Herbert Hax Unternehmen und Unternehmer in der Marktwirtschaft

1. Herbert HaxUnternehmen und Unternehmer in der Marktwirtschaft Kapitel 6: Information, Kontrolle und Anreize

2. Überblick • A. Informationsasymmetrie und opportunistisches Verhalten • B. Delegation von Entscheidungen • C. Trennung von Eigentum und Unternehmensleitung • D. Corporate Governance • Erfolgsabhängige Entlohnung von Managern • Wertorientierte Unternehmensführung und Kapitalmarkt • Quelle

3. A. Informationsasymmetrie und opportunistisches Verhalten B. Delegation von Entscheidungen

4. Unternehmensaufbau

5. hierarchischer Aufbau

6. Vorteile alle Informationen können, auch in ihrer Wirkung untereinander, berücksichtigt werden zentrale Entscheidungsmacht, die alle Faktoren berücksichtigen kann Nachteile riesige Informationsflut kann nicht bewältigt werden „Informationsasymmetrie“ Mitarbeiter könnten aus persönlichem Interesse Informationen fälschen und sich nicht alle den Weisungen der Leitung unterordnen „opportunistisches Verhalten“ hierarchischer Aufbau

7. Vorteile Entscheidungen werden dort getroffen, wo maßgebliche Informationen vorliegen Unternehmensleitung wird entlastet und kann sich auf andere Aufgabenbereiche konzentrieren Nachteile Problem der Kontrollierbarkeit durch „Informationsasymmetrie“ Koordinationsbedarf opportunistischem Verhalten kann auch hier auftreten Delegation von Entscheidungen=Übertragung von Entscheidungsmacht auf Teilbereiche aller Ebenen

8. „Management by Exception“ • Unternehmensleitung kontrolliert und überwacht anhand von abgestimmten Informationen das Geschehen im Unternehmen • greift nur ein, wenn dies unbedingt notwendig erscheint

9. Kontrolle-das interne Rechnungswesen- • ermittelt Periodenerfolge durch standardisierte buchhalterische Methoden • kann durch Gegenüberstellung von Kosten und Leistung den unmittelbaren Erfolg von Teilbereichen, Produkten und Entwicklungen bestimmen • auch Faktoren wie Reklamationen, Qualitätsmängel und Konkurrenzentwicklungen etc. können in einem Kennzahlensystem erfasst und einbezogen werden • →dient der Kontrolle selbstständiger Entscheidungsträger • →ermöglicht Vorgabe konkreter Ziele

10. intrinsische Ziele Motivationen, die sich unmittelbar auf die Arbeit beziehen z.B. Freude an Arbeit und Ergebnissen, aber auch Abneigung gegenüber Tätigkeiten extrinsische Ziele Motivation, die direkt auf Belohnung ausgerichtet ist z.B. Prämien bei besonders guter Leistung Motivation-persönliche Ziele von Mitarbeitern- beide sind von gleichgroßer Bedeutung

11. Delegation →Schaffung von selbstständigen und eigenverantwortlichen Positionen →Erfolg führt zu Anerkennung und Ansehen bei Kollegen und Vorgesetzten Belohnungssystem →gute Leistung führt zu am Erfolg ausgerichteten Geldprämien →schlechte Leistung wird mit Sanktionen bestraft Motivation-Möglichkeiten der Unternehmensleitung-

12. Fazit:Delegation= Information, Kontrolle und Motivation

13. C. Trennung von Eigentum und Unternehmensleitung • Eine/mehrere Personen werden mit der Leitung beauftragt • Bsp. Aktiengesellschaft: Vorstand übernimmt Unternehmensleitung; Mitglieder meist nicht als Aktionäre beteiligt • Vorteil: ein Unternehmer kommt an ein Unternehmen Eigentümer kann sich aus der Führung zurückziehen •  Prinzipal-Agenten-Beziehung

