Palestra : Melhoria de Processos Através Da Combinação de 6 Sigma com a Ferramenta Lean

1. Palestra : Melhoria de Processos Através Da Combinação de 6 Sigma com a Ferramenta Lean barreiras

2. Questão de Excelência em Gestão Modelo de Excelência em Gestão-PNQ: Self assessment

3. Resultados : • Caixa • Margem • Retorno sobre ativos • Crescimento • Clientes Metas dos Presidentes

4. Clientes : • Necessidades e expectativas • Produtos e Serviços • Desenvolvimento, produção e entrega • Avaliação : Satisfação, lealdade, retenção, tempo e qualidade da solução de problemas

5. Pessoas: • Clima organizacional • Satisfação e motivação • Lealdade

6. Processos : • Principais • Apoio • Fornecedores A maior motivação para uma empresa implantar um programa de melhoria de qualidade de processos, a exemplo do Six Sigma, é : Aumento da lucratividade, do retorno para os acionistas ? Six Sigma

7. QUAIS AS PRINCIPAIS RAZÕES E MOTIVOS PARA FOCAR EM QUALIDADE ? Quais são as principais formas de aumentar a satisfação e a lealdade dos clientes e funcionários? Descobrir quais são os produtos e processos que : Geram mais insatisfações e frustrações para os mesmos PNQ-Processos

8. 6 SIGMA - Características : • Visão Outside-In-CTQ Clientes • Fazer Melhor • Redução de variabilidade • Controle Estatístico de Processo • Aplicado a processos que trabalham acima da capacidade, como em serviços ? Six Sigma

9. Livro Lean Seis Sigma Para Serviços • LEAN - Características : • Visão Inside-Out • Fazer mais Rápido, mais eficiente • Redução de desperdício, tempo de set-up, custos e atividades que não agregam valor • Melhoria do lead-time e fluxo do processo Metas dos Presidentes

10. Forma encontrada para alinhar as metodologias : W O R K - 0 U T • 6 SIGMA : • Visão Outside-In • Melhor • Redução de variação e Controle Estatístico de Processo • Aplicado a processos que trabalham acima da capacidade • LEAN : • Visão Inside-Out • Mais Rápido, mais eficiente • Redução de desperdício, tempo de set-up, custos e atividades que não agregam valor • Melhoria do lead-time e fluxo do processo

11. Livro O Work-Out da GE • WORK-OUT : • Metodologia para gestão participativa • Equipes multifuncionais e multi- hierárquicas • Discussão de problemas – o que acontece hoje que não deveria acontecer • Discussão de soluções – o que deveria acontecer que não acontece hoje • Debates com a administração para aprovação ou rejeição das propostas de soluções Metas dos Presidentes

12. Work Out Dinâmica para Integração Lean com Seis Sigma

13. Atividades pré – Work-Out Identificação dos Indicadores

14. Desafio : Melhoria do fluxo dos processos, redução dos gargalos, restrições, tempo de set-up, atividades que não agregam valor e geram desperdícios Visão Tradicional da Melhoria de Processos 1ª Fase – AS IS Entrada Processamento Saída 2ª Fase – SHOULD BE Entrada Processamento Saída • Conclusões : • Tempo longo para percorrer os processos de A até Z, perda de tempo, baixo compromisso • Melhoria de todos processos, inclusive os que não são críticos ou gargalos, gerando novos problemas FOCAR NOS PONTOS REALMENTE IMPORTANTES DO PROCESSO

15. Desafio : Melhoria do fluxo dos processos, redução dos gargalos, restrições, tempo de set-up, atividades que não agregam valor e geram desperdícios Simplicidade & Eficiência Devemos observar de forma sistêmica e sistemática as questões: - "O que mudar" - "Para que mudar " - "Como Mudar” “... O mundo é complexo, os líderes trazem clareza… ...Os melhores presidentes usam sua perspicácia nos negócios para reduzir a complexidade, seja ela interna ou externa à empresa, ao básico de ganhar dinheiro. Eles curtem esse desafio mental” Ram Charan -Livro Perspicácia

