Organizzazione Aziendale

1. Master in Management per le funzioni di coordinamento delle professioni sanitarie (tricase)a.a. 2012/2013 Tricase, 27 settembre 2013 Organizzazione Aziendale Fabrizio Vicentini

2. Agenda • Background teorico • La progettazione organizzativa • La gestione delle risorse umane • La direzione del personale • Le configurazioni della Direzione del Personale

3. Le definizioni • Organizzazione: entità distinta da uno sfondo • Ambiente: parte di sfondo con il quale un sistema interagisce (effettua transazioni) Imprese  azionisti, sindacati, dipendenti, concorrenti, fornitori, clienti, associazioni di consumatori, legislatore, ecc. • Facoltà  ministero, studenti, associazioni studentesche, imprese (?), altre università…(estere?), Ecc. • Organizzazioni non profit  enti pubblici, volontari, donatori, utenti/clienti, imprese, ecc. Stakeholders

4. Le organizzazioni… il ruolo, il potere, la collocazione organizzativa, lo sviluppo dimensionale, la complessità delle politiche adottate sono fortemente influenzati da fattori contingenti quali • la tecnologia, • il contesto istituzionale e sociale, • la dimensione aziendale, • il grado di internazionalizzazione, la cultura

5. Le progettazione organizzativa… modalità attraverso le quali si PROGETTANO le connessioni tra gli elementi del sistema organizzativo, definendone specifici attributi (i ruoli organizzativi) indipendentemente dalle persone che li impersonano. Le variabili organizzative su cui incidere sono: • la struttura organizzativa; • i sistemi (o meccanismi) operativi; • la cultura organizzativa.

6. Nazionale • Forze • Debolezza • Minacce • Opportunità Strategica Operativa • budget Funzionale • Procedure, Standard, Profili di cura I Livelli di pianificazione e il ruolo delle istituzioni Responsabilità Governo Regionale Regioni Azienda Dirigenti Dirigenti e operatori Infra-annuale Annuale Triennale Orizzonte temporale

7. La Progettazione Organizzativa Comportamento L’analisi della struttura organizzativa permette di evidenziare i fabbisogni di comportamento dei singoli ruoli e nelle singole posizioni organizzative per allinearli alle strategie

8. Il sistema operativo di pianificazione e controllo L’allineamento degli scopi nell’organizzazione aziendale ha i suoi presupposti nel riconoscimento dei contributi apportati ai diversi livelli Alta direzione Divisioni Funzioni Team/gruppi Persone

9. Il sistema informativo Il SISTEMA INFORMATIVO si può definire come l’insieme di variabili che determinano la struttura e i contenuti dei flussi informativi.

10. La gestione delle risorse umane La GESTIONE DELLE RISORSE UMANE èl’insieme delle decisioni e delle azioni riguardanti il coerente impiego degli individui nell’ambito del sistema organizzativo. ALLINEAMENTO TRA Aspettative individuali Aspettative dell’organizzazione

11. La gestione risorse umane… • anticipa i fenomeni: una buona gestione delle proprie risorse umane deve limitare i turnover aziendali per contenere, sia i costi di selezione e formazione, sia quelli indiretti relativi alla perdita di conoscenze e, quindi, di competitività; • individua le aree di criticità in termini di competenze e conoscenze; • progetta i giusti percorsi formativi; • definisce i piani di incentivazione e le politiche retributive; • individua le risorse ad alto potenziale.

12. Il sistema operativo di sviluppo e gestione delle risorse umane Quali sono i comportamenti organizzativi intesi come attività richieste a coloro che detengono una specifica posizione organizzativa? Quali saranno i criteri di selezione e attribuzione degli individui ai ruoli previsti all’interno delle posizioni organizzative? Quali i criteri di valutazione dei risultati e di supporto al loro sviluppo professionale?

13. Il sistema operativo di sviluppo e gestione delle risorse umane Strategia aziendale Piano ben impostato per raggiungere specifici obiettivi economici e competitivi Comportamenti organizzativi Fabbisogni di comportamenti organizzativi da mappare Capacità e qualità professionali critiche per la realizzazione della strategia Competenze organizzative Piano per sviluppare le competenze aziendali attraverso investimenti nelle persone Politica delle risorse umane Strategia premiante e retributiva Traccia di riferimento per le Scelte retributive a sostegno della politica delle RU Obiettivi retributivi Esigenze/motivazioni del personale Programmi e sistemi retributivi

14. Risorse umane e vantaggio competitivo • Risorse (resources) • Fattori fisici, tecnologici, finanziari e umani • In sé non generano vantaggio competitivo ma solo in quanto combinate con altre risorse • Abilità individuali (skills) • Abilità dell’individuo nello svolgere un certo compito • Capacità (capabilities) • Repertori replicabili di azioni (routine) da applicare in diverse situazioni usando abilità e risorse • Capacità organizzative, manageriali, dell’impresa

15. Risorse umane e vantaggio competitivo • Competenze individuali • Competenze di soglia – competenze minime per svolgere un determinato compito • Competenze Organizzative – trasversali • Core competences • Capacità dell’impresa di combinare e coordinare competenze individuali, skill e risorse per creare vantaggio competitivo

16. Risorse umane e vantaggio competitivo In che modo le persone possono essere definite “risorse” per la creazione di valore? • Le risorse devono essere • Eterogenee • Non perfettamente mobili • Rare • Inimitabili o non perfettamente imitabili • Insostituibili • Le persone sono portatrici di abilità, capacità e competenze la cui combinazione genera vantaggio competitivo sostenibile

17. Agenda • Background teorico • La progettazione organizzativa • La gestione delle risorse umane • La direzione del personale • Le configurazioni della Direzione del Personale

