Wissensmanagement Knowledge Master

Wissensmanagement Knowledge Master Ein Diskussionsbeitrag zum Forum Wissensmanagement im DGQ Regionalkreis München14. Mai 2002

Technik Informations- und Kommunikationstechnik (Plattformen, Software & Hardware) als Bausteine eines flexiblen WMs Organisation Entwicklung von Methoden für Wissens-erwerb, -speicherung und -transfer (Rollen, Hierarchien, Expertennetzwerke) Mensch Gestaltung einer Unternehmenskultur, die einen kontinuierlichen Wissensfluss unterstützt (Lernen, Motivation, Vertrauen) Dimensionen eines ganzheitlichen WMs • Erfolgreiches Wissensmanagement betrifft immer die Dimensionen Technik – Organisation – Mensch (TOM-Modell, nach Bullinger, Wörner & Prieto, 1998).Die Reihenfolge drückt keine Wertigkeit aus, vielmehr muß ein angemessenes Gleichgewicht der drei Dimensionen erreicht werden. Wissensmanagement

Technik Organisation Mensch Barrieren bei Einführung von WM • Fehlender Wissensaustausch • Fehlende Mechanismen fürWissenserwerb, -speicherung, - transfer • fehlendes Schnittstellenmanagement • Inkonsistente Daten • starre Wissensaufbereitung • mangelhafte Informations- und Kommunikationsflüsse • Der Einführung von Wissensmanagement stehen viele Barrieren entgegen.(nach Bullinger, Wörner & Prieto, 1998) • Wissensverlust durch Personal-fluktuation, Reorganisation • Wissen als persönliches Eigentum • Ungeeignete Unternehmenskultur

WissensmanagementOrganisation, BWL

Barrieren bei der Einführung von WM • Fehlender Wissensaustausch • Fehlende Mechanismen fürWissenserwerb, -speicherung, - transfer • fehlendes Schnittstellenmanagement • Inkonsistente Daten • starre Wissensaufbereitung • mangelhafte Informations- und Kommunikationsflüsse Technik Organisation Mensch • Wissensverlust durch Personal-fluktuation, Reorganisation • Wissen als persönliches Eigentum • Ungeeignete Unternehmenskultur • Der Einführung von Wissensmanagement stehen viele Barrieren entgegen.(nach Bullinger, Wörner & Prieto, 1998)

Immaterielle Werte und Goodwill Intellektuelles Kapital Humankapital Beziehungskapital Marktwert des Unternehmens Organisationskapital Finanzielle Werte Physisches Kapital Materielle Werte Was versteht man unter „intellektuellem Kapital“? Intellektuelles Kapital zeigt die Erwartung der Investoren über die zukünftige Ausnutzung des Geschäftspotentials

Organisationskapital Der Beitrag von geschützten und ungeschützten Informationen, Methoden, Konzepten, implementierten Prozessen (Routine), organisatorischen Regeln, einer offenen Bürogestaltung und von I&K-Techniken zu zukünftigen Geschäftserfolgen Humankapital Das Potential der Mitarbeiter für zukünftige Geschäftserfolge, ihre Skills, Kompetenzen, Werte und Einstellungen Beziehungskapital Das Potential der Unternehmenskultur, der Beziehungen zu Kunden, Lieferanten, Allianzpartnern, Anteilseignern und anderen Interessensgruppen für zukünftige Geschäftserfolge Was versteht man unter „intellektuellem Kapital“?

Ziele der Messung von intellektuellem Kapital • Klare Einschätzung des Wissens der Mitarbeiter, Transparenz • Optimierung der organisationalen Wissensbasis • Beschreibung und Bewertung der Wissensbasis sowie finanzieller Indikatoren zur strategischen und operativen Unternehmenssteuerung • effektive Weiterbildungsmaßnahmen • Optimierung Firmenerfolg/Geschäftsergebnis • Einschätzung Unternehmenswert • Imageverbesserung

Nutzen der Messung von intellektuellem Kapital • Gezielter Einsatz und Motivation von Mitarbeitern • erhöhte Kundenzufriedenheit, erhöhte Kundentreue, Umsatzsteigerung • Erhöhte Dienstleistungsqualität - Steigende Nachfrage - Wettbewerbsvorteile • Wissen und damit der Unternehmenswert ist objektiv bewert- und steuerbar • Identifizierung und Steuerung (Optimierung) von wettbewerbs- entscheidenden Parametern: Kundenbeziehungen, Mitarbeiter- leistung, Produktportfolio, Organisationsstruktur • Erhebung qualitativer Messgrößen durch Wissensbilanzen

