1 / 95

Inimressursi juhtimine 2. osa

Inimressursi juhtimine 2. osa. Teema 5. Personali planeerimine. Personali värbamine ja valik. Kohanemisprotsess. Personali planeerimine. Personali planeerimise vajalikkus tuleneb: • Organisatsiooni arengukavale vastavast tööjõuvajadusest; • Organisatsiooni strateegiast uute

giles
Download Presentation

Inimressursi juhtimine 2. osa

An Image/Link below is provided (as is) to download presentation Download Policy: Content on the Website is provided to you AS IS for your information and personal use and may not be sold / licensed / shared on other websites without getting consent from its author. Content is provided to you AS IS for your information and personal use only. Download presentation by click this link. While downloading, if for some reason you are not able to download a presentation, the publisher may have deleted the file from their server. During download, if you can't get a presentation, the file might be deleted by the publisher.

E N D

Presentation Transcript

  1. Inimressursi juhtimine2. osa

  2. Teema 5. Personali planeerimine. Personali värbamine ja valik. Kohanemisprotsess

  3. Personali planeerimine Personali planeerimise vajalikkus tuleneb: •Organisatsiooni arengukavale vastavast tööjõuvajadusest; •Organisatsiooni strateegiast uute struktuuriüksuste loomisel; • Organisatsiooni pikaajalistest projektidest

  4. Lähenemisviisid personali planeerimisele praktikas •Töötajate leidmine planeeritud ametikohtadele. Tegeletakse põhjalikult tööjõu planeerimisega. Töötajate värbamine ja valik toimub vastavalt ametijuhenditele, mis on koostatud lähtuvalt ettevõtte funktsioonidest.

  5. Lähenemisviisid personali planeerimisele praktikas •Ametikohtade kujundamine töötajate järgi. Tegeletakse pinnapealselt tööjõu planeerimisega. Põhifunktsioonid on määratletud, kuid puuduvad täpselt piiritletud ametikohad. Töökoht kujundatakse eeskätt olemasoleva või uue töötaja jaoks.

  6. Tööjõu nõudlust mõjutavad tegurid: • Ettevõttevälised: majanduslik olukord, tehnoloogia, konkurents, sotsiaalpoliitilised otsused. • Ettevõttesisesed: eesmärgid, strateegia, finantsressursid, tegevuse edukus, ettevõtte reorganiseerimine, ühinemine või jagunemine. • Tööjõust tulenevad: omal soovil lahkujad, vallandamine, pensionile minejad, sundlahkumine (sõjavägi, lapsehoolduspuhkus), töötaja haigus.

  7. Tööjõu pakkumist mõjutavad tegurid: • Ettevõttesisene tööjõud: olemasolevad ametikohad, töötajate arv, haridus, töö tulemuslikkus, universaalsus, edutamisvõimalus, ettevõttest lahkuvad töötajad. • Ettevõtteväline tööjõud: demograafia, piirkonna areng, erialade populaarsus koolilõpetajate seas, spetsiifilised erialad, mille esindajate arv on väga väike, suhe nõutava tööjõu ja territoriaalsuse vahel.

  8. Personali planeerimise protsessi etapid: •Koostatakse eelarve, kus on fikseeritud aasta oletatavad sissetulekud ja sellega otseses seoses olevad kulutused tööjõule. • Määratletakse planeeritava personali koosseis. •Töökirjelduste ja nõuete profiilide koostamine. •Ametijuhendite koostamine. •Tegevuskava koostamine (värbamine, valik, koolitus).

  9. TÖÖJÕU VOOLAVUS: • Tööjõu voolavuse üldindeks (%-des): • lahkunud töötajate arv : keskmine töötajate arv X 100 • Üldindeksi puudused: • ei näita, missugustel ametikohtadel töötanud inimesed lahkusid, • ei näita ettevõttes töötatud aega, • ei näita lahkumise põhjust.

