Kennis & Leren

1. Kennis & Leren Markt & Organisatie

2. Naar een organisatie gericht op het managen van kennis? Kennis van combinatie van kennis en resources

3. Leren in economisch perspectief Resources Resource Combinaties ((Kern)competenties) Ruil (Allocatieve en dynamische efficiëntie) + Waardecreatie en -realisatie (Zien, willen en kunnen) Productiviteit Leren Groei

4. Is kennis eenvoudig overdraagbaar?

5. “Ik heb een hond gekocht” “Is het een langharige?” “Nee, wat gemengd” “Oh ja, een grote?” “Nee, niet zo groot” “Klinkt als een leuke hond!” “Ja, hè?”

6. Leren als cognitief proces Data Informatie Kennis (data + betekenis) (geïnternaliseerde informatie + actie) Data Informatie Kennis (data + betekenis) (geïnternaliseerde informatie + actie) Leren als sociaal proces

7. Leren en kennis Leercyclus Doen Concrete experience Reflective observation Active experimentation Abstract conceptualization Denken Bron: Kolb Leren is het construeren van nieuwe betekenissen die sturing geven aan het dagelijks handelen Kennis is de neerslag van de ervaringen die ten grondslag liggen aan het leren Sveiby: De gangbare opvatting … dat informatie zinvol en waardevol is, (is) volslagen onjuist en zeer gevaarlijk (p. 9).

8. Hamburger Konijn Tekenfilmster Knuffeldier Sex machine Bontjas ‘Ceci n’est pas un lapin’ De betekenis die ik ergens aan geef, is nooit identiek aan uw betekenis, al kunnen ze elkaar dicht benaderen (Sveiby, p. 62)

9. Kennisconversieprocessen naar impliciete kennis naar expliciete kennis 1 Socialiseren Kijk af, doe na, imiteer Meester/gezelrelaties Ervaar door ‘trial & error’ 2 Externaliseren Druk uit in taal wat duidelijk is Articuleer impliciete kennis in expliciete concepten van impliciete kennis van expliciete kennis 4 Internaliseren ‘Learning by doing’ Integreer ervaringen in de individuele ‘tacit knowledge base’ 3 Combineren Studeer Reconfigureer bestaande kennis Maak kennissystemen door bestaande ‘bodies of knowledge’ samen te voegen Bron: Nonaka & Takeuchi, Weggeman

10. Leren • Leren is een cognitief en sociaal proces • Kennis is ‘sticky’ • impliciet • contextgebonden • gericht op actie • veranderlijk • moeilijk overdraagbaar • ...en is daardoor niet rechtstreeks te managen • Zie ook Sveiby, hoofdstuk 3 en 4 • Nog een reden: beperkte beheersbaarheid van leren • - zelforganisatie (grenzeloos leren) • - kennis is onderdeel van brede ‘economies of meaning’ • (de sociale netwerken van Sveiby) • Leerprocessen verdienen aparte behandeling • - Sveiby: kennisoverdracht is het belangrijkst (H 4) • - Grant, 2001: ‘parallel learning structures’

11. Kennismanagement • Kennismanagement is • het soepel afstemmen van informatievraag en –aanbod • door het coördineren van menselijke interactie • ter ondersteuning van leerprocessen in organisaties • die de productiviteit van de ingezette resources moeten • verhogen • Object van kennismanagement: • processen van informatie-uitwisseling • de organisatievormen als context voor leren

12. Het organiseren van kennis en leren Het probleem: door arbeidsverdeling (‘knippen’) moet er worden gecoördineerd (‘plakken’): Grant, p. 145-147 Twee manieren: markt en interne organisatie De perfecte markt: coördinatie door prijsmechanisme • De markt is een zelforganiserend systeem: • er is geen hoofdkantoor • de structuur is niet ontworpen • er zijn geen specifieke doelen, functie onduidelijk • de structuur past zich dynamisch aan omgeving aan • simpele, lokale interacties leiden tot complex macro-gedrag Mbt het ruilen van informatie: de informatietransactieruimte De ITR werkt efficiënt als alle informatie die op enig moment beschikbaar is, vrijelijk wordt gedeeld met alle actoren die deze informatie productief kunnen aanwenden

13. Oorzaken van marktimperfecties Gevolg: een kloof tussen wat mogelijk en wat haalbaar is Dat biedt ruimte voor organisaties en andere coördinatiemechanismen dan de prijs Drie kenmerken van de mens Bounded rationality Opportunisme Communicatiestoornissen Drie generieke informatie-uitwisselingsproblemen Het vinden van geschikte en betrouwbare informatiebronnen Het ondubbelzinnig stellen van een heldere vraag Het interpreteren en het toepassen van het antwoord

