il patto di rientro: quale strategia?

1. il patto di rientro: quale strategia? Antonella Tropiano direttore amministrativo dell’AO Ospedali dei Colli -Monaldi-Cotugno-CTO- Master Economia Contabilità e Finanza Enti Territoriali Napoli 8 novembre 2012

2. Punti di forza (Strenght) • Stabilità di omogeneità politica del governo regionale con quello dei principali EE.LL. (Cominu e Province) per tutta la legislatura; • Azzeramento debito fino al 31.12.05 con istituzione della So.Re.Sa. come gestore degli accordi con i fornitori; • Automaticità manovre fiscali; • Numero posti letto inferiore allo standard nazionale; • Manovra di rientro già iniziata nel 2006; • Consapevolezza da parte dei principali attori interessati della necessità della manovra e della impossibilità di un rinvio; • Affidamento alla So.Re.Sa. della gestine centralizzata degli acquisti; • Punti di debolezza (Weakness) • -Modesta capacità fiscale autonoma: • Notevole mobilità passiva; • Inadeguatezza degli strumenti di pianificazione e programmazione del settore; • Alta spesa farmaceutica e per il personale; • Presenza di importanti indicatori di saluti negativi (p.es. alta mortalità); • Condizioni di disagio sociale ed economico della popolazione elevatissimi (alto indice di deprivazione); • Squilibri di sviluppo dei servizi sanitari tra ospedale e territorio e tra le diverse aree regionali. • Opportunità (opportunitics) • Nuovo patto sulla sanità e Accordo Stato-Regione (accesso ai finanziamenti integrativi a carico dello stato); • Strumenti straordinari di governo e gestione del sistema; • Partenariato con altre Regioni; • Riorganizzazione dell’intera rete dei servizi sanitari regionali; • Sviluppo delle nuove tecnologie della comunicazione e della società dell’informazione, implementazione dell’e-government, sia nei processi di regolazione e di governance che nei sistemi operativi organizzativo-gestionali; • Sviluppo di una cultura pragmaticamente orientata all’analisi di costi e benefici ed alla valutazione dei risultati e degli impatti. • Minacce ( Threats) • Frammentazione, localismo,conflittualità possono ostacolare una visione unitaria e coesa del futuro e condizionare negativamente le possibili sinergie tra sottosistemi territoriali; • Inadeguatezza della dirigenza delle strutture a sostenere il processo di riorganizzazione ed innovazione; • Mancata riduzione della inappropriatezza: es, parti:aumento dei parti cesarei perché la popolazione e le strutture non rispondono alla riorganizzazione; • Reazione delle categorie interessate agli interventi di razionalizzazione: • ° OO.SS. della dipendenza (comparto e dirigenza) per blocco turn-over ed interventi di riduzione delle indennità accessorie e salario variabile; • ° OO.SS. dei MMG per gli interventi sulla spesa farmaceutica; • ° OO.SS. dei medici dipendenti e specialisti per la limitazione all’uso del ricettario del SSR; DGRC 460 / 2007 matrice SWOT

3. il contesto commissariamento obtv riassetto conti sanità sub commissario consulente KPMG staff disavanzo certificato programmazione subordinata al tavolo ministeriale flussi informativi intervento dell’agenas finanziamento rivisitato nel 2011 disavanzo ad oggi ridotto del 65% spesa farmaceutica ancora nn in linea

4. Utilizzo della matrice swot… punti di forza punti di debolezza minacce opportunità …

5. le novita’ • linee di finanziamento con il decreto 42/2011 • norme sull’accreditamento, • accordi regionali per gestione transattiva del debito, • eliminazione del commissariamento nelle AASSLL di maggior criticità, • linee guida atto aziendale

6. il prosieguo gestione aziendale fortemente ingessata: acquisti decreti cmmli 50 e 51 programmazione e tetti, personale blocco del turn over e anche delle mobilità intraregionali, contenzioso prevenzione – rapporto con i fornitori – accordi centralizzati, So Re Sa un’entità in continua trasformazione…

7. . /. Regione in fase di riassetto… agenzia in smobilitazione, altri stakeholders poco incisivi nel quadro generale e alla fine dell’estate la Campania è bocciata di nuovo

8. Ma ancora non va… ad oggi i segnali di ripresa stentano: la riduzione della spesa è certamente visibile ma talvolta non oggettiva, il sistema dei controlli di efficienza fa emergere le sacche di criticità ma difficilmente genera azione correttiva il contenzioso non ancora del tutto emerso e permangono difficoltà nel processo di liquidazione, nessuna rete tra gli stakeholdrs, nessun investimento ma solo tagli lineari –da ultimo la spending review decreto comm.le n.126-

9. Proviamo a dire la nostra • criticità: • mancanza di programmazione (dagli anni 90 nessun documento di evidenza), • assenza di un sistema di negoziazione, • nessuna verifica di out come, • assenza di un progetto sul management

10. la sfida la vera innovazione in un sistema privo di risorse “aggiuntive” è rivalutare l’unico capitale che caratterizza aziende con un management diffuso -gli operatori- ; costruire piani di offerta sostenibili

11. le persone 2 leve: il nuovo ruolo degli operatori lavorare su progetti che valorizzino/implementino non solo le conoscenze ma permettano di far emergere le attitudini e la partecipazione; le carriere: differenziare le carriere attraverso percorsi di valorizzazione clinica/tecnica e gestionale con incentivi negoziali diversificati

12. piani di offerta • diversificazione della produzione: • la logica di rete si valorizza attraverso • l’analisi epidemiologica • la differenziazione degli stabilimenti di produzione • i tetti anche per il pubblico • i tavoli di negoziazione • i premi per chi lavora meglio (efficienza/efficacia)

13. Ultime notizie nel 2013 si auspica la fine del commissariamento… suppone che debba partire il nuovo finanziamento a DRG ma nessuna azienda è pronta a coprire i suoi costi

14. scenario la fine del commissariamento non determinerà il ripristino di una condizione di stabilità o di crescita: peseranno a livello nazionale le riduzioni del governo i tavoli di negoziazione a livello regionale la mancanza di un progetto per la salute l’impoverimento della forza lavoro l’assenza di un modello gestionale condiviso l’inadeguatezza degli stakeholder incapaci di fare rete/partenariato

15. qual è l’obiettivo la sostenibilità dell’intero sistema sanità

16. continuiamo a guardare il dito e non la luna