  10. Tööjõu voolavuse positiivsed jooned: • Uute inimeste töölevõtmine (“värske veri”) • Võimalus vajadusel vähendada töötajate arvu • Tekivad karjäärivõimalused • Tööjõu voolavuse negatiivsed jooned: • Lisakulud töötajate värbamisel, valikul ja koolitamisel • Töö ajutine katkestamine

  11. PERSONALI VÄRBAMINE

  12. PERSONALI VÄRBAMINE on protsess, mille käigus meelitatakse ligi kandidaate, kellel on organisatsiooni eesmärkide teostamiseks sobivad võimed ja hoiakud. TÖÖTAJATE VÄRBAMINE on tegevuste kompleks, mis on vajalik kvalifitseeritud töötaotlejate hulga saamiseks organisatsiooni eesmärke silmas pidades.

  13. Värbamisprotsessi alustamiseks on vaja määratleda: • Töö mida on vaja teha • Vajamineva personali arv • Nõuded ametikohale • Ametikoha täitmise aeg • Raharessurss • Oluline on koostada värbamisplaan näit. aastaks või kaheks.

  14. VÄRBAMISALLIKAD: (valik sõltub ajast ja rahast) •oma ettevõtte töötajad, ettevõtte andmebaas • töötajate liidud ja ühendused •tööhõiveametid •massikommunikatsioon •personaliotsingu firmad • koolid, ülikoolid •isiklikud kontaktid •individuaalsed tööpakkujad • Internet

  15. Personali värbamisel: • Kasutage eelkõige organisatsioonisisest värbamist • Informeerige organisatsiooni töötajaid täitmata ametikohast, tuues välja kõik nõudmised ja julgustades neid oma kandidatuuri esitama.

  16. Personali värbamisel: • Analüüsige kandidaate, kes varem on avalduse esitanud, kuid valikust välja jäänud. • Pöörduge otse inimeste poole, kes võiksid sellel ametikohal töötada • Pidage silmas kandidaatide sobivust mitte hulka

  17. Uue töötaja värbamisel ja vormistamiseledu tagavad nõuded

  18. Värbamispoliitika ... kui kindel süsteem koos protseduuride ja vormidega kindlustab kvaliteedi ning võimaldab tööandjal tagada, et kõiki kandidaate koheldakse võrdselt

  19. Värbamispoliitika ... vastab küsimustele: • Miks? sõnastab värbamise eesmärgi • Keda? määratleb ametikoha ja sihtgrupi • Millal? kehtestab ajalised piirid ja iseloomu • Kuidas? valib vahendid ja kehtestab protseduurid

  20. Värbamispoliitika • Töökoha kirjeldus, vajadus ja nõuded • Korrektne reklaamtekst • Tõestatav kontakt ja selged vastused • Nõuete ja hindamismeetodite vastavus • Konkursi lõpetamine “sabadeta”

  21. Värbamine välismaal • Inimressurss on globaalne, personalitöö on lokaalne • Üldine kvaliteedi tase on võrreldav, teostamisel tuleb tunda kohalikke iseärasusi • Otsi keskkonda tundev partner • EURES büroo Eestis, abiks nii töötajale kui tööandjale • www.eures.ee

  22. Kehtestage nõuded värbamisprotsessile • Ettevõtte-välised (välja töötatud lähtuvalt üldistest vajadustest ja hoiakutest) • Kutsestandardid, õppematerjalid, näidisprogrammid, bench-marking jt • Ettevõtte-sisesed (välja töötatud lähtuvalt konkreetse ettevõtte töökorraldusest) • Ametijuhendid, kvaliteedisüsteem, struktuuriüksuse põhimäärus jt

  23. Nõuded • Kuldreegel Uue töötaja värbamisel koostatakse ametijuhend või vaadatakse ametikoha senine ametijuhend üle ja vajadusel täiendatakse. (välja arvatud täiesti standardiseeritud tööd, näit liinitöö jm)

  24. PERSONALI VALIK

  25. TÖÖTAJATE VALIMINE on tegevus, mis on tihedalt seotud värbamisega, kuid hõlmab ka töötajate hindamist, lõplikku tööle võtmist ning isikuomaduste ja organisatsiooni nõudmiste kokkusobitamist. PERSONALI VALIKon protsess, mille käigus valitakse töökohtadele kandideerivatest isikutest välja kõige sobivamad.