Intangible Assets Monitor (Sveiby, 1997) Marktwert- Buchwert- Relationen Intellektuelles Kapital Intellectual Capital Navigator (Stewart, 1997) Skandia Naviga- tor Balanced Score- card (Kaplan u. Norton, 1996) Tobin´s q Calculated Intangible Value Human Ressource Accounting Buch-wert Ansätze zur Messung von Wissen Deduktiv/summarische Ansätze Induktiv/analytische Ansätze Bezifferung der „Marktwert-Buchwert-Lücke“ Beschreibung und Bewertung der Wissensbasis sowie finanzieller Indikatoren zur strategischen und operativen Steuerung Quelle: In Anlehnung an North/Probst/Romhardt (1998)

Modell der Balanced Scorecard • Prozesse • Messkriterien: • Nutzungsfreundlichkeit • Dauer der Produktentwicklung • Reaktionszeiten auf Kundenbeschwerden • Kommunikationseffizienz • Durchlaufzeiten • Qualität der Prozesse (Fehler) • Lernen und Innovation • Messkriterien: • vorhandene Fehlerkultur • Mitarbeiterzufriedenheit • Anzahl der Verbesserungsvorschläge • Innovationen, die im Haus generiert wurden • Mitarbeiter kennen strategische Ziele • Unterstützung durch externe Berater in Tagen • Qualifikationsniveau • Nutzungsgrad des Wissens • Knowledge-Worker-Fähigkeiten der Führungskräfte • Wissensumschlag • Dauer der Einarbeitung • Kunden • Messkriterien: • Kundenzufriedenheit • Kundenbindungs-quote • Verweildauer Mitarbeiter • Anzahl Kundenbe-schwerden wegen Falschberatung • Wahrnehmung durch Kunden als innovatives Unternehmen Wissensmanage-mentprojekte • Finanzen • Messkriterien: • Aktienkurs; Dividende • Return on Capital • Cash flow • Umsatz pro Mitarbeiter

Instrumente zur Messung von intellektuellem Kapital Wert von Kompetenzen - Wissenslandkarten aufbauen - • 1. Definition von Wissensfeldern auf Basis der Hauptgeschäftsprozesse • z.B. Basiswissen, Spezialwissen, Kritisches Wissen, Zukunftswissen, Nice to Know • 2. Persönliches Wissen der Mitarbeiter erheben • vorhandenes Wissen (mit einer Einschätzung der Ausprägung - 100%, 50%...) • Verfügbarkeit und Aktualität • 3. Wissen auf organisationaler Ebene und externes Wissen erheben • Patente, Lizenzen, Teamstrukturen... • 4. Wissenslandkarten erstellen • grafisches Aufbereiten der Daten • 5. Soll definieren und Gap-Analyse durchführen • Ableitung von Massnahmen

Instrumente zur Messung von intellektuellem Kapital Wert von Kompetenzen - Wissensportfolio auf Unternehmensebene neu Herausragende Position Welche neuen Kompetenzen müssen wir aufbauen, um unsere Exklusivposition in unseren derzeitigen Märkten zu schützen und auszubauen? Mega-Chancen Welche neuen Kompetenzen müssten wir aufbauen, um an den spannendsten Märkten der Zukunft teilnehmen zu können? Kompetenz Lücken füllen Welche Chance haben wir, unsere Position auf den bestehenden Märkten zu verbessern, indem wir unsere bestehenden Kompetenzen besser nutzen und ausschöpfen? Weiße Flecken Welche neuen Produkte oder Dienstleistungen könnten wir erschaffen, um unsere derzeitigen Kompetenzen in kreativer Weise einzusetzen oder anders zu kombinieren? bestehend Märkte bestehend neu

Instrumente zur Messung von intellektuellem Kapital • Beispielhafte Kriterien: • Abfragehäufigkeit von Dokumenten oder Internetseiten • qualitative Bewertung von Beiträgen durch Mitarbeiter (siehe Rezensionen bei Amazon) • durchschnittliche Suchzeiten für Informationen Wert von erfasstem und gespeichertem Wissen

