de: • respeito aos prazo • respeito ao orçamento previsto • atendimento à qualidade especificada • satisfação das expectativas do contratante Projetos estão normalmente associados a operações do tipo • baixo volume/ • alta variedade, • operações únicas.

Fatores Críticos de Sucesso (FCS) de Projetos (SLACK, 1996) • apoio da alta administração • montar a melhor equipe possível- • gerente e membros do grupo de projeto competentes • aprimorar as habilidades comportamentais • continuidade do pessoal do projeto (baixa rotatividade) • canais de comunicação adequados • concentrar-se em garantir o bom funcionamento das interfaces • planejar e definir marcos intermediários • metas claramente definidas com suficiente alocação de recursos • controlar e avaliar resultados (mecanismos de controle) • preparar-se para o inesperado com • planos de contingências e mecanismos de ataque de problemas • administração de conflitos • capacidades de realimentação • respostas aos clientes

Motivos de insucesso • incompetência • ampliação do escopo • falta de experiência • imprevistos (previsíveis/imprevisíveis) • conflitos • falta/má distribuição de recursos • insatisfação/desistência dos clientes • aspectos burocráticos

Planejar e definir marcos intermediários • Conhecer os objetivos globais • Definir marcos intermediários • Utilizar estrutura analítica • Separar o projeto em partes, “pacotes de trabalho” gerenciáveis

Elaborar planos de contingência • Eliminar fontes de possíveis fracassos • Designar um “advogado do diabo” • Utilizar listas de verificação, revisões e ensaios

Administrar conflitos e resistência Situações de mudança geram conflitos Três motivos para a resistência: • as pessoas se sentem confortáveis com o status quo; • elas não entendem o motivo da mudança; ou • têm dúvida sobre a capacidade de conseguir a mudança.

Modelo de Beckhard p/ Mudança Organizacional(Beckhard, Richard – Como preparar hoje a organização do futuro, SP:Futura, 1998) A visão de uma situação futura, interessante para a maioria dos stake-holders pode ser utilizada como um ímã concentrador de energias para manter o comprometimento.

O Modelo de Levin-Schein Em projetos que provocam grandes mudanças organizacionais, o ideal é que a implantação seja feita aos poucos, o que facilita o gerenciamento da mudança. Um modelo que tem sido bem aceito é o do "descongelamento" da empresa, efetivação da mudança e "recongelamento”.

Os “Atores” Organizacionais e Seus Papéis na Mudança A identificação de todos os stake holders e o envolvimento de cada um deles com a mudança desejada representam uma questão crítica relacionada à gestão de projetos com impactos mais profundos na organização.

Elementos de um projeto (SLACK, 1996) • objetivo: um resultado final definido em termos de custos, prazos e qualidade. • complexidade: relacionada ao número de tarefas que precisam ser coordenadas no projeto. • unicidade: um projeto não é, em geral, repetitivo. • incerteza: todo projeto envolve riscos. • natureza temporária: concentração de recursos temporária. • ciclo de vida: os recursos mudam durante o ciclo de vida de um projeto (dividi-lo em fases).

Tipologia de projetos (SLACK, 1996) Os projetos podem ser classificados, de acordo com o grau de incerteza (com relação ao atingimento dos objetivos de custo, prazo e qualidade) e o grau de complexidade (com relação ao tamanho, valor e número de pessoas). • a incerteza afeta o planejamento do projeto • a complexidade afeta o controle do projeto

Incerteza Complexidade Gerência de projetos em ambiente de incerteza

Gerência de projetos em ambiente de incerteza Quando o ambiente de projeto é de rápida mudança, ou incertezas, deve haver flexibilidade para renegociar seu escopo, custos e prazos. A incerteza é inimiga de um planejamento estável.

Ciclo de vida do projeto Todo projeto ocorre em quatro fases: • fase conceitual - identificação de necessidades, estabelecimento da viabilidade, definição de alternativas, desenvolvimento de orçamentos e cronogramas e definição da equipe de trabalho • fase de planejamento - programação de RH, materiais e financeira, estudos e análises, geração de protótipos, análise de resultados e obtenção de aprovação da execução • fase de execução - execução das atividades programadas, monitoração e controle • fase final - encerramento do projeto, aceitação, treinamento do pessoal operacional e realocação dos recursos

Estágio 1 Compreensão do ambiente do projeto Estágio 2 Definição do projeto Mudanças Estágio 3 Planejamento do projeto Ações corretivas Estágio 4 Estágio 5 Execuçãotécnica Controle doprojeto Ciclo de vida do projeto (SLACK, 1996)