16. Desafio : Melhoria do fluxo dos processos, redução dos gargalos, restrições, tempo de set-up, atividades que não agregam valor e geram desperdícios Método Proposto para Melhoria Contínua Entrada Processamento Saída FOCO! Visão CLIENTE • Conclusões : • Começar a melhoria de processos pelo final, de trás para frente • Identificar como nossos clientes nos medem, o que eles consideram mais importante • Gerar indicadores de desempenho que possam medir se os requisitos dos clientes estão sendo atendidos • Identificar através da performance destes indicadores, onde estão os gargalos e as restrições do processo, que precisam ser corrigidos em primeiro lugar

17. Desafio : Melhoria processos a partir da visão do Cliente(identificando suas necessidades e expectativas. Parte I: Identificação de Oportunidades de Melhorias e Indicadores 1. DEFINIÇÃO DE MÉTRICAS E PROCESSOS FONTE: GALLUP STUDY 3ª : CONSULTORIA IMPECÁVEL (ATENDIMENTO DE 1ª LINHA) 2ª : DISPONIBILIDADE (ATRASOS) 1ª : ACURÁCIA (ERROS) ENTENDIMENTO DA HIERARQUIA DAS NECESSIDADES DE CLIENTES

18. Parte I: Identificação de Oportunidades de Melhorias e Indicadores 1. DEFINIÇÃO DE MÉTRICAS E PROCESSOS • - Mapear os Produtos e/ou Serviços ENTREGUES para os nossos clientes: • - Com base nos indicadores de Produtos/Serviços, quais são os que: • - Geram ALTO índice de: • - Frustração; • - Insatisfação; • - Reclamações; • - Risco para o Negócio; • - “Tiram o sono” • - Geram gargalos, filas, restrições

19. Parte I: Identificação de Oportunidades de Melhorias e Indicadores 1. DEFINIÇÃO DE MÉTRICAS E PROCESSOS INDICADOR DISPONIBILIDADE ACURÁCIA PRODUTOS- SERVIÇOS • Extratos de Clientes Controle/Renovação da Documentação • Atendimento das dúvidas / Reclamações • Apuração de Ganhos de Capital • Consultoria financeira / oferta de produtos investimentos • Prazo de Liberação (quinto dia útil) • Prazo de Renovação (até o vencimento) • Prazo de Resolução • Prazo de Disponibilização para o gerente (5 dias antes do final do mês) • Disponibilização PAC (08:00Hs diário) • 24Horas / 7 Dias • Relatórios Substituídos / ocorrências junto a área Operações • Documentação 100% atualizada • Índice de resolução (resolvidos / total) • Informação não atualizada / incorreta / inexistente • Pesquisa de satisfação • Rendimento carteira

20. Análise de Indicadores

21. Parte II: Análise dos Indicadores Foco: Diminuição da Variabilidade! 2. ENTENDIMENTO DOS PROCESSOS E INDICADORES Desafio : É preciso combater o inimigo #1 da Gestão de Processos : VARIAÇÃO Todavia, o pensamento voltado para a melhoria da média dos processos, sempre orientou os projetos de Qualidade da empresa

22. Parte II: Análise dos Indicadores Foco: Diminuição da Variabilidade! A Motorola havia procurado um nome de fácil memorização para causar impacto na organização, quando o novo conceito de Redução de Variaçãofosse apresentado. . EmSeis Sigmaelesencontraram o que procuravam! Lean é ligado à velocidade, eficiência e eliminação de desperdícios.A meta do Lean é acelerar a velocidade de qualquer processo através da redução de desperdício em todas as suas formas. De acordo com Warren Buffett, “o melhor tipo de investimento que se pode fazer é um no qual um retorno enorme resulta de um incremento muito pequeno em capital investido” Livro Lean Seis Sigma

23. 53 Parte II: Análise dos Indicadores Dilema: Média versus Variação 2. ENTENDIMENTO DOS PROCESSOS E INDICADORES FOCO! Janeiro 17 42 61 58 79 32 57 118 42 48 49 58 62 86 58 46 76 86 104 29 59 45 69 47 67 56 66 55 25 43 53 53 Tempo de Processamento Típico (dias) VARIAÇÃO! <VISÃO CLIENTE> Fevereiro Min = 17 Max = 118 MÉDIA <VISÃO INTERNA> Março Average

24. Parte II: Análise dos Indicadores Dilema: Média versus Variação 2. ENTENDIMENTO DOS PROCESSOS E INDICADORES Anterior Melhorado 12 27 24 7 13 15 7 4 16 18 8 6 Melhoramos a média em 29% !!!! 20 23 25 6 14 2 10 24 Mas o cliente sente a Variação e cancela a próxima compra ! 11 2 30 6 16 5 Média 15,8 11,2 Desvio 7,0 9,0

