Verdibasert ledelse – godt egnet i endringsprosesser?

1. Verdibasert ledelse – godt egnet i endringsprosesser? Enhetsleder og masterstudent Kjersti Vardeberg 18.februar 2010

2. - en liten presisering…  • Hva er verdibasert ledelse? • Er verdibasert ledelse som metode egnet i endringsprosesser i en organisasjon?

3. Endringsledelse Situasjonsbestemt ledelse Transaksjonsledelse Transformasjonsledelse Målstyring Human Resourse Management (HRM) Balansert målstyring MANAGEMENT Total kvalitetsledelse (TQM) Selvledelse Regelstyring Kommunikativ ledelse Administrativ ledelse Faglig ledelse Verdibasertledelse New Public Management

4. Regelstyring § • Opprinnelse: Byråkratisk organisasjon, fabrikker og offentlige organisasjoner i etterkrigstida • Styringsfilosofi: Regel- og normutvikling i organisasjonene, ”en regel for alt” • Målesystem: Saker bedømmes i henhold til reglene, ”det som er riktig” • Minner om pliktetisk tankesystem: Handle etter den maksime at du vil den skal kunne bli en allmenn lov

5. Målstyring • 1987: Målstyring vedtatt som ledelsesform i det offentlige Norge for å løse opp regelstyringen • Opprinnelse: Mer komplekst samfunn som ble vanskeligere å regulere • Styringsfilosofi: Retning og intensjon ut fra mål for virksomheten. Gir større frihet, mer selvstendig handling fra medarbeidere • Reglene går fra å være ”lover” til å bli rettledninger for handling

6. ……målstyring • Målesystem: Vurdering av om en har nådd tallfestede mål, og faktorer som påvirker dette. Planlegging – implementering – evaluering. • Konsekvensetisk tankesystem: Du skal handle slik at det gir mest mulig godt for flest mulig

7. Verdibasert (-orientert) ledelse • Verdibasert ledelse er å mobilisere og motivere organisatoriske handlinger på basis av ønskede verdier, og å avdekke og avgrense innslaget av handlinger og beslutninger som uttrykker førbevisste og ikke-ønskede verdier • Aadland (2004)

8. Verdier • ”En verdi er en vedvarende tro på at en spesiell handlemåte eller sluttilstand personlig og sosialt er å foretrekke framfor en annerledes handlemåte eller sluttilstand” Milan Rokeach (1976) i Kaufmann & Kaufmann (2009) • ”Verdier er distinksjoner. De uttrykker at noe er bedre enn noe annet. (…) Verdier gir retning uten å bli spissfindig konkrete. (…) Verdier er ønskverdige kvaliteter ved handlinger eller formål” • Aadland (2004)

9. 4 mulige studieposisjoner for å studere verdier • Verdier som teoretiske begrep • Verdier som aktøren sitt motivgrunnlag • Verdier som mottageren sitt tolkningsgrunnlag • Verdier som analysebegrep Aadland (2004)

10. Åpne og skjulte verdier – det vi ser og det vi ikke ser • Åpne verdier: Verdier som er lette å formulere, og som det på overflaten er stor enighet om • Skjulte verdier: Verdier som det er lite åpenhet om, men som kan være sterkt styrende

11. Verdibasert ledelse – noen kjennetegn • Opprinnelse: To tradisjoner fra USA og Danmark (og kanskje en norsk?). Stadig utvikling • Overordnet mål: Å styrke etisk sensitivitet og forvalte meningsskapende prosesser i organisasjonen • Fokus på det som er viktig, ikke det som er riktig • Tar verdier i bruk som kjernefokus. Peker ut retningen, intensjonene og mobiliserer handlingsvilje • Dygdsetisk tankesystem: Du skal handle slik at du kan fortelle dine barn om det med stolthet • Mellom tillit og kontroll • Den store utfordringen: At verdier ikke bare blir fine ord, men realisert i den konkrete hverdagen