  26. PERSONALI VALIKvõib olla: •organisatsioonisisene •organisatsiooniväline

  27. TÖÖANDJA OTSIB SOBIVAT TÖÖTAJAT VALIK TÖÖVÕTJA OTSIBSOBIVAT TÖÖD Kahjulik on palgata nii alakvalifitseeritud kui ka ülekvalifitseeritud töötajat.

  28. Valikuprotsessi etapid Eelintervjuu Ankeet Soovituskiri ja tausta uuring Test Töölevõtuintervjuu Käitumisülesanne Valiku tegemine

  29. Hindamine • Igale nõudele ametijuhendis saab vastavalt selle sisule leida hindamiseks vahendi Haridus, töökogemus, täiendkoolitus, oskused, võimed ja isiksuseomadused on kõik hinnatavad, aga absoluutset skaalat ei ole olemas

  30. Hindamine • Taustakontroll nõuab erilist korrektsust • Soovitajad • Kandidaadi nõusolek • Nii suuline kui kirjalik

  31. Hindamine • Partnerid • Professionaalsed otsingufirmad • Haridusasutused • Kutsekoda • Akadeemilise Tunnustamise Infokeskus (Eesti ENIC/NARIC Keskus) • Kodakondsus- ja Migratsiooniamet • Endised tööandjad

  32. TÖÖLEVÕTUINTERVJUU TÖÖLEVÕTUINTERVJUU - nõuab suurt professionaalsust. Intervjuu eeldab vaba vestluse vormi, et saada küsimustele objektiivseid vastuseid. STRUKTUREERITUD INTERVJUUSkasutatakse varem väljatöötatud küsimusi, kuid nende esitamise järjekord on vaba.

  33. TÖÖLEVÕTUINTERVJUU SITUATSIOONILINE INTERVJUU on struktureeritud intervjuu, mis piirdub tööga seotud küsimustega. STRUKTUREERIMATA (JUHISTETA)INTERVJUUSkasutatakse ainult põhiküsimusi, mida tuleb kindlasti esitada, teised küsimused tekivad vabas vestluses.

  34. TÖÖLEVÕTUINTERVJUU KÄITUMIST KIRJELDAVASINTERVJUUSpalutakse kandidaadil kirjeldada, kuidas ta on mingit probleemi varem lahendanud. STRESSIINTERVJUUSpüütakse selgitada kandidaadi iseärasusi stressisituatsioonis.

  35. TÖÖLEVÕTUINTERVJUU JÄRJESTIKUNE e. PANEELINTERVJUU.Kandidaati intervjueerib mitu intervjueerijat järjestikku. KOMISJONIINTERVJUU.Intervjuud viib läbi mitu inimest korraga.

  36. INTERVJUU KÜSIMUSTE BLOKID: • EELMISE TÖÖ KOHTA • TÖÖ TULEMUSTE KOHTA • TULEVASE TÖÖ KOHTA • ISIKU KOHTA

  37. KÄITUMISÜLESANNE • KÄITUMISÜLESANNETES luuakse kunstlikult olukordi, mis töös tulevikus ette võivad tulla ja hinnatakse kandidaatide käitumist nendes olukordades.

  38. KÄITUMISÜLESANNE • In - basket. • Osalejale antakse sissetulnud post, mida ta peab töötlema ja kirjalikult otsused fikseerima. • Järgneb intervjuu, kus kandidaati küsitletakse otsustamis- ja töötamis- põhimõtete kohta. • Hinnatakse otsustamis- ja delegeerimisvõimet, probleemide seostamise ja kirjaliku väljenduse oskust.

