Zusammenarbeit im Betrieb

1. Zusammenarbeit im Betrieb Punkt 4 der Basisqualifikation �gepr�fter Industriemeister�

2. 4.5 F�hrungsmethoden und F�hrungstechniken MA-Einsatz und Delegation (Urlaubsplanung) Qualifizierung Arbeitskontrolle Anerkennung und Kritik Mitarbeiterbeurteilung und Arbeitszeugnis Personelle Ma�nahmen (Rahmen f�r IM) Einf�hrung neuer MA Motivations- und Kreativit�tsf�rderung Fluktuation und Fehlzeiten Frage: Wie viele F�hrungsebenen gibt es im jeweiligen Unternehmen �ber dem Meister?Frage: Wie viele F�hrungsebenen gibt es im jeweiligen Unternehmen �ber dem Meister?

3. 4.5.1 Mitarbeitereinsatz Ziel: Der richtige Mann zur richtigen Zeit am richtigen Platz!

4. 4.5.1 Mitarbeitereinsatz Vorbereitung durch Arbeitsplanung: Kenntnis der Mitarbeiter Analyse der vorhandenen Qualifikationen Vermeidung von �ber- und Unterforderung Motivierende T�tigkeiten f�r die Mitarbeiter Kenntnis von Arbeitsmenge und Anforderung der Arbeitspl�tze Einstellen auf kurzfristige �nderungen (z.B. wg. Fehlzeiten, Auftrags�nderungen, Defekten, etc)

5. 4.5.1 Mitarbeitereinsatz Kriterien f�r effektiven MA-Einsatz: Quantitative Zuordnung (Arbeitsvolumen zu Mitarbeiterzahl) Qualitative Zuordnung (Anforderungs- zu Eignungsprofilen) Zeitlich-organisatorische Zuordnung Vorbereitungen f�r Einsatz und Termine, zu denen die MA ben�tigt werden Rechtliche RahmenbedingungenBV, Tarif, Gesetze, Vertr�ge, Mitbestimmung BR

6. Mitarbeitereinsatz - Arbeitsplanung M�glichkeiten zur kurzfristigen Reaktion: Flexible Arbeitszeiten (AZK, Mehrarbeit, �) Umsetzung oder Versetzung (Nutzung des Weisungs- und Direktionsrechts) Einsatz von Leiharbeitern

7. 4.5.1 Mitarbeitereinsatz - Arbeitsanweisung 7 �W� f�r Arbeitsanweisung: Was soll getan werden? Wer soll es tun? Wann soll es begonnen werden und wann erledigt sein? Wie soll etwas erledigt werden? Womit soll etwas getan werden? Wo soll etwas getan werden? Warum soll es so und nicht anders getan werden? Negative Effekte im Buch auf S. 448Negative Effekte im Buch auf S. 448

8. 4.5.1 Mitarbeitereinsatz - Arbeitsanweisung Anweisungen sind knapp und pr�zise, bezeichnen die Arbeit genau, mit Mengen und Terminen sowie Qualit�tsvorgaben verbunden. werden nicht �ber Dritte gemacht. werden h�flich formuliert geduldig auch mehrfach wiederholt und erkl�rt ermuntern zum selbst�ndigen Arbeiten

9. 4.5.1. Delegation von Aufgaben �bertragung von Aufgaben an andere, mit Kompetenzen und Verantwortung Ziel: Arbeitsentlastung Aussch�pfen des vorhanden Potentials Reduzierung von Krankheitstagen (vgl. nieders�chsische Studie 1997) Motivation F�rderung von F�higkeiten Spezialisierung Pers�nliche Voraussetzungen sowohl bei Meister wie bei Mitarbeiter erforderlich Fehler: willk�rliches Eingreifen, Zur�cknahme der Delegation, Akzeptieren von R�ckdelegation durch MA Studie aus dem Innenministerium in Niedersachsen: Beamte fehlen weniger als Angestellte in der Bezirksregierung L�neburg und in der Finanzverwaltung; vermuteter Grund: Beamte haben die verantwortungsvolleren Posten, daher �leisten� sie sich weniger Krankheitszeiten. Best�tigung durch andere Studien, die Personen mit gleicher k�rperlicher T�tigkeit, jedoch unterschiedlicher Verantwortung verglichen: Krankheitsrate lag um das Dreifache auseinander!Studie aus dem Innenministerium in Niedersachsen: Beamte fehlen weniger als Angestellte in der Bezirksregierung L�neburg und in der Finanzverwaltung; vermuteter Grund: Beamte haben die verantwortungsvolleren Posten, daher �leisten� sie sich weniger Krankheitszeiten. Best�tigung durch andere Studien, die Personen mit gleicher k�rperlicher T�tigkeit, jedoch unterschiedlicher Verantwortung verglichen: Krankheitsrate lag um das Dreifache auseinander!