14. Visie op organisaties en kennismanagement De informatietransactieruimte Organisatie Professioneel domein Kennisdomeinen • Kennismanagement: • Object: de informatietransactieruimte • - Rationale: dichten van de kloof (per kennisdomein/kerncompetentie) • Doel: verzachten van de 3 informatie-uitwisselingsproblemen • Hoe meer economische groei afhankelijk is van kennis en • leren en hoe minder van traditionele resources, des te • groter het strategisch belang van het managen van de • informatietransactieruimte

15. Vier opties voor kennismanagement Feedforward & feedback Zelforganisatie Wegwijzer Vraagbaak Interpreteren en toepassen antwoord Zelforganisatie Informatie-uitwisselingsproblemen Het stellen van de vraag Interne organisatie Het vinden van de weg Concurrentie om aandacht

16. Vier opties voor kennismanagement Feedforward & feedback Zelforganisatie Wegwijzer Vraagbaak Interpreteren en toepassen antwoord Informatie-uitwisselingsproblemen Het stellen van de vraag Het vinden van de weg Geen kennismanagement Bewust of onbewust Vele vragers en aanbieders Intern: netwerken en systemen Extern: netwerken en organisaties, op internet en daarbuiten Voor- en nadelen Maatregelen rond het vinden van de weg Issues rond bereik- en beschikbaarheid van bronnen en kwaliteit van informatie Ruimte voor tussenpersonen, intern en extern Intern: -registratiesystemen -communicatie- systemen Extern: netwerken en organisaties Voor- en nadelen Maatregelen rond vinden van de weg en stellen van vragen Issues: idem Nog meer ruimte voor tussenpersonen Intern: combinaties van mens en machine Extern: idem Voor- en nadelen Maatregelen rond alle informatie- ruilproblemen Hulp bij interpretatie en toepassing van informatie door feedforward en feedback Issues rond moeizame overdracht van kennis, macht, en persoonlijke en collectieve leervaardigheden Intern/extern: twee benaderingen Voor- en nadelen

17. Optie 2: Kennisgemeenschappen – open fora Open fora ontstaan waar 100%-zelforganisatie niet werkt Al dan niet gespecialiseerd op sector, kennisdomein, professionalisme Gericht op vragen en antwoorden Experts (‘knowbodies’) benaderbaar via telefoon of online Experts ontvangen geld of andere vergoeding Expertise wordt vastgesteld door CV, vragenlijsten en peer-to-peer beoordelings- en waarderingssystemen Gemeenschap bepaalt wie zich expert mag noemen Grens tussen informatievrager en –aanbieder vervaagt

18. Optie 2: Een open forum Expert Exchange: 350.000 leden en 60.000 experts gericht op IT-professionals Kernmechanisme: gepatenteerd Collaborative Incentive System ‘Question points’ door vragen beantwoorden, enquêtes invullen, feedback geven aan organisatie en meedoen aan wedstrijden Informatievrager bepaalt hoeveel question points een vraag waard is Hoe complexer de vraag, hoe meer punten Als informatievrager het antwoord accepteert, dan punten voor expert Daarnaast ‘expert point’ te verdienen obv kwaliteit van antwoorden Status van expert aanvragen in ruil voor privileges

19. Optie 2: Object van management • Kennisgemeenschappen en –veilingen bieden: • vaste en betrouwbare marktplaatsen • peer-to-peer beoordelings- en waarderingssystemen • onderhandelings-, ruil- en betalingsstructuren • nemen noodzaak tot contracten weg of stroomlijnen de bepalingen • Kanttekening: geen verantwoordelijkheid voor inhoud van informatie • Object van management: effenen van pad tussen vraag en aanbod • Overige twee informatie-uitwisselingsproblemen: zelforganisatie

20. Optie 3: Een kennisbalie • Teltech: verbindt vragers met duizenden experts en online databases • Gespecialiseerd op technisch domein • Hoog opgeleide ‘knowledge analysts’: collaborative browsing/dialogen • Biedt niet alleen mogelijkheid tot interactie, maar neemt er aan deel • Object van management: informatievrager door zoekproces loodsen • voordat hij/zij wordt doorverwezen naar best geschikte informatiebron • Besef: • niet alle kennis kan in databases worden opgeslagen • technologie kan niet altijd de mens als interface vervangen • informatiegedrag verdient continu onderzoek