Humankapital Beziehungskapital Organisationskapital Instrumente zur Messung von intellektuellem Kapital Kritische Erfolgsfaktoren • Beziehungskapital: • Beziehungen zu Kunden • Beziehungen zu Lieferanten • Humankapital: • Mitarbeiterleistung • Weiterbildung • Organisationskapital: • Ablauforganisation • Innovationen im Produktangebot

Beziehungskapital Instrumente zur Messung von intellektuellem Kapital • Beispiele für Indikatoren • Kundentreue (durchschnittliche Dauer der Kundenbeziehung) • Mitarbeiterzufriedenhiet (Mitarbeiterverweildauer in Jahren) • Auftreten als Team/Unternehmensloyalität (Mitarbeiterbarometer) • Kundenzufriedenheit • Anzahl von Neukunden/Kundenbeziehungen • Anzahl der Kundenverluste/-abgänge • Anzahl der Wiederholungs-/Folgeaufträge • Kundenunzufriedenheit • Anzahl der Kundenbeschwerden • Beschwerden aufgrund mangelndem Fachwissen von Mitarbeitern • Aussagen zur Kundenstruktur

Humankapital Instrumente zur Messung von intellektuellem Kapital • Beispiele für Indikatoren • Fachliches KnowHow der Mitarbeiter • Anzahl und Umfang der Maßnahmen zur Erhaltung des derzeitigen Qualifikationsprofils • Ausbildungsniveau und Alter der MA • durchschnittliche Zahl der Jahre an Praxiserfahrung, die ein Experte in seiner Tätigkeit aufweist • Projekterfahrungen • MA-Motivation/Unternehmnsidentifikation • Anzahl neuer MA; Anzahl abgewanderter MA • „Knowledge Worker“-Fähigkeiten der Führungskräfte

Organisationskapital Instrumente zur Messung von intellektuellem Kapital • Beispiele für Indikatoren • Aufbau von (neuen) Kernkompetenzen in Jahren • Kommunikationseffizienz und Effizienz der Interpretation von Wissen • Nutzung von bestimmten Informationssystemen • Effizienz bestimmter Abläufe (z.B. Dauer der Angebotserstellung für Produkte) • durchschnittliche Dauer von Bearbeitungszeiten • durchschnittliche Dauer von Entscheidungen • Kooperationen mit Unternehmen, die als „Know-How-Lieferant“ dienen • Unterstützung von externen Beratern in Tagen • Unternehmensstruktur (Verhältnis MA in zentralen Bereichen und Vertrieb)

Auch das Messen von Wissen kostet • Zeit • Geld • Energie... • Messen wir deshalb den Erfolg unserer Messmethoden...? Aber nicht vergessen... Manchmal ist es sinnvoller, Geld in konkrete Massnahmen und nicht in komplexe Messinstrumente zu investieren!

WissensmanagementTechnik, IT

Die Rolle der IT in konkret ausgeführten Projekten • Die empirische Untersuchung unterschiedlichster WM-Praxis-projekte hat vier Hauptthemenbereiche festgestellt: /Schönherr98/ • Erstellen von Wissensdatenbanken • Strukturierte Ablage und Aufbereitung internen und externen Wissens • Verbesserung des Zugriffs auf vorhandenes Wissen • Verfügbarmachen von Wissen und Vernetzen von Wissensinseln • Schaffung eines wissensfreundlichen Umfelds • Bilanzierung von Wissen • IT-Anteil: v.a. Erfassen von Kennzahlen aus KM-Plattform IT-Anteil

Feedback Knowledge Goals Knowledge Measurement Startingpoint Outer circle Inner circle Knowledge Identification Knowledge Preservation Knowledge Acquisition Knowledge Use Knowledge Development Knowledge Distribution /ADLittle98//Geneva00/ Die Rolle der IT im Wissensprozeß nach Probst • Sobald das notwendige Wissen erkannt und/oder erworben ist, muss es erfasst und verbreitet werden. Wissensverbreitung ist der einzige Prozess-Schritt, dessen Realisierung eigentlich immer IT-Lösungen benötigt. • Aus der Position dieses Schrittes im Prozess erkennt man, das es ein Fehler ist, mit der WM-Implementierung an dieser Stelle zu beginnen. • Die IT gibt eigentlich nur Informationen weiter. Der Wissenserwerb findet ausschließlich in den Köpfen der Wissenden statt.