10. 4.5.1 Delegation Forderung bei der Aufgabendelegation an die Mitarbeiter: Jeder Mitarbeiter eine F�hrungskraft! Die Mitarbeiter werden als Typ Y nach McGregor gesehen (X/Y-Theorie: MA sind motiviert, wollen mitdenken und etwas leisten � man muss ihnen die M�glichkeit einr�umen)

11. 4.5.1 Delegation Delegierbar sind: Routineaufgaben Spezialistent�tigkeiten Detailfragen Vorbereitende Arbeiten f�r Entscheidungen (Informationsbeschaffung und �analyse) Nicht delegierbar sind: F�hrungsaufgaben Au�ergew�hnliche F�lle Vertrauliche / sicherheitsrelevante Angelegenheiten

12. 4.5.1 Delegation Nicht �hier-machen-Sie-mal-Prinzip� Schrittweise Delegation: Ermittlung des Ist-Zustands Delegierbare Aufgaben festlegen MA daf�r ausw�hlen und fit-machen (Know-How, Informationen, Unterschriftenbefugnis, Zielvereinbarung, Bewusstsein f�r gestiegen Bedeutung) Delegation der Aufgaben: dauerhaft, Aufgabenkomplexe, auch �Rosinen� Kontrolle und Nachbesprechung

13. 4.5.2 Qualifizierung Grunds�tze: Die F�rderung der Mitarbeiter ist die zentrale Aufgabe der F�hrungskr�fte! Unterlassene Fortbildung und Potenzialunterdr�ckung ist eine Pflichtverletzung gegen�ber dem Unternehmen!

14. 4.5.2 Qualifizierung Ermittlung des Qualifizierungsbedarfs: 1. Schritt:Ermittlung des quantitativen Personalbedarfs 2. Schritt:qualitativer Personalbedarf:Vergleich zwischen Anforderungsprofil und Eignungsprofil je Stelle Defizite ableiten und Bildungsziele formulieren

15. 4.5.2 Qualifizierung Instrumente und Infoquellen zur Ermittlung des Qualifizierungsbedarfs: Freie Abfrage im Gespr�ch Strukturierter Fragenkatalog Bildungsworkshop Personalentwicklungskonzept F�rdergespr�che Gesetzliche Bestimmungen Profilvergleichsanalysen Assessment-Center Investitionsprogramme

16. 4.5.2 Qualifizierungsarten Erhaltungsqualifizierung Auffrischen l�nger nicht genutzter Kenntnisse Erweiterungsqualifizierung Zus�tzliche Berufsf�higkeiten Anpassungsfortbildung Anpassung an ver�nderten Arbeitsplatz, z.B. bei Einsatz neuer Maschinen Aufstiegsfortbildung Vorbereitung zur �bernahme h�herwertiger T�tigkeiten oder F�hrungsaufgaben

17. 4.5.2 Arbeitsunterweisung im Rahmen der MA-Qualifizierung Arbeitsunterweisung als MA-Qualifizierung am Arbeitsplatz durch den Vorgesetzten Methoden vgl. ADA, Z.B. 4-Stufen-Methode:VorbereitenVormachenNachmachen lassen�ben lassen

18. 4.5.3 Arbeitskontrolle Vergleich eines Ist-Zustandes mit einem Soll-Zustand, ggf. Ableitung erforderlicher Korrektur-Ma�nahmen 4 Schritte: Soll-Wert festlegen Ist-Wert ermitteln Ursachen f�r Abweichung analysieren Ma�nahmen treffen