21. Optie 4: Feedforward & feedback Twee KM-benaderingen Ontwerpbenadering Ecologische benadering Cognitieve leertheorie Individueel leren Single-loop leren Aanleren Leidend tot voorgestructureerde, hiërarchisch ontsloten informatie, centraal onderhouden databases, centrale helpdesk etc en centralisatie en standaardisatie als coördinatiemechanismen Nadruk op technologie en systemen Sveiby: informatiestrategie (H 9,10) Sociaal-constructivistische theorie Collectief leren Double-loop leren Generatief leren Leidend tot ‘kleinschalige’, lokale initiatieven gericht op vernieuwing en innovatie met standaardisatie waar het kan en wederzijds overleg waar het moet Nadruk op de mens en cultuur Sveiby: kennisstrategie (H 9,10)

22. Optie 4: Een e-learningcentrum Alternatief voor cq aanvulling op interne opleiding & training Team voor afstemming cursusprogramma op organisatiedoelen Organisatiedoelen vertaald in competenties en taakprofielen adhv database met duizenden, gestandaardiseerde cursussen Organisaties kunnen eigen competenties, taakprofielen en cursussen Inbrengen Specifieke functionaliteiten voor mentoren, managers en cursisten Object van management: ‘mass customization’ in leren, via standaardisatie op maat gesneden diensten aanbieden

23. Optie 4: Een expertnetwerk Gericht op faciliteren van leerprocessen in sociaal netwerk Altijd gespecialiseerd op sector, kennisdomein, professionalisme Stellen strenge eisen aan experts (‘ballotage’) en manier van omgaan met elkaar Bieden ruimte voor rijke conversaties Interveniëren in conversaties: feedforward en feedback Medeverantwoordelijk voor de kwaliteit van de informatie-uitwisseling Object van management: alle informatieuitwisselingsproblemen

24. Informatie- versus kennisstrategie (Sveiby, H 9, 10) Informatiestrategie Kennisstrategie Weinig toegesneden op klanteisen Kennis verkocht als product Toenemende meeropbrengst door efficiëntie Schaalvoordelen van productie Groot volume en massamarkt Investering in computertechnologie Mensen beschouwd als kostenposten Sterk toegesneden op klanteisen Kennis verkocht als proces Toenemende meeropbrengst door effectiviteit Schaalnadelen van productie Klein volume en individuele klanten Investering in mensen Mensen beschouwd als inkomsten

25. Vier opties voor kennismanagement Feedforward & feedback Zelforganisatie Wegwijzer Vraagbaak Expertnetwerken Externe opleiding Syndicators Vraag- en antwoordbibliotheken Scenarioplanning Learning histories Interne opleiding Mentoren/coaches Interpreteren en toepassen antwoord Externe kennisbalies Interactieve zoekmachines ‘Opgevoerde’ bibliotheek-, archief-, documentatiediensten Interne kennisbalies Interactieve zoekmachines Informatie-uitwisselingsproblemen Het stellen van de vraag Kenniswinkels, -portals, -nieuwsverstrekkers, -speurders, -beurzen, -gemeenschappen, -veilingen Registratiesystemen: kenniskaarten, document management, content management, asset management, calendering & scheduling, bibliotheken, archieven, documentatiecentra Communicatiesystemen: e-mail, intra/extra/internet, strategic communities, agents, zoekmachines, full text search Het vinden van de weg

26. Vier opties voor kennismanagement Feedforward & feedback Zelforganisatie Wegwijzer Vraagbaak Interpreteren en toepassen antwoord Informatie-uitwisselingsproblemen Het stellen van de vraag Het vinden van de weg

27. Individueel en Collectief leren Het delen van mentale modellen

28. Spelers in kennisorganisatie (Sveiby, H 5) Persoonlijkheid (moeilijk te veranderen of te ontwikkelen) Gedrags- kenmerken (door gerichte coaching te ontwikkelen) IQ Kennis en ervaring (door goede loopbaanafspraken te ontwikkelen) Bron: Kamphuis Vier spelers: 1 De professional 2 De ondersteunende staf 3 De manager 4 De leider De professional: Creatief en intelligent Beroepseer Afkeer van routine De professional: Alles moet wijken voor… Meer respect voor collega’s dan voor organisatie Slechte communicatie

29. Voorbeelden van instrumenten Gericht op individu Gericht op collectief Scenarioplanning Learning histories Sveiby H 6, 7, 8: Tandemleiderschap Evenwichtige teams Externaliseren, socialiseren en internaliseren Cognitie/ informatie- inhoud centraal Attitude/ mens centraal Training & opleiding Benoemen culturele waarden Community building: Teamrooms Intervisiegroepen Consultatiegroepen Sveiby H 6, 7, 8: In- en outsourcen Beoordeling & beloning Coaching Competentie- ontwikkeling (POP; Sveiby, H 3, 6)