14. „Shareholder Value“ • = wertorientierte Unternehmensführung • Gefährdung der Eigentümerinteressen durch opportunistisches Verhalten der Manager • Problematik: Verschaffung von Annehmlichkeiten gerechtfertigt? •  „Empire Building“

15. D. Corporate Governance • = Vorkehrungen zur Verhinderung bzw. Einschränkung opportunistischen Verhaltens von Unternehmensleitern • AktG stärkte die Stellung des Vorstands • „Führerprinzip“: Hierarchie  1. „Wohl des Unternehmens“ 2. Aktionärsinteressen • Problematik:  inhaltsleere Floskeln  nicht mehr im Gesetzestext enthalten

16. Rolle des Aufsichtsrates • Funktion: 1. Überwachungsorgan 2. Gremium • Strikte Trennung von Aufsichtsrats- und Vorstandsmitgliedern • Wandel: Einbeziehung der Arbeitnehmerinteressen  Gremium • Mitglieder sind oft ehemalige Vorstandsmitglieder  besondere Qualifikation • Deutscher Corporate Governance Kodex

17. Rechnungslegung und Prüfung • = Aufstellung und Veröffentlichung regelmäßiger Abschlüsse für bestimmte Rechnungsperioden • Nach „Corporate Governance“: zur Information der Aktionäre und des Kapitalmarkts über die Struktur der Finanzierung eines Unternehmens • Prüfung durch ausgewählten Prüfer:  Schlüsselstellung  Unabhängigkeit von großer Bedeutung  erschwert ein opportunistisches Verhalten des Vorstands

18. E. Erfolgsabhängige Entlohnung von Managern • 2 Arten von Bemessungsgrundlagen: 1. Bemessung der buchhalterischen Erfolgsrechnung 2. Bemessung nach dem Markt

19. Bemessung der buchhalterischen Erfolgsrechnung • = Gegenüberstellung von Gewinn und Verlust in einer Periode • Anreizkompatibilität • Bsp. Für Modifizierung:  Verwendung von kalkulatorischen Zinsen  Residualgewinn als Bemmesungsgrdl. • Anreiz: Investition mit hohem Kapitalwert

20. Bemessung nach dem Marktwert • Bemessung nach dem Marktwert der Aktien  Shareholder Value (= Produkt des Kurswertes und der Anzahl der Aktien, falls das Unternehmen eine Aktiengesellschaft ist) • Anreiz: hoher Shareholder Value • Bsp. für Modifizierung: Aktienoptionsprogramme Anreiz: Investitionen mit hohen Erfolgsaussichten und gleichzeitig hohem Risiko

21. Problem: Manipulation Lösung: Aufsichtsrat und Regelungen aus der Corporate Governance

22. F. Wertorientierte Unternehmensführung und Kapitalmarkt  Ziel: Werterhöhung der Unternehmensanteile

23. G. Quelle-Reinhard H. Schmidt „Kontinuität und Wandel bei der Corporate Governance in Deutschland“- • Wessen Interesse zählt bei wichtigen Entscheidungen? • Stellt die Kontrolle des zielorientierten Handelns der Manager das Hauptproblem der C.G. dar?

24. Zu Frage 1 • „Manager sollten so sehr wie möglich im wohlverstandenen Aktionärsinteresse handeln, auch wenn dies ihren eigenen Interessen widerspricht“ • Daraus folgt ein häufiger Konflikt zwischen Managern und Aktionären • Neben den Interessen der Aktionären sind natürlich auch Interessen anderer Beteiligter wie Kreditgeber und Arbeitnehmer relevant, doch sollten diese eigentlich keinen Einfluss auf Entscheidungen haben.

25. Zu Frage 2 Zwar scheint diese Frage wichtig für den Erfolg der Corporate Governance zu sein, jedoch wird dieses Problem laut R. Schmidt überschätzt und wird deswegen auch nicht weiter behandelt.

26. Ende Danke für eure Aufmerksamkeit