19. 4.5.3 Kontrolle Wozu Kontrolle? Um Zielerreichung zu gew�hrleisten Um MA ein Feedback zu geben Um Ursachen von Abweichungen festzustellen und zu beheben (KVP)

20. 4.5.3 Arten der Kontrolle Selbstkontrolle Fremdkontrolle Vollkontrolle Stichprobenkontrolle Ergebniskontrolle Zwischen- oder T�tigkeitskontrolle Empfehlung: bei geeignetem Reifegrad der Mitarbeiter:Eigenkontrolle des MA erweitern, verst�rkt Kontrolle von Ergebnissen Frage nach Folgen / Vor- / Nachteilen (Mitarbeitermotivation, Zeitpunkt der Fehlerbeseitigung)Frage nach Folgen / Vor- / Nachteilen (Mitarbeitermotivation, Zeitpunkt der Fehlerbeseitigung)

21. 4.5.3 Grunds�tze f�r Kontrolle O ffen S achlich K lar, kritisch A bgesprochen R �cksichtsvoll

22. 4.5.4. Anerkennung und Kritik �Niemand kann andere Menschen gut f�hren, wenn er sich nicht ehrlich an deren Erfolgen zu freuen vermag� (Thomas Mann)

23. 4.5.4. Anerkennung 8 Merkpunkte zur Anerkennung: Bei schwachen Mitarbeitern auch Durchschnittliches anerkennen Anerkennung muss aufrichtig sein Soll sich auf ein konkretes Leistungsergebnis beziehen (ZDF) Anerkennung genau dosieren (jedem das Seine, aber nicht jedem das Gleiche) Anerkennung nicht in Gegenwart Dritter aussprechen Soll sachorientiert sein (ebenso wie Kritik nicht als Wertung der Person, Verhalten/Ergebnisse anerkennen) Unmittelbar nach guter Leistung Anerkennung darf nicht mit Kritik verbunden werden

24. 4.5.4 Kritik Kritikfehler: Autorit�re Kritik Pers�nliche Kritik Verallgemeinernde Kritik Kritik in Gegenwart Dritter Ironische/sarkastische Kritik Telefonische Kritik Schriftliche Kritik Kritik durch Dritte Kritik am abwesenden Mitarbeiter Gesammelte Kritik Wiederholte Kritik aus demselben Anlass Kritik vor Abwesenheit Kritik bei Unwesentlichem

25. 4.5.4 Kritik Ziel von Kritik: Hinweis auf fehlerhaftes Verhalten zur �berwindung des fehlerhaften Verhaltens in der Zukunft Grunds�tze: Der Ma�stab f�r das kritisierte Verhalten ist o.k. Kritik mit Augenma� (sachlich, angemessen, konstruktiv, zukunftsorientiert) Im Gespr�ch Einsicht erzeugen Wirkung des negativen Verhaltens aufzeigen Bei der Sache bleiben

26. 4.5.4 Sonderformen von Kritik Ermahnung Abmahnung Verweis Sehr selten: Betriebsbu�e (aufgrund einer Arbeitsordnung)

27. 4.5.4 Kritik Checkliste f�r Kritikgespr�che Muss in diesem Fall Kritik ge�bt werden? Bin ich f�r diese Kritik zust�ndig? Bin ich bereit, die H�ufigsten Fehler im Kritikgespr�ch zu vermeiden? Kann ich den Gespr�chstermin bestimmen? Kann ich den Gespr�chsort bestimmen? War die urspr�ngliche Zielvereinbarung realistisch? Treten schwerwiegende Folgen auf, wenn ich das Kritikgespr�ch nicht f�hre?

28. 4.5.4 Phasen des Kritikgespr�chs Gespr�ch positiv beginnen Sachverhalt zweifelsfrei bezeichnen Mitarbeiter um Stellungnahme bitten Diskussion �ber Ursachen und Folgen des kritisierten Verhaltens K�nftiges Verhalten gemeinsam vereinbaren Gespr�ch positiv abschlie�en