25. 30 25 20 15 10 5 0 Parte II: Análise dos Indicadores Dilema: Média versus Variação 2. ENTENDIMENTO DOS PROCESSOS E INDICADORES Processo Defeituoso aos olhos dos Clientes = Sigma Baixo Melhoria Interna com foco na média do processo Melhoria geral com foco na variação do processo = Sigma Alto • Média =8 dias • Desvio padrão=1 dia • Intervalo entre > e < = 2 d • Média = 8 dias • Desvio padrão =6 dias • Intervalo entre > e < = 15 d. 50% melhor Igual • Média = 16 dias • Desvio Padrão = 10 dias • Intervalo entre > e < = 25 d. 10 x MELHOR CLIENTES RECLAMAM ! CLIENTES NÃO SENTEM A MELHORIA CLIENTES RECONHECEM A MELHORIA

27. Atividades durante Work-Out Melhoria Indicadores

28. Parte III: Melhorias dos Indicadores 3. MELHORIAS DOS INDICADORES A maneira mais direta de propormos as melhorias a um processo é trabalhar com os resultados já gerados pelos mesmos: o princípio é bastante fácil; aprende-se com os casos de sucesso do processo para se implementar as melhorias às situações em que não se chegou à meta esperada. Além disso, entendendo também os casos de insucesso (não atendimento às metas propostas pelo cliente) pode-se pensar nas causas reais dos problemas e as maneiras para se evitar com que os problemas voltem a acontecer. RUIM TOME CERCA DE 10 A 20% DOS PIORES CASOS PARA SE ENTENDER AS CAUSAS DO NÃO CUMPRIMENTO DA META, BEM COMO NO QUE PODERIA SER FEITO PARA NÃO SE REPETIR O PROBLEMA Indicador META TOME CERCA DE 10 A 20% DOS MELHORES CASOS PARA SE ENTENDER O QUÊ FOI FEITO DE BOM/ SUCESSO E COMO ESTAS AÇÕES PODEM SER APLICADAS NOVAMENTE NO PROCESSO, GARANTINDO O BOM NÍVEL DO PROCESSO BOM Tempo

29. Parte III: Melhorias dos Indicadores 3. MELHORIAS DOS INDICADORES Observações Problemas do processo Casos de horror = Eliminar Performance Processo Expectativa do Cliente Soluções do processo Casos Sucesso = Repetir mais vezes • Análise derivada dos projetos : • Expectativa do Cliente x • Performance do Processo: • Média • Variação do Processo

30. Benefícios do uso integrado das metodologias : • Foca na variação e melhora a média(de graça) • Aponta os problemas e as soluções simultaneamente • Reduz tempo médio desenvolvimento de um projeto • Custo ou investimento necessário tende a 0 • Permite entendimento de qualquer problema real de qualquer área, tendo a estatística como tradutora entre o problema e a solução • Melhora fluxo do processo, aumenta eficiência, a velocidade, reduz setup e custos e reduz desperdícios e atividades que não agregam valor

31. Parte III: Melhorias dos Indicadores 3. MELHORIAS DOS INDICADORES CAUSA MOTIVOS (PORQUÊS) OUTRAS CONSEQUÊNCIAS O QUÊ PODERIA SER FEITO PARA EVITAR REPETIÇÃO ? RUIM Indicador META BOM Tempo DATA MOTIVO DA QUEDA OUTRAS CONSEQUÊNCIAS PODERIA SER APLICADO EM TODO O PROCESSO?

32. Parte III: Melhorias dos Indicadores 3. MELHORIAS DOS INDICADORES Toda a análise anterior, pode agora ser expressa através de um plano de ação, ou seja, implementar as mudanças observadas em todo o processo de diagnóstico das causas e soluções CAUSA MOTIVOS (PORQUÊS) RESPONSÁVEL DATA OUTRAS CONSEQUÊNCIAS O QUÊ PODERIA SER FEITO ? PLANO DE AÇÃO CAUSA O QUÊ FAZER? QUEM? QUANDO? PORQUÊ? COMO? ONDE? QUANTO? INICIO FIM DATA MOTIVO DA QUEDA RESPONSÁVEL OUTRAS CONSEQUÊNCIAS PODERIA SER APLICADO EM TODO O PROCESSO?