30. Scenarioplanning Strategische plannen altijd door de werkelijkheid achterhaald Daarom diametraal tegenover elkaar staande scenario’s Stevige onderbouwing van scenario’s, maar simpel verteld Idee: de werkelijkheid ligt ergens in het midden Robuust investeren Relatie met leren: - oprekken en delen van mentale modellen - strategieformulering is een leerproces Scenario’s zijn ‘geheugen van de toekomst’

31. ‘Mind mapping’ R3 Customer satisfaction Marketing activities B6 Tech-support capacity Adequacy of tech-support Delay Marketing budget Computer sales B1 R1 R5 Tech-support calls Installed base Revenues R4 Bron: Senge Expliciteren en delen van mentale modellen door assumpties uiteen te rafelen in versterkende, stabiliserende en vertragende processen (resp. R, B en ‘delay’)

32. Voorbeelden van instrumenten Gericht op individu Gericht op collectief Scenarioplanning Learning histories Sveiby H 6, 7, 8: Tandemleiderschap Evenwichtige teams Externaliseren, socialiseren en internaliseren Cognitie/ informatie- inhoud centraal Attitude/ mens centraal Training & opleiding Benoemen culturele waarden Community building: Teamrooms Intervisiegroepen Consultatiegroepen Sveiby H 6, 7, 8: In- en outsourcen Beoordeling & beloning Coaching Competentie- ontwikkeling (POP; Sveiby, H 3, 6)

33. Single- en double-loop leren Bepalende variabelen Waarden/overtuigingen Actietheorieën Acties Uitkomsten Single-loop leren Double-loop leren Bron: Argyris Leren is het proces van het ontdekken en corrigeren van fouten Fouten zijn ongewenste verschillen tussen intenties en uitkomsten SL-leren= ontdekken en corrigeren van fouten door nieuwe acties te ondernemen zonder de onderliggende actietheorieën te veranderen DL-leren= ontdekken en corrigeren van fouten door eerst de actietheorieën en dan de acties te veranderen

34. Samenvatting Leren, vooral DL-leren, is een intensief en diepgaand proces Het verlangt explicitering en toetsing van mentale modellen Het vindt daardoor plaats op individueel en groepsniveau Onderling overleg als coördinatiemechanisme (Sveiby: H 8: groepen niet groter dan 50 personen) Organisaties kunnen leersituaties creëren met feedforward- en feedbacksystemen Feedback krijgen en geven helpt bij het interpreteren en toepassen van informatie

35. Vier opties voor kennismanagement Feedforward & feedback Zelforganisatie Wegwijzer Vraagbaak Expertnetwerken Externe opleiding Syndicators Vraag- en antwoordbibliotheken Scenarioplanning Learning histories Interne opleiding Mentoren/coaches Interpreteren en toepassen antwoord Externe kennisbalies Interactieve zoekmachines ‘Opgevoerde’ bibliotheek-, archief-, documentatiediensten Interne kennisbalies Interactieve zoekmachines Informatie-uitwisselingsproblemen Het stellen van de vraag Kenniswinkels, -portals, -nieuwsverstrekkers, -speurders, -beurzen, -gemeenschappen, -veilingen Registratiesystemen: kenniskaarten, document management, content management, asset management, calendering & scheduling, bibliotheken, archieven, documentatiecentra Communicatiesystemen: e-mail, intra/extra/internet, strategic communities, agents, zoekmachines, full text search Het vinden van de weg

36. Conclusie: kiezen tussen opties • Concurrentievoordeel/rent door te leren wat wanneer • moet gebeuren t.a.v.: • Kennisdomeinen: dynamische keuze in relatie • tot te ontwikkelen kerncompetenties • Mix van governance structures: welke optie voor • elk kennisdomein • Intern organiseren of ‘uitbesteden’: gebruik van • interne en externe mogelijkheden • Investeren: per kennisdomein aanpassen van • kostenstructuur • Rekening houdend met contingentiefactoren en • ‘path dependencies’

37. Kosten, investeren en contingentiefactoren 1 Transactiekosten - zoekkosten - communicatiekosten - documentatiekosten - contractkosten - redundantiekosten 2 Agentschapskosten - monitoringkosten - bondingkosten - residuele kosten 3 Operationele kosten - Informatierepresentatiekosten - protectiekosten Kosten Totale kosten Agentschaps- en Operationele kosten Transactiekosten Optimum IntensiteitKM Contingentiefactoren 1 Mate van bureaucratisering 2 Mate van politiek gedrag 3 Mate van individualistisch gedrag 4 Mate van verspreiding van informatiebronnen 5 Mate van dynamiek in kennis

38. Kennis van combineren van kennis en resources Resources Resource Combinaties ((Kern)competenties) Ruil (Allocatieve en dynamische efficiëntie) + Waardecreatie en -realisatie (Zien, willen en kunnen) Productiviteit Leren is de belangrijkste competentie? Groei