Utfordringer for styreledere i sparebankene Sparebankforeningen, Molde 14. oktober, 2010

1. Utfordringer for styreledere i sparebankeneSparebankforeningen, Molde 14. oktober, 2010 Av Arne Selvik

2. Tema for foredraget • Bakgrunnsteppe(r) • Styrets hovedoppgaver • Hvordan jobber de beste styrene? • Utfordringer for styreledere • Den kritiske styrerollen • Argumenter for evaluering av styrets arbeid

3. 1. Bakgrunnsteppe • Etter den forrige finanskrisen laget Sparebankforeningen i 1993 en rapport som het Styrets funksjon og ansvar i sparebanker. • Foreningen inviterte medlemmer til å delta i et styreutviklingsprogram som ble gjennomført i samarbeid mellom Sparebankforeningen og AFF ved Norges Handelshøyskole. • John G.S. Melgaard og undertegnede ledet prosjektet, og en håndfull banker deltok over en toårsperiode.

4. 1. Bakgrunnsteppe (2) • Både styreleder og banksjef i Sparebanken Moss-Hobøl ble tidlig på 90-tallet dømt for passivitet. De hadde ikke sørget for tilstrekkelig pantesikkerhet for utlånene, og dermed påført banken unødig store tap. • I 1994 ble jeg valgt som Banksikringsfondets medlem av styret i Bergens Skillingsbank, senere Bergensbanken. Sluttet som nestleder i styret i 2000. • Utgav boken Den skjulte styreverden i 2000 og en oppdatert og utvidet versjon; Styreverden i 2009. • Arbeider nå i Solstrandprogrammet og med lederutvikling og evaluering av styrer i børsnoterte selskaper og andre større organisasjoner og foretak.

5. Bakgrunnsteppe (3):Hva om styret ikke fantes? • Ville banken gått like godt? • Tilfører styret merverdi? • Gjør styret noen forskjell? • Gjør dusom styreleder noen forskjell? • Hvordan jobber de beste styrene?

6. Finanskrisen aktualiserer at styrearbeid er hardt arbeid (Styret nederst til høyre)

7. Hva om styret ikke fantes? • Først og fremst er det et arbeid som styret må utføre (ikke bare tillitsverv) • Dernest må styret tilføre organisasjonen merverdi • Styret må engasjere seg i strategisk arbeid • Styret må trenes i å være uavhengig, lojalt, konstruktivt og kritisk i sin virksomhet

8. 2. Styrets hovedoppgaver • Godkjenner virksomhetens strategi, planer og budsjetter, og overvåker resultatene i forhold til disse • Godkjenner større investeringer, samt salg eller kjøp av større virksomheter • Godkjenner budsjetter og står inne for nøyaktigheten og gjennomsiktigheten i finansielle rapporter • Sikrer at sentrale risiki er identifisert og styrt • Utnevner og evaluerer daglig leder, og sikrer at det er en plan for å finne hennes etterfølger • (Kilde: Jay W.Lorsch & Colin B. Carter: Back to the Drawing Board. Cambridge, Mass.: Harvard Business School Press, 2003)

9. 3. Hvordan jobber de beste styrene? • De prioriterer strategiarbeidet og har deler av det på dagsorden i alle møter. • De balanserer arbeidet mellom kontroll og verdiskaping på grunnlag av organisasjonens behov • De bruker mer tid enn gjennomsnittet for styrer. Minst en hel dag hver måned. • De likebehandler og involverer alle typer representanter og gjør aktiv bruk av deres ekspertise. • De stimulerer til avansert mangfold, utover kjønnsforskjeller. • De trener på håndtering av etiske dilemma. • De avklarer rollene til styreleder og daglig leder, gjerne i en såkalt rolleforhandling. • De bruker rollen som ”Djevelens advokat” og lar den gå på omgang blant styrets medlemmer. • De evaluerer årlig styrets arbeid ved hjelp av uavhengig ekstern styrefaglig ekspertise. • De tar lærdom av evalueringene, endrer arbeidsform og fornyer sammensetningen.

