Internationale Markteintritts- und Marktbearbeitungsstrategien am Beispiel von BMW und Schering

1. Internationales Management Internationale Markteintritts- und Marktbearbeitungsstrategien am Beispiel von BMW und Schering Fachhochschule für Oekonomie und Management Dozent: Dipl. Wirt.-Inform. Heiko SchellVerfasser: C. Marc Schiedermeier Gabriele Leuchten André Hoffleit Volker Park

2. Unsere Themen für Sie: • Theorie • Internationalisierung • Globalisierung • Strategie • Markteintrittsstrategien • BMW • G • Ggg

3. Unsere Themen für Sie: • Schering • Vorstellung Scherings • Regionale Ausrichtung • Strategische Geschäftsfelder • Internationalisierung • USA: Probleme und Wiedereintritt • USA: Der Weg der Marktbearbeitung • F&E-Netzwerk • Der „Brückenschlag“ • Fazit

4. Internationalisierung INTERNATIONALISIERUNG Außenhandel Direktinvestitionen Basisformen Sonderformen Erstinvestitionen Folgeinvestitionen Export/Import Veredelungsgeschäfte Transithandel Kompensationsgeschäfte

5. Was bedeutet Globalisierung? globalisiert = weltweit ausgerichtet Globalisierung ist vereinfacht die weltweite Verschmelzung von Märkten und Unternehmen. „Intensivierung weltweiter sozialer Beziehungen, durch die entfernte Orte in solcher Weise miteinander verbunden werden, die sich an einem viele Kilometer entfernten Ort abspielen, und umgekehrt.“ Soziologe Antony Giddens

6. Definitionen des Strategiebegriffs „Strategien sind Maßnahmen zur Sicherung des langfristigen Erfolgs eines Unternehmens.“ (Bea/Haas 1998) „Eine Strategie ist ein Gesamtkonzept zur Erreichung eines Zieles oder mehrerer Ziele, das auf längere Zeit ausgelegt ist und aggregierte Größen beinhaltet.“ (Kreikebaum 1997) „Strategien können als Verhaltensmuster beschrieben werden, die unter Beachtung der Umwelt und der Ressourcen bestrebt sind, Erfolgspotentiale zu erschließen und zu sichern.“ (Corsten 1998)

7. Strategie Umwelt, Ressourcen, Know-How, Kompetenzen Strategieprozess Aufbau, Pflege und Realisation von Erfolgspotenzialen Erlangung dauer- hafter, nachhaltiger Wettbewerbsvorteile Erreichung langfristiger Ziele

8. Intended Strategy Deliberate Strategy Realized Unrealized Strategy Strategy Emergent Strategy Emergent Strategy Entstehung von Strategien

9. Strategiebegriff - Zusammenfassung • Optimale Strategieempfehlung mit allgemeinem Gültigkeitscharakter existiert nicht • Strategie als spezielle und maßgeschneiderte Individuallösung • Strategie unterliegt keinem festgelegten Handlungsmuster • Geplante Strategien • zielkongruent zur Lösung einer bestimmten Problemstellung • Ungeplante Strategien • zufällig • Ursprung in der Ablauforganisation

10. Dimensionen internationaler Strategien Markteintritts- und Marktbe- arbeitungs- strategien Koordinations- strategien Zielmarkt- strategien Timing-Strategien Allokations- strategien

11. Möglichkeiten der Internationalisierung

12. Export Lizenzvergabe Franchising Kapital- und Managementleistung im Stammland Joint Venture Auslands- niederlassung Betrieb Tochter- gesellschaft Kapital- und Managementleistung im Gastland Eigenschaften der Strategien

13. BMW Group

14. Die Geschäftsbereiche der BMW Group Umsatzerlöse nach Geschäftsbereichen 2001 18 % 3 % 79 % Automobile Motorräder Finanzdienstleistungen

15. Premium, Volumen oder Mix? • 3 strategische Optionen für Automobilhersteller • Volumen- oder Massenmarkt • Premiummarken – Strategie • Mix von Volumenmarken- und Premiummarken-Strategie BMW Group - als einziger Mehrmarkenautomobilhersteller - P R E M I U M M A R K E N – S T R A T E G I E

16. Was macht die Konkurrenz? Quelle: Europäische Automobilindustrie: Sektoranalyse der WGZ - Bank

17. BMW nach Regionen BMW Group Umsatzerlöse nach Regionen 14.000 12.000 10.000 8.000 6.000 4.000 2.000 0 1997 1998 1999 2000 2000 (IAS) 2001 (IAS) (HGB) (HGB) (HGB) (HGB) Nordamerika Deutschland Übriges Europa Großbritannien Asien Sonstige Märkte