WichtigkeitpersönlicherKontakte IT-Wichtigkeit Abhängigkeit der IT-Rolle vom Unternehmenskontext • Je mehr das Geschäftsmodell auf Wiederholung aufbaut, um so wichtiger ist die IT. In besonders innovativen Umfeldern kann WM ganz ohne IT auskommen. • Bei geographisch verteilten Teams ist IT der entscheidende Baustein zur Wissensverbreitung. Repetitives Umfeld,z.B. Call Center Hoch innovativesUmfeld hoch Geographische Distanz gering

Klassische Qualitätskriterien von Information • Es gibt acht „klassische“ Qualitätskriterien von Informationund aktuelle Probleme damit: • Erhältlichkeit heute gelöst, aber wo zu finden? • Verständlichkeit • Relevanz entsteht erst beim Nutzer • Nützlichkeit • Rechtzeitigkeit • Verlässlichkeit / Objektivität • Vollständigkeit heute oft Ursache der Informationsüberlastung • Konsistenz schwierig bei widersprüchlichenwiderspruchsfreie Information Themen der heutigen Realität

Zeitgemäße Qualitätskriterien von Information • Qualität der Information in fünf Kriterien (nach Eppler, 1997): • Ergonomie klare Dokumentstruktur schnelle Übersicht möglich Angaben zur Wichtigkeit • Kompaktheit gestraffte Darstellung ohne Abschweifungen • Mediengerechter Inhalt ist ein Dokument das beste Medium? Wäre mündliche Weitergabe besser? • Integrationsfähigkeit kann das Neue mit Bisherigem verbunden werden? Ist der Kontext verständlich? • Handlungs- Weiss der Leser, was er mit der InformationEntscheidungs- machen kann / soll? Für wen werden Orientierung welche Fragen beantwortet?

Desinformation • Es gibt vier Arten betrieblicher Desinformation (nach Eppler, 1997): • Bewußt falsch zugespielte Information • klassischer Desinformationsbegriff der Spionage • Weitergabe aus taktischen Gründen um dem Empfänger gezielt zu schaden oder den Sender zu schützen (z.B. Mobbing, Fehlervertuschung) • Weitergabe falscher Information aus Unkenntnis • Weitergabe z.B. von Gerüchten oder von Informationen, deren Relevanz unklar ist, oder die durch Kommunikationsprozesse verfälscht wurde („Stille Post“) • Weitergabe von widersprüchlicher Information • Z.B. gleichzeitige Ankündigung von Rekordgewinnen und Massenentlassungen • Weitergabe von Information, die beim Leser Konfusion erzeugt • Interpretationsschwierigkeiten beim Leser, z.B. durch Fachjargon oder Detailflut ausgelöst. Besonders häufiger Typ der Desinformation. • Das kann auch die beste IT nicht verhindern! Für gute gute Informationsqualität sind andere WM-Maßnahmen notwendig.

WissensmanagementMensch, Psychologie

Wissensmanagement & Mensch : Themenbereiche Organisation Gesellschaft Mensch Mitarbeiter Technik

Aspekte des Menschen Fähigkeiten (z.B. Intelligenz, abstrakte Sachverhalte verstehen...) Fertigkeiten (erworbenes Wissen, mit Technik umgehen können...) Schwächen (Denkvermögen, Selbstorganisation, Kommunikation,....) Stärken (besondere Interessen, Begabungen,...) Motivation (Anreize, Blocker, Entfaltung) Kommunikationsfähigkeit Interessen / Ziele Teamarbeitsfähigkeit Umgang mit Mitarbeitern (Führungskraft) / Kollegen Selbstbild (freizeit-, Selbstentwicklungsorientiert, ) Führungskraft ... Mensch

Aspekte der Gesellschaft Gesellschaft Leistungsorieniert / savoir vivre Einzelkämpfer / Teamworker Führungskraftleitbilder (autorität, partizipativ, laissez-faire) Idee des lebenslangen Lernens im Beruf Gesellschaftliche Werte Kulturelle Eigenheiten Frauen- / Männerrollen ... Mensch beeinflusst Organisation