10. Grunner for at styret skal være strategiaktiv: • Strategi handler i økende grad om å tilpasse organisasjonen til raskt skiftende omgivelser, • Et styre med allsidighet og erfaring er en ressurs for å tolke medlemmer, myndigheter og arbeidsgiveres holdninger og preferanser, • Styret kan utgjøre et verdifullt nettverk for å knytte strategiske allianser til andre aktører.

11. Avansert mangfold • Styrertrenger folk med: • Forskjelligkjønn, alder, utdanning, nasjonalitet, • hudfargeog religion • Varierende grad avkontrollbehovogkreativitet • Ulikekognitivemodeller • Evnetil å ha flere tanker ihodetpå en gang

12. Styret i Kværner før det gikk helt galt

13. Mangfoldet øker sakte, men sikkert • ”Companies are considering entrepreneurs and women. Board are becoming less male, stale and pale.” • (Susan Stautberg, PartnerCom,New York • til Financial Times,19.januar 2005)

14. Konsernledelsen i Orkla legger frem tidenes beste kvartalsresultat

15. 4. Utfordringer for styreledere • Det finnes flere roller å velge mellom, innenfor rammene av det som loven tilsier. For eksempel: • Partneren • Møtelederen • Teamlederen • Sjefen • Mentoren • Konsulenten

16. “Fatal attraction” Styreleder og banksjef • Man møtes i andre styrer, bedriftsforsamlinger og valgkomiteer • Typiske “sjekkesteder” er seminarer, konferanser og andre styrerom • Styreleder velger gjerne en banksjef som kan få ham selv til å se bedre ut • Man er seg selv nærmest • Stadig oftere rekrutteres sjefer fra eget styre (Yara, Rolls Royce, o.a.)

17. Hovedprinsipp • Styrelederen leder styrets arbeid • Banksjefen leder sparebankens arbeid • Vanligste konfliktområder i relasjonen: • Uenighet om strategi • Ulikt forhold til risiko • Håndtering av media i kritiske saker • Store forskjeller i personlighetstyper

18. Styrerommet er en utpreget maktarena • Hvor det er penger, sterke personer og viktige beslutninger, må (og bør) det være kamp om makten. • Styrerommet er en viktig arena for maktkamp, mellom interesser, verdier, personer, posisjoner og kjønn • Det er styrets, og spesielt styreleders, oppgave å sørge for hvilke spilleregler som skal gjelde for den interne og den eksterne maktkampen.

19. Deutsche Bank: Trettekjær klegg (advokat og aksjonær) uenig med styrets valg av styreleder Aksjonæraktivist Michael Bohndorf Styreleder Clemes Börsig Resultat: Noen igangsetter spionasje mot aksjonæren, blant annet ved å hyre unge, vakre unge damer og leie aksjonærens bolig i Spania. Når banken blir avslørt, sparker den to ledende ansatte, og bestiller ekstern gransking. Millionene ruller. Arbeidsrettssaker pågår fortsatt.

20. Det fins ulike former for relasjoner mellom styreleder og banksjef • Fra kompliment til komplementaritet • Personlig nærhet og vennskap • Utfyllende, komplementære roller • Høflig og formelt • Kameratslig • Fra Radarpar til delt galskap (folie à deux) • Rolledeling på grunnlag av forhandlinger

21. Rolleforhandlinger nødvendig

22. Paradokser og dilemma • Styreledere og sparebanksjefer velges blant sterke individualister, men skal lede et kollegium eller et team • Styrets formelle makt brynes mot den uformelle makten som er forankret i ledelsens kompetanse og heltidsoppmerksomhet • Styreleder må ha god kjennskap til bankens drift og interne forhold, og samtidig tilstrekkelig kritisk avstand for å kunne utøve den uavhengige styrerollen

23. 5. Den kritiske styrerollen • I et styre ligger det uante muligheter: • til å bli styrt av altfor snevre perspektiver på hva styret holder på med, • til å bli ensrettet som resultat av gruppepress (“group think”), og: • til å fatte dårlige beslutninger på grunnlag av ufullstendig grunnlagsmateriell.

24. “Group think” De psykologiske mekanismene som trer i kraft når en gruppe utsettes for press, eller står overfor viktige beslutninger, er såpass sterke at det kreves personlig mot til å fremme alternative forslag, eller gå på tvers av ”flokken”.

