Las claves de é xito de Toyota

1. Equipo 8 INSTITUTO POLITECNICO NACIONAL UNIDAD PROFESIONAL INTERDISCIPLINARIA DE INGENIERÍA Y CIENCIAS SOCIALES Y ADMINISTRATIVAS Las claves de éxito de Toyota Gutierrez Ceballos Manuel Hernández Esparza Omar Jiménez García Gregorio Arturo Ortega Castellanos Pedro Ricardo Vigueras Velázquez Midory

2. 80’s • Los coches japoneses Vs coches americanos • duraban más • Menos reparaciones 90’s Había un PLUS -Coche más rápida -Mas fiables -Costo competitivo Cada vez que Toyota mostraba una aparente debilidad y parecía vulnerable a sus competidores, Toyota milagrosamente solucionaba el problema y conti­nuaba aún con más fuerza.

3. 1990 2012

4. El fundador de Toyota Motor Company, Kiichiro To­yoda Toyota inventó la «producción lean» también conocida como Sis­tema de producción de Toyota o «TPS»

5. Toyota tiene el proceso de desarrollo de productos más rápido del mundo. Para diseñar nuevos camiones necesitan tan sólo 12 meses o incluso menos Mientras que los competidores normalmente requieren de dos a tres años.

6. La base del sistema de producción de Toyota (TPS) practicado en las plantas de Toyota de todo el mundo. Dividen estos principios en cuatro categorías, todas con la ini­cial «P», Filosofía

7. El modelo Toyota y el sistema de producción de Toyota (el método de fabricación de Toyota) Definió su estilo directivo y lo que hace única a esta compañía. Modelo de Toyota puede ser aplicado en cual­quier organización, para mejorar su negocio, desde las ventas al desarrollo de producto, marketing, logística y dirección.

8. UTILIZACIÓN DEL MODELO TOYOTA PARA ALCANZAR EL ÉXITO A LARGO PLAZO El libro explica a los directivos de cualquier entor­no — producción, servicios— , cómo pueden MEJORAR • Eliminando el tiempo y los recursos desperdiciados. • Construyendo calidad en cada uno de los lugares de trabajo. • Encontrando alternativas fiables y económicas a nuevas tecnologías • Perfeccionando los procesos del negocio. • Construyendo la cultura del aprendizaje para la mejora continua.

9. EL CORAZÓN DEL SISTEMA DE PRODUCCIÓN DE TOYOTA: ELIMINACIÓN DEL DESPERDICIO

10. Los 8 grandes tipos de pérdidas que ha identificado Toyota • Sobreproducción: • En la producción de artículos para los que no hay pedido • Al­macenar el exceso de materiales y generar costes de transporte por exceso de inventario. • 2. Esperas (tiempo con inactividad): • Desaprovechan los operarios haciéndoles vigilar máquinas automáticas • Dando vuel­tas esperando el siguiente paso del proceso, la siguiente herramien­ta, el sig. proveedor, la sig. pieza, etc. • No poder trabajar por falta de material • Retrasos en el procesado de lotes • Parada de equipos • Cuellos de botella.

11. 3. Transportes o movimientos innecesarios: Tiene lugar cuando se desplazan el producto en proceso (WIP) en largos recorridos, lo que crea ineficiencias del transporte, movimientos de materiales, piezas, artículos innecesarios • 4. Procesar incorrectamente: • Consecuencia de la realización de pasos innecesarios para procesar las piezas. • Procesa ineficientemente debido a herramientas defectuosas o al diseño de producto

12. 5. Exceso de inventario: • El exceso de materia prima, de piezas en proceso o de piezas acabadas que causan: • tiempos de proceso más largos • ob­solescencias • daños en los artículos • costes de transporte e inven­tario y retrasos. • 6. Movimientos innecesarios: • Cualquier movimiento inútil de los opera­rios mientras trabajan, como: • Mirar • Alcanzar • Apilar piezas, herramien­tas

13. 7. Defectos: • La producción de piezas defectuosas o por retocar. • Las re­paraciones por trabajos, chatarra, sustituciones e inspecciones que signifiquen desperdicio por movimiento, tiempo y esfuerzo. • 8. Creatividad de los empleados no utilizada: • Se pierde: • Tiempo • Ideas • Apti­tudes • Mejoras • Oportunidades de aprendizaje por no motivar o escuchar a los empleados.

14. Ohno consideró que, de todos los desperdicios, el más importante es la SOBREPRODUCCIÓN Pro­duciendo más de lo que el cliente necesita en cualquier operación del pro­ceso de fabricación, necesariamente creamos más inventario.

15. EL DIAGRAMA DE LA «CASA DEL TPS» UN SISTEMA BASADO EN UNA ESTRUCTURA, NO SÓLO EN UN CONJUNTO DE TÉCNICAS

17. Segunda parte Los principios empresariales del modelo

18. “Los factores de Mayor Importancia para alcanzar el éxito son la paciencia, un enfoque a largo plazo en lugar de los resultados a corto plazo, reinvertir en las personas, productos y fábrica, sin olvidar en ningún momento el compromiso total con la calidad”

19. Principio 1 Sección I: Filosofía a Largo Plazo Principio I Base sus decisiones de gestión en una filosofía a largo plazo, a expensas de lo que suceda con los objetivos financieros a corto plazo. Mantener el foco en la misión organizacional, suplantando de esta manera todo tipo de decisión de corto plazo por otras orientadas a largo plazo y a la consecución de su propósito.

20. Principio 1 Una Misión mas importante que ganar un sueldo • Después de la segunda guerra mundial, Toyota cayo en bancarrota • La dimisión de su fundador Kiichiro Toyoda • Toyota se comprometió (obsesiono) con el recorte de costos, Taiichi Ohno. • Por lo que ahora Toyota tiene un “Sistema de control total del presupuesto”: • En la que utilizan datos mensuales para controlar los presupuestos de todas las divisiones hasta el menor gasto.

21. Principio 1 • Aun así, la reducción de costes no es una de los principios esenciales de Toyota. • No hay que pensar en una filosofía a corto plazo, quiere decir que no vamos a comenzar a despedir personal por una bajada temporal de ventas. Pensar en una filosofía a largo plazo con objetico de llevar a la empresa a otro nivel. • El tener a 250000 personas bajo un mismo propósito