Ciclo de vida do projeto (SLACK, 1996) Para SLACK, são 5 as fases de um projeto: • compreensão do ambiente do projeto - fatores internos e externos que podem influenciar o projeto • definição do projeto - estabelecimento dos objetivos, do escopo e da estratégia para o projeto • planejamento do projeto - decisão de como o projeto será executado • execução técnica - desempenho dos aspectos técnicos do projeto • controle do projeto - garantia de que o projeto está sendo executado de acordo com os planos

Geografia Usuários Economia Consumidores Governo Concorrentes Recursos Outros projetos Subcontratados Estratégia da empresa Fornecedores Cultura nacional O ambiente do projeto (SLACK, 1996) Oprojeto

Falta de informação Impacto na sociedade Economia Outros projetos Governo/política Concorrentes Novas tecnologias Clima Mudanças no cliente/resistência Finanças da empresa Fornecedores Questões ambientais O ambiente do projeto (situação real) Oprojeto

Objetivos do projeto (SLACK, 1996) Bons objetivos são claros e mensuráveis. Um método útil para a definição de objetivos é desmembrá-los em três partes: • propósito - garantir que a produção atinja as metas estabelecidas sejam atingidas para o nível de produção • resultado final - um relatório que identifique as causas de perda de produção e recomende formase melhorar o desempenho • critérios de sucesso - o relatório deve ficar pronto até o dia TAL, possibilitando a melhoria da produção em X ton/mês e com custo inferior a R$ Y

Objetivos de desempenho do projeto Qualidade(Projeto de um novo avião) Tempo(Evento Comemorativo) Custo(Projeto de preço fixo)

O Gerente de Projeto (SLACK, 1996) As características importantes a um gerente de projeto: • conhecimento e experiência coerentes com as necessidades do projeto • experiência estratégica e liderança • experiência técnica na área do projeto • competência interpessoal e habilidade com pessoas • histórico de realizações anteriores

Universo do conhecimento da gestão de projetos Para o Project Management Institute (www.pmi.org), gerenciar projetos consiste em considerar oito áreas (PMBoK – Proj.Man.Body of Knowledge): • escopo – abrangência, delimitações • tempo – prazos, recursos • custo - orçamento • qualidade – especificações • comunicações – sistema de controles • recursos humanos – competências e dimensionamento • contratos e fornecimentos - MRP • gerência de risco – variáveis independentes

Recursos Humanos Três perspectivas diferentes da gestão dos recursos humanos para projetos: • aspecto administrativo - recrutamento, administração de salários, benefícios, férias etc. • alocação de mão-de-obra - quantidade e qualificação de pessoas necessárias • aspecto motivacional e de comportamento - treinamentos necessários, gerenciamento do ambiente de trabalho e conflitos

Método tradicional Tarefa 3 Tarefa 1 Tarefa 2 Método de superposição de etapas (GANTT) Tarefa 1 Economia de tempo Tarefa 2 Tarefa 3 Superposição de etapas (fast track) Quando o tempo não for um fator importante, as diversas etapas de um projeto podem ser realizadas seqüencialmente (em série), sem que seja necessária preocupação maior com a coordenação de atividades. Mas a maior parte dos projetos têm limitação de tempo, exigindo que se superponham etapas.

Planejamento de projetos (técnico x gerencial) Planejamento técnico • por quê fazer ? • o que fazer ? (o como técnico) • onde fazer ? Planejamento gerencial • quando fazer ? • como fazer ? • quem fará ? • quanto fazer ?

Atividades de Planejamento (técnico x gerencial) O planejamento inclui a fixação de objetivos, previsão de recursos, antecipação de dificuldades e esboço de soluções. São dois os enfoques: técnico e gerencial. Planejamento técnico • conhecer a situação • definir objetivos • fixar a estratégia • identificar as atividades • seqüenciar atividades • identificar recursos definir tempos • fixar datas • rever tudo Planejamento gerencial • realizar a articulação política • selecionar pessoas-chave • definir esquema de comunicação • identificar necessidades de treinamento • executar treinamento • realizar auditoria gerencial • tomar medidas corretivas • monitorar aspectos comportamentais • realizar aconselhamento

PERT/CPMProgram Evaluation and Research Technique/ Critical Path Method) • Ferramenta de Planejamento, Controle e Avaliação de projetos • Lista de Atividades • Prazos e recursos • Interdependência • Datas: • Início mais cedo e mais tarde • Fim mais cedo e mais tarde • Folgas • Caminho Crítico

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