25. Den kritiske styrerollen:Språkfilteret • Språket kan ha to funksjoner: • 1. provosere tanken • 2. å tilsløre virkeligheten eller hindre tenkning • Viktige spørsmål for styrelederen å sjekke ut: • Hva betyr disse ordene? • Forstår vi i styret hva som menes? • Har vi en felles oppfatning av hva som menes med bestemte begreper i dette styret?

26. Bernard Madoffs uttrykk • Split-strike conversion strategy • Kostet investorer muligens $ 65 milliarder

27. Den kritiske styrerollen: Tallfilteret • Hva innebærer tallene? • Er de nøyaktige eller omtrentlige? • Har vi erfaringstall å basere oss på? • Hva betyr alt dette i kroner og øre? • Er det faste priser, eller er inflasjon tatt hensyn til i budsjettene?

28. Djevelens advokat som rolle • Én måte å sikre seg mot noen av disse farene er å stimulere rollen til “djevelens advokat” i styret. • “Djevelens advokat” lider ofte en ublid skjebne i norske styrerom. • Styremedlemmet som alltid stiller de intrikate spørsmål, som er redd for risiko, og skeptisk til det meste , blir fort skiftet ut.

29. Den kritiske styrerollen • Rollen som “AvocatusDiaboli” kan brukes som ved beatifisering i Vatikanet, er en rolle som går på omgang. • På den måten sikrer man seg at kritiske spørsmål blir stilt, som for eksempel: “Hva om Skandia benytter seg av den stemmerettsbegrensningen som står i vedtektene?” • Eller: “Hva er et derivat”?

30. 6. Argumenter for årlig styreevaluering • En egenvurdering eller evaluering i et styre er et godt redskap for læring om egen praksis og effektivitet. • Styrer er en type grupper som i stor grad blir preget av vaner, rutiner, skikker og tabuer, • Følgelig er det ikke lett å endre på styrets arbeidsform, med mindre man setter det eksplisitt på dagsordenen. Initiativet tilligger som regel styrets leder

31. Rammeverk for styreevaluering • Hva er hensikten? • Hvem skal evalueres? • Hva skal evalueres? • Hvem vil bli spurt (om å evaluere andre)? • Hvilke metoder vil bli brukt? • Hvem skal gjøre evalueringen? • Hva skal vi gjøre med resultatene ? • (Kilde: Geoffrey Kiel, Gavin Nicholson & Mary Anne Barclay: Board, Director and CEO Evaluation. Sydney: Mc GrawHill, 2005)

32. Ulike metoder for evaluering • Den beste formen for læring i styrer er et resultat av følgende metoder/prosedyrer: • Gjennomgang av styredokumenter, org.plan, vedtekter, strategi, årsberetninger og lignende • Observasjon av styret i arbeid på ett eller flere møter • Anonyme vurderinger (spørreskjema) fra styret og daglig ledelse på tema knyttet til styrets hovedoppgaver • Samtaler (telefonisk eller under fire øyne) med det enkelte styremedlem • Tilbakemelding i styremøte eller i eget seminar

33. Noen anbefalinger (NUES): • Styret bør sammensettes slik at det kan handle uavhengig av særinteresser • Styret har ansvar for å etablere et kontrollsystem som sikrer at virksomheten drives i samsvar med selskapets verdigrunnlag og etiske retningslinjer • Godtgjørelsen til styret bør ikke være resultatavhengig • Styret bør evaluere sitt arbeid og sin kompetanse årlig

34. Hvor trykker skoen? • De fleste forbedringsområdene er innenfor 3 tema: • Styrets tidsbruk på strategiske spørsmål i forhold til rutinesaker og bakoverskuende materiale • Maktbalansen og rolledelingen mellom styret og den daglige ledelsen • Unngå ”groupthink”-prosesser i arbeidet

35. Det tankefulle styremedlem • “Jeg har alltid ment at det er to ting som strekker seg mot det uendelige, nemlig; • Universet og • Menneskets dårskap. • Jeg er begynt å tvile på universet.”