12. Sentrale redskaper • Sensemaking (Weick, 1995) • Den verbale, mellommenneskelige prosessen med å tolke handlinger og hendelser, og skape rammer for felles forståelse • Skjer tydeligst når verden oppleves annerledes enn forventet, og i tilbakeblikk • Sosial konstruktivisme (Berger & Luckman, 1966) • Virkeligheten er ikke, den skapes. Forståelse bygges opp gjennom språk og sosiale prosesser • Kommunikativ ledelse (Eriksen, 1999) • Den tvangsfrie diskurs. Argumentasjon bygd på kunnskap, aksept av tvangen i de beste argumentene • Organisasjonskultur (Aadland, 2004) • Mønster av åpenbare og skjulte verdier som manifesterer seg i kulturuttrykk • ”Måten vi gjør tingene på her hos oss”

13. + Den ansatte opplever mening og engasjement, eierskap Stolthet over jobben når det er i tråd med egne verdier Takler det uventede Utfordrende og spennende lederkonsept - Stort ansvar på den enkelte. Ingen fasit. Folk handler ikke slik de sier de vil handle Verdier – handling henger sammen, men ikke systematisk og forutsigbart Verdier kan ikke impementeres Kan lett bli fine ord Kan være tidkrevende + og – ved verdibasert ledelse

14. Visjon for Helse Sør-Øst • Gode og likeverdige helsetjenester til alle som trenger når de trenger det, uavhengig av, alder, bosted, kjønn, økonomi og etnisitet.

15. De nasjonale verdiene                   For Helse Sør-Øst betyr dette...

17. …. endringssamfunnet og det fleksible mennesket…. • Sennett (2001)

18. Årsaker til motstand mot endringer • Manglende tillit • Manglende tro på at endringer er nødvendig • Manglende tro på at endringer lar seg gjennomføre • Økonomiske trusler • Relativt høye omkostninger • Frykt for å mislykkes • Tap av makt og status • Trusler mot verdier og idealer • Uvilje mot innblanding • Yukl (2002)

19. Ledelse i endringsprosesser • Ledelse er administrasjon, kultur- og relasjonsbygging. • Endringsprosesser krever mer av alt! • Colbjørnsen (2004)

20. Transformasjonsledelse • Å skape bevissthet om og aksept for gruppens konkrete og overordnede mål, og få de ansatte til å se ut over sine egne interesser til beste for gruppen • Får ansatte til å yte ekstra innsats • Bass (1990)

21. Tranformasjonsledere • Karisma • Visjon og overordnede mål. • Stolthet, respekt og tillit • Inspirasjon • Høye forventninger og anstrengelser • Viktige mål uttrykt på enkle måter • Intellektuell stimulering • Intelligens, rasjonalitet og grundig problemløsning • Individuelle hensyn • Oppmerksomhet, individuell behandling, råd • Bass (1990)

22. Verdibasert (-orientert) ledelse • Verdibasert ledelse er å mobilisere og motivere organisatoriske handlinger på basis av ønskede verdier, og å avdekke og avgrense innslaget av handlinger og beslutninger som uttrykker førbevisste og ikke-ønskede verdier(Aadland 2004)

23. Mine erfaringer • Informasjon – mange ganger! • Tydelige rammer • Motivasjon • Deltagelse og medvirkning • Kommunikasjon • Eksempelets makt

24. Takk for oppmerksomheten!

25. Referanser • Bass, Bernard M (1999). From Transactional to Transformational Leadership: Learning to share the Vision (Gjengitt i Ø. Martinsen (2004) Perspektiver på ledelse. Gyldendal Akademisk) • Berger & Luckmann (1966). The social construction of reality. Anchor Books • Colbjørnsen, Tom (2004). Ledere og lederskap. Fagbokforlaget • Eriksen, Erik Oddvar (1999). Kommunikativ ledelse. Fagbokforlaget • Kaufmann, Geir og Kaufmann, Astrid (2009). Psykologi i organisasjon og ledelse. Fagbokforlaget • Sennett, Richard (2001). Det fleksible mennesket. Personlige konsekvenser av å arbeide i den nye kaptalismen. Fagbokforlaget. • Weich, Carl (1995). Sensemaking in organizations. Sage, Thousand Oaks • Yukl, Gary (2002). Leadership in organizations. (Gjengitt i Ø. Martinsen (2004) Perspektiver på ledelse. Gyldendal Akademisk) • Adland, Einar (2004). Den truverdige leiaren. Samlaget