18. Programmazione Selezione Assunzione Valutazione Selezionare il Personale Acquisire le Risorse Umane Analizzare le performance Gestire la Struttura Organizzativa Ridefinire la struttura organizzativa Gestire il cambiamento Pianificare gli organici Definire le posizioni organizzative Definire i profili professionali Gestire le relazioni e le dipendenze tra posizioni e profili GESTIONE RISORSE UMANE AMM.NE DEL PERSONALE

19. Programmazione Selezione Assunzione Valutazione Gestire la Struttura Organizzativa Acquisire le Risorse Umane Analizzare le performance Selezionare il Personale Gestire la selezione interna (Trasferimenti) Gestire la selezione per richieste Gestire la selezione tramite concorso Gestire la selezione per candidature spontanee Applicare le tecniche di selezione Tracciare le fasi di selezione GESTIONE RISORSE UMANE AMM.NE DEL PERSONALE

20. Selezione Assunzione Valutazione Programmazione Gestire la Struttura Organizzativa Selezionare ilPersonale Analizzare le performance Acquisire Risorse Umane Gestione dati anagrafici Inserimento del personale all’interno dell’organizzazione Assegnazione inquadramento di qualifica e posizione e relativo livello contrattuale GESTIONE RISORSE UMANE AMM.NE DEL PERSONALE

21. Programmazione Selezione Assunzione Valutazione Gestire la Struttura Organizzativa Selezionare il Personale Acquisire le Risorse Umane Analizzare le performance Gestione: dimissioni pensionamenti licenziamenti scadenze contrattuali GESTIONE RISORSE UMANE AMM.NE DEL PERSONALE

22. Amministrazione Relazionisindacali Cessazione Chiudere Rapporto Lavorativo Chiudere Rapporto Lavorativo Gestioneamministrativa GESTIONE RISORSE UMANE Gestione aspetti retributivi contributivi fiscali AMM.NE DEL PERSONALE

23. Amministrazione Relazionisindacali Cessazione Chiudere Rapporto Lavorativo Gestioneamministrativa Rapporti sindacali GESTIONE RISORSE UMANE Gestione rapporti Relazioni Sindacali e Contrattazione Collettiva Nazionale e decentrata Contenziosi Disciplina del personale AMM.NE DEL PERSONALE

24. Amministrazione Relazionisindacali Cessazione Rapporti sindacali Gestioneamministrativa Chiudere Rapporto Lavorativo GESTIONE RISORSE UMANE Gestione: dimissioni pensionamenti licenziamenti scadenze contrattuali AMM.NE DEL PERSONALE

25. Agenda • Background teorico • La progettazione organizzativa • La gestione delle risorse umane • La direzione del personale • Le configurazioni della Direzione del Personale

26. Le configurazioni della Direzione del personaleAmministrazione del personale • Task • Concezione contabile-amministrativavolta ad amministrare il rapporto di lavoro • Soluzione organizzativa • scarse relazioni con il vertice strategico e la line che effettuano la GRU • Professionalità generica degli addetti al personale • Valutazione della performance • Rispetto delle regole, numeri di contenziosi, legittimità pratiche • Cultura e valori • Pmi o grandi burocrazie (PA)

27. Le configurazioni della Direzione del personaleAmministrazione del personale

28. Le configurazioni della Direzione del personaleGestione del personale • Task • Supporto tecnico-specialistico al vertice e alla line per implementare le scelte strategiche • Soluzione organizzativa • In staff del vertice • Addetti con professionalità generica sugli aspetti aziendali ma specialistica su aspetti tecnici della gestione delle risorse umane (strategia adattiva alle scelte aziendali • Valutazione della performance • Efficienza ed efficacia nella gestione del personale di breve periodo • Cultura e valori • Cultura tecnocratica, competizione con altre funzioni, ottimizzazione costi/benefici nella gestione delle risorse umane

29. Le configurazioni della Direzione del personaleGestione del personale Direzione Generale Staff Direzione delpersonale Produzione Marketing ecommerciale Ricerca e sviluppo Amministrazione

30. Le configurazioni della Direzione del personaleDirezione e sviluppo delle RU • Task • Supporto alla strategia d’impresa • Segmentazione • Rapporto proattivo con il vertice e la line • Soluzione organizzativa • In staff del vertice ma… verso la scomparsa della funzione! • Addetti con professionalità specialistica su aspetti aziendali e tecnici della funzione ma senza eccessive formalizzazioni • bilanciare esigenze di specializzazione/accentramento con esigenze di decentramento/responsabilizzazione della line, attraverso: • coinvolgimento della line nell’elaborazione delle politiche del personale e delega alla stessa della loro gestione operativa • dislocazione presso la line di articolazione specialistiche della DP • interventi di sensibilizzazione e formazione dei responsabili di line

31. Le configurazioni della Direzione del personaleDirezione e sviluppo delle RU • Valutazione della performance • Contributo al vantaggio competitivo • Cultura e valori • Innovazione, mercati perturbati, imprese di diverse dimensioni

32. Le configurazioni della Direzione del personaleDirezione e sviluppo delle RU Direzione Generale Staff Direzione delpersonale Produzione Marketing ecommerciale Ricerca e sviluppo Amministrazione

33. Le configurazioni della Direzione del personaleDirezione e sviluppo delle RU • elevata pervasività: tutte le politiche aziendali hanno una componente che impatta sulle risorse umane e viceversa • relativa despecializzazione: la cura delle risorse umane non è più esclusiva pertinenza delle direzioni del personale ma investe in diversa misura ogni centro di responsabilità dell’impresa • Il task e gli obiettivi della DP: presiede all’amministrazione e alla gestione del rapporto con i lavoratori (i clienti) Comportamento 33