Gobiernos Corporativos para Directores de Compañías de Seguros

1. Gobiernos Corporativos para Directores de Compañías de Seguros Alejandro Ferreiro Ex Superintendente de Valores y Seguros Director de Empresas

2. Índice de contenidos • Contexto: • Mérito regulatorio en seguridad social • Supervisión basada en riesgo • Foco, pertinencia y eficiencia • Premios y castigos • Incentivo explícito a la gestión de riesgos. • Binomio regulatorio: gobiernos corporativos y gestión de riesgos. • Desafíos para las Compañías de Seguros. • Aceptar relevancia pública de estructuras internas • Profesionalización del gobierno corporativo: • Evaluación • Capacitación • Estructura • Reportes y documentación • Valorización del costo de desviaciones respecto de estándares esperados.

3. Índice de contenidos • Desafíos para la SVS • Comprender mérito de las diversas opciones de gobierno corporativo • Garantizar resguardo de información confidencial y estratégica. • Obtener respaldo legal claro para aplicar SBR • Capacitación y retención de personal. • Explicitar costo regulatorio de las desviaciones en los modelos o eficacia de la gestión de riesgo. • Observaciones finales: • ¿Superposición o reemplazo de modelos de supervisión? • La complejidad de evaluar filiales de Cías. extranjeras. • Nada reemplaza la cultura corporativa.

4. 1.- Contexto • Mérito regulatorio: • Seguridad Social (Segundo Grupo, Cías. de Vida) • Principal contingencia estatal: • Art. 82 DL 3500: Garantía estatal en rentas vitalicias: • Monto de la PBS • 75% del exceso. • Tope de 45 UF. • Riesgo político de gran envergadura en caso de fallas en el sistema de pago o desacumulación. • El Estado que obliga a ahorrar para pensión, tiene el deber correlativo de garantizar el buen destino y administración de esos fondos. • La significación de nuestras Cías. de Seguro en el sistema previsional transforma al sistema de seguros de Chile en único en el mundo y justifica un especial celo regulatorio.

5. 1.- Contexto • Supervisión basada en riesgo • Tendencia regulatoria consolidada en mercados financieros desarrollados. Estándar OECD • Trabajo de largo plazo de la SVS en conjunto con las Cías. de Seguro. • La colaboración y la confianza recíproca son esenciales. • Objetivos: • Más foco y pertinencia en la supervisión • Optimizar estructuras de incentivos a los regulados: premios y castigos regulatorios. • Radicar primer nivel de responsabilidad en la gestión de riesgos en las Cías. • La credibilidad de la gestión de riesgos depende de la CALIDAD DEL GOBIERNO CORPORATIVO. • Por eso, el gobierno corporativo de las Cías. necesariamente evoluciona desde ser un asunto “interno” y “privado”, hacia un factor de claro interés público y objeto de regulación y supervisión.

6. 1.- Contexto • Binomio regulatorio: normas sobre gobiernos corporativos y sobre gestión de riesgos. • GC como plataforma esencial del control de riesgos. • SBR se construye sobre la confianza del regulador en la gestión de riesgos del regulado. • La confianza descansa en: • Compromiso • Aptitud GOBIERNO • Estructura CORPORATIVO • Procedimientos • Demostrabilidad • La gestión de riesgos (y esencialmente la estimación del riesgo residual) determinan el “estatus” del regulado: • Carga regulatoria: reportes, exigencias de capital, autorizaciones. • El debate acerca de la publicidad de ese

7. 2.- Desafíos para las Compañías de Seguros • Aceptar relevancia pública de estructuras internas • Desafío cultural. • ¿Porqué debo aceptar que mi estructura y procedimientos sean objeto de escrutinio y evaluación? • Casos más sensibles: • evaluación, • capacitación, • política de compensaciones de directores y ejecutivos, • aptitudes o competencias de los directores, • revelación de aspectos propios de la estrategia. • Valorar ventajas del nuevo esquema: • Optimizar incentivos: correcta asignación de premios y castigos • Disminución de la “competencia desleal” cuando las diferencias en calidad de gobierno corporativo (y sus riesgos) no se hacían explícitas

8. 2.- Desafíos para las Compañías de Seguros • Profesionalización del gobierno corporativo: • Evaluación: • Primera exigencia regulatoria de un tema ESENCIAL en el debate actual sobre gobierno corporativo en el mundo. • ¿Evaluación de directores o de directorios? • ¿Quién tendrá acceso a las evaluaciones? • ¿Autoevaluación o evaluación asistida? • Capacitación • Parece ser la consecuencia principal de la evaluación • ¿Uniformar conocimientos básicos y/o especializar determinados directores en temas específicos? • Estructura • Profesionalización de directores (¿hacia un proceso de head hunting?) • Comités: • Cuántos • Relación con el directorio (niveles de autonomía) • Reporte de actividades al directorio y a la SVS

9. 2.- Desafíos para las Compañías de Seguros • Profesionalización del gobierno corporativo (cont.): • Reportes y documentación: • Estrategias • Procedimientos • Políticas • Matrices de riesgo, plantes de mitigación • Actividades de los comités • Valorar los costos y beneficios de las diversas opciones disponibles • La NCG ofrece flexibilidad y “autodisciplina”. • Cada Cía. debe definir su apetito por riesgo. • Elegir diversas opciones de mitigación • Cada opción de estructura y de gestión de riesgos supone costos y beneficios que le cabe al GC ponderar.

10. 2.- Desafíos para la SVS • Comprender mérito de las diversas opciones de gobierno corporativo. • Apertura a diversas estrategias (consustancial a la decisión de radicar en el GC la gestión de riesgos) • Deferencia frente a las opciones razonadas y fundadas de los regulados. • Desarrollar capacidades analíticas nuevas que permitan evaluar el mérito de las diversas estructuras y procedimientos. • Explicitar criterios y guías que orienten a los regulados. • Garantizar resguardo de información confidencial y estratégica. • Los funcionarios de la SVS accederán a información más sensible y estratégica… y se harán más atractivos a las “grúas” privadas. • Debe mejorarse regulación del post empleo y extender obligación de confidencialidad más allá del desempeño de las funciones regulatorias • Obtener respaldo legal claro para aplicar SBR • Marco legal actual no es respaldo suficiente para un tipo de supervisión más cualitativa. • Eventuales exigencias de capital asociadas al riesgo residual requieren autorización legal.

11. Capacitación y retención del personal calificado • La rotación de supervisores puede ser muy grave • La capacitación es esencial, y mucha de ella puede y debe hacerse en conjunto con la industria. Ej. Construcción de matrices de riesgo y ejercicios de mitigación. • Explicitar costo regulatorio de las desviaciones en los modelos o eficacia esperada de la gestión de riesgo. • No es evidente el costo de apartarse de los modelos sugeridos, ni la valoración que la SVS dará a modelos alternativos. • En ausencia de esas definiciones, resulta difícil a los regulados adoptar decisiones acerca de la gestión de riesgos.

12. 4.- Observaciones finales • ¿Superposición o reemplazo de modelos de supervisión? • Buena parte del mérito de la SBR es el mayor foco, pertinencia y eficiencia esperada de la regulación respecto del modelo tradicional. Eso se logra con el REEMPLAZO y no con la SUPERPOSICION de modelos de supervisión. • Se requiere estrategia gradual pero sistemática para derogar regulaciones propias del modelo anterior. • La complejidad de evaluar filiales de Cías. extranjeras. • Validar (o cuestionar) estructuras y procedimientos adoptados fuera de Chile. • Funcionamiento de directorios y comités.

13. 4.- Observaciones finales • Nada reemplaza la cultura corporativa. • El gobierno corporativo y la gestión de riesgos pueden “aparentarse” por un tiempo… pero no por demasiado. • La consistencia debe predicarse y practicarse desde el directorio, mediante señales inequívocas de compromiso: • Validación de la matriz • Estructura de rentas variables que consideren preferentemente la gestión de riesgos. • Peso relativo, recursos y dependencia de la auditoría interna. • Comités y directorios sustantivos… y no meramente formales.

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