33. Parte III: Melhorias dos Indicadores 3. MELHORIAS DOS INDICADORES Com as implementações das mudanças/ melhorias, deve-se observar agora uma melhoria do indicador ao longo do tempo, estabilizando o patamar de qualidade próximo aos níveis requeridos pelo cliente (meta). RUIM Indicador META BOM DEPOIS DAS AÇÕES ANTES DAS AÇÕES DATA DA AÇÃO

34. Parte III: Melhorias dos Indicadores 3. MELHORIAS DOS INDICADORES Um ponto muito importante nas análises dos resultados (até mesmo na investigação das causas) é observar a tendência dos dados. Isto é: TENDÊNCIA POSITIVA TENDÊNCIA NEGATIVA NENHUMA TENDÊNCIA Indicador Indicador Indicador Tempo Tempo Tempo COM O PASSAR DO TEMPO, A TENDÊNCIA DO INDICADOR É SUBIR/ AUMENTAR COM O PASSAR DO TEMPO, A TENDÊNCIA DO INDICADOR É BAIXAR/ DIMINUIR COM O PASSAR DO TEMPO, NÃO HÁ NENHUMA TENDÊNCIA CLARA DO INDICADOR (ESTABILIZAR)

35. Parte III: Melhorias dos Indicadores 3. MELHORIAS DOS INDICADORES Observe as tendências anteriores e as após as melhorias ... Veja como o processo está muito mais controlado (sem grandes oscilações) e gerando resultados dentro da meta do cliente TENDÊNCIA DE QUEDA TENDÊNCIA DE QUEDA Indicador META TENDÊNCIA DE SUBIR TENDÊNCIA DE ESTABILIZAR DATA DA AÇÃO DEPOIS DAS AÇÕES ANTES DAS AÇÕES

36. Parte III: Melhorias dos Indicadores 3. MELHORIAS DOS INDICADORES Após a constatação das melhorias do processo, deve-se documentar os indicadores antes e depois das ações, causas dos problemas e plano de ações. O documento proposto está colocado abaixo (Gráfico 4-Blocks): PROCESSO ANTES DAS AÇÕES PROCESSO DEPOIS DAS AÇÕES RUIM RUIM META META INDICADOR INDICADOR BOM BOM CAUSAS & OPORTUNIDADES IDENTIFICADAS PLANO DE AÇÃO DATA CAUSAS MOTIVOS PORQUÊS DATA CAUSAS AÇÕES RESP.

38. Exemplos Práticos

39. Melhoria do cumprimento do tempo de instalação nas cidades sitiadas P I R A C I C A B A 45% S A N T O S 17% Tempo reparo

40. Melhoria do cumprimento do tempo de reparo nas cidades sitiadas P I R A C I C A B A 43% 39% S A N T O S Estrategia Work out

41. INDICADORES - PAINEL DE CONTROLE Indicador Antes Indicador Depois 23:00 23:00 22:00 22:00 21:00 21:00 20:00 20:00 19:00 19:00 18:00 18:00 17:00 17:00 16:00 16:00 15:00 15:00 14:00 14:00 13:00 13:00 12:00 12:00 11:00 11:00 10:00 10:00 09:00 09:00 08:00 08:00 07:00 07:00 06:00 06:00 7/jul 21/jul 28/jul 14/jul 4/ago 30/jun 11/ago 2/set 21/set 19/ago Objetivo Diário Liberação Diária Tendência Atual Objetivo Diário Liberação Diária Tendência Atual CLICAR DUPLO PERÍODO Área CLICAR DUPLO PERÍODO De Até De Até 30/06/04 13/08/04 19/08/05 28/09/05 DIRETORIA ACIMA OBJETIVO DIÁRIO OBJETIVO DIÁRIO Desvio Pad: 01:43 Desvio Pad: 01:06 SUPERINTENDÊNCIA Média: 16:45 Média: 11:13 DP/Média: 02:27 DP/Média: 02:22 INDICADOR Sigma 1 Sigma 1 Parte III: Melhorias dos Indicadores Exemplo 4-Blocks: Ciclo de Tempo de Liberação (ITAÚ) 3. MELHORIAS DOS INDICADORES