Aspekte der Technik Mensch Technik Ist Technik an Menschen angepasst? (Wahrnehmung, Gewohnheiten, Fähigkeiten, Fertigkeit, Kommunikationsart, ..) Muss Mensch an Technik angepasst werden? (Schulungen, Weiterbildungsmotiviertheit, Lernanreize, Umgang mit neuen Medien...) Wird Technik akzeptiert? (Art der Implementierung, Mitbestimmung, stummer Widerstand) …

Aspekte der Organisation Organisation Organisationskultur (von allem geteilte, handlungsbeeinflussende Auffassung was wünschenswert für den Einzelnen & Gruppe ist.) Angestrebte Werte Wissens- u. Lernkultur (z.B. wird erwartet, dass MA sich weiterbilden, Wissen weitergeben...) Kommunikationskultur Kooperationskultur (Kooperation wird erwartet, gefordert, belohnt,...) Mensch Individuelle / organisationale Förderung von Lernprozessen Kompetenzen der Führungskräfte (z.B. als Bereitsteller der Möglichkeiten) Bereitstellung passender organisationaler Strukturen (Coffeepoints, technische Infrastruktur, räumliche Nähe, bessere Arbeitsbedingungen, -prozesse Streit- / Konfliktkultur Flache Hierarchien...

Aspekte des Mitarbeiters Mensch Mitarbeiter Humankapital Auswahl der MA Verhalten / Einstellungen (zur Arbeit, zum Wissensmanagement, ...) Fluktuationsrate (ältere/ jüngere MA, Anreize: Materielle Anreize/ Vergütung (geld- oder wissensbezogen) Personalentwicklungsanreize (Lerngelegenheit, herausfordernde Aufgaben, Erfüllen der MA-Bedürfnisse/ Anregungen/ Wünsche, Individuelle Schulungen) Sozialstatusanreize (Anerkennung, Interessen erfüllen, Person wahrnehmen, Karriereentwicklung, Flexibilitätsbezogene Anreize (Freiraum, positive Arbeitsbedingungen,...) Kompetenzen (Wissen, Kommunikation, Team, Konflikte, Stress,...) ...

Plakative Beispiele- Fa. X - Firma X erkennt den Wert von Wissensmanagement und will dieses einführen. Das Management bestimmt ohne Rückfrage mit den Fachabteilungen, der Welt beste WM-Software einzusetzen. Die Organisationsstruktur ist akzeptabel. Aber es gibt viele Hierarchie-Ebenen. Nur wer sein Wissen für sich behält muss nicht Angst haben gefeuert zu werden, da er eine gewisse Machtposition besitzt. Es herrscht eine gewisse Misstrauenskultur, Fehler werden sanktioniert, Eigeninitiativen nicht belohnt. Streits werden nicht offen ausgetragen, sondern indirekt. Auch das Thema betriebliche Weiterbildung kocht auf Sparflamme. Die Kommunikation- und Kooperationskultur ist gering ausgeprägt. Das Management lebt die offene Kultur nicht vor, sondern betreibt eine geizige Informationspolitik, weil es sonst Nachteile befürchtet. Wie wahrscheinlich ist unter diesen Voraussetzungen, dass WM in Fa. X tatsächlich erfolgreich eingesetzt wird?

WissensmanagementBackup

Sichtweisen auf Wissen • Die Philosophie bietet zwei Sichtweisen auf Wissen (nach Schönherr, 1998): • Descartsche Weltsicht: Dualismus zwischen Objekt und Subjekt, führt zur Suche nach objektivem Wissen, das beliebig teilbar, positiv gegeben, weder körper- noch kontext-gebunden ist. Wissen verändert sich in dieser Weltsicht nicht durch Weitergabe oder Nutzung. • Konstruktivistische Weltsicht: Wissen gilt als kontextgebunden und vor allem durch Tun erworben. • Ziel eines umfassenden WM-Ansatzes ist die Verbindung beider Welten. führt zu technikbetonter Umsetzung betont organisatorische & kulturelle Maßnahmen Unterstützung durch Unternehmensführung Motivationsmaßnahmen Infrastruktur Organisationskultur Organisation Rollen (zB CKO) Technik Werkzeuge Wissen als gemeinsames Gut Offen für Neues Wissensmanagement

Wissensmanagement Knowledge Master