  39. KÄITUMISÜLESANNE • Rollimängud. • Osalejatele antakse rollide kirjeldused (ülemus/alluv, klient/teenindaja), mida nad paarides läbi mängivad. • Hinnatakse suhtlemis-, juhendamis-, motiveerimis-, läbirääkimisoskust jm.

  40. KÄITUMISÜLESANNE • Liidrita grupiarutelu. • Pärast seda, kui kõik osalejad on täitnud ülesande individuaalselt, lastakse grupil kindlaks määratud aja jooksul leida ühine lahendus. • Liidrit ei määrata. • Hinnatakse väljendus-, veenmis-, argumenteerimis-, kuulamisoskust jm.

  41. KÄITUMISÜLESANNE • Ettekande pidamine. • Suulise ettekande pidamine etteantud teemal ja ettenähtud pikkusega.

  42. VALIKU TEGEMISE MEETODID: • Mitmese regressiooni mudel • Kõik kandidaadid läbivad konkursi kõik etapid. • Üksikutel etappidel saavutatud tulemused summeeritakse. • Nii võib näiteks intervjuul saavutatud kõrge tulemus kompenseerida vastava väljaõppe puudumist.

  43. VALIKU TEGEMISE MEETODID: • Mitme väljalülitamiskriteeriumiga mudel • Igale konkursi etapile on välja töötatud kriitiline piir. • Kõik kandidaadid läbivad kõik konkursi etapid, kuid lõplik valik tehakse nende vahel, kes kõigis etappides saavutasid tulemuse, mis oli kriitilisest piirist kõrgemal.

  44. VALIKU TEGEMISE MEETODID: • Mitme tõkkega mudel • Iga valikuetapi järel lühendatakse kandidaatide nimekirja ning arvatakse välja need, kes saavutasid liiga madala tulemuse.

  45. 80% hilisematest probleemidest on välditavad kui valik oleks parem. Mõtle sellele, et järjest rohkem valib hea spetsialist organisatsiooni!

  46. PERSONALIVALIKU KRITEERIUMID: OSKUSED Ametioskused, suhtlemisoskused, juhtimisoskused ISIKSUSEOMADUSED Vastutusvõime, sotsiaalsus, enesest lugupidamine, loomingulisus, saavutusvajadus, tahtejõulisus, võimuvajadus, stressitaluvus TÖÖTULEMUSED Töö efektiivsus (kvantiteet, kvaliteet), töötulemused

  47. PERSONALIVALIKU KRITEERIUMID: VAIMSED OMADUSED Intelligentsus (vaimsed võimed), tunnetusvõimed (loogiline mõtlemine, mälu,kontsentreerumine) FÜÜSILISED OMADUSED Füüsiline võimekus, psühhomotoorsus (liigutuste täpsus, kiirus) TAUST JA KOGEMUSED Elulugu, perekond, haridus, töökogemus PRAEGUNE STAATUS JA ELUSTIIL Töökoht, kindlustatus, elustiil

  48. Tööalane edukus on sõltuv inimese isiksuse omadustest – suhtlemine, meeskonnatöö Tööga hakkamasaamist mõjutab: • Tööks vajalikud erialased oskused • Probleemide lahendamise kogemus • Üldised isiksuse omadused ja tõekspidamised • Organisatsiooni juhtimisstiil ja keskkond • Inimese emotsionaalne seotus organisatsiooniga.

  49. Valimisel hinda: • Koostöövõimelisust • Pingetaluvust •Paindlikkust • Kohanemisvõimelisust • Emotsionaalse sideme tekkimise võimalikkust

  50. Juht peab valima inimesi väärtushinnangute järgi. Kui valime ainult kompetentsi, siis võime minna lahku, sest väärtushinnangud ei sobi. Suurema tulemuslikkuse allikad: • Hoiakud – eneseusk • Tarkus – teadmised, oskused • Töökus

More Related