18. Markteintritt und -bearbeitung step-by-step • Export • Importeur • Vertriebsgesellschaften • Tochtergesellschaften • Offene Märkte • Produktionswerke • Geschlossene Märkte • Montagewerke • Joint Ventures

19. Vertrieb Produktion Montage Weltweites Netzwerk

20. Stufen des ausländischen Engagements Marketing Marketing - - Multinational Multinational Production Production Exporting Exporting Licensing Licensing branches branches company company abroad abroad or or subsidiaries subsidiaries stages stages Joint Ventures Joint Ventures Direct Direct Exports Exports Decision Decision Polycentric Polycentric to to sell sell abroad abroad License License Agreements Sales Offices Sales Offices Ethnocentric Ethnocentric Geocentric Geocentric or or branches branches Own Own production production Indirect Indirect Exports Exports plant plant BMW Group BMW Group Quelle: Henley (1990), S.226 BMW – Markteintritt und -bearbeitung Stufen des ausländischen Engagements

21. Kooperationen und Arbeiten in Netzwerken • Forschung und Entwicklung • Risiken verteilen • Optimierung / Vervielfachung der Ressourcen • effizienter Kapitaleinsatz „Wer alleine arbeitet addiert – wer intelligent kooperiert, der multipliziert!“ Prof. Dr. Milberg Agilität – als Schlüssel zum Erfolg!

22. Schering AG

23. Schering - Pharmaspezialist erster Güte Zweitgrößtes Pharmaunternehmen Deutschlands Hauptsitz: Berlin-Wedding Gründung 1851 durch Ernst Schering: Grüne Apotheke Früher breit diversifizierte Geschäftssparten Heute Nischenanbieter für Spezialpharmazeutika Nimmt primär eine Segmentierung in Marktregionen vor...

24. Die regionale Ausrichtung Scherings

25. Region „Europa“

26. Region „Japan“

27. Region „USA“

28. Region „Lateinamerika/Kanada“

29. Region „Asien/Mittlerer Osten“ ...und sekundär liegt der Fokus auf den strategischen Geschäftsfeldern...

30. Strategische Geschäftsfelder Fertilitätskontrolle und Hormontherapie Spezialtherapeutika Dermatologie Diagnostika und Radiopharmaka

31. Internationalisierungsgebirge Umsatz Performance Produktion F & E Betriebsvermögen 100 Personal 90 Investitionen 80 70 60 Investitionen 50 Personal 40 Betriebsvermögen 30 F & E Produktion 20 Performance 10 Umsatz 0 Europa USA Japan Asien Latein- Sonstige amerika

32. USA: Probleme und Wiedereintritt (I) In 1945: Verlust sämtlicher Markenzeichen und Patente Problematik beim Wiedereinstieg in einstige Märkte - Schering-Plough - Food & Drug Administration (FDA)

33. USA: Probleme und Wiedereintritt (II)

34. USA: Der Weg der Marktbearbeitung Office of Technology Centers (OTC‘s) - Gezielte Netzwerkbildung durch Trendscouts F&E als Schlüssel zum langfristigen Erfolg (Entw.-Zyklus) Einbindung strategisch wichtiger Erkenntnisse in den eigenen F&E-Prozess Verwertung strategisch unbedeutender Informationen Kernkompetenz: Flexibilität und Schnelligkeit

35. Europäisches Netzwerk Scherings

36. Wiedereintritt in die USA

37. Aufbau des US-Netzwerkes

38. Wichtigkeit der US-Präsenz Biotech US: Nähe / Neuerungen Nähe zu Verbraucher / direct-to-customer Wachstum USA Nr.1 (in den letzten 20 Jahren überholt) Warum ist US Markt so effektiv? Wegen fehlender staatlicher Regulierung. Überalterung der Bevölkerung

39. Führt Spezialisierung in eine Sackgasse? Klare Shareholder-Value-orientierte Unternehmenspolitik BMW - Wertschöpfung durch Premium-Markenimage Schering - Wertschöpfung durch Know-How-Transfer Nicht nur wir, auch der Kapitalmarkt hat dies erkannt.....

40. Outperformance der BMW-Aktie

41. Outperformance der Schering-Aktie

42. Führt Spezialisierung in eine Sackgasse? Strategische Neuausrichtung etablierter Unternehmen, Beispiele: E.ON - von Veba-Viag zum reinen Energieversorger Mannesmann - Stahlproduzent - Kommunikationsspezialist Spezialisierung vs. Diversifizierung Trend? Zyklus?Oder schlichtweg Einbahnstraße in die Sackgasse?

43. Herzlichen Dank für Ihre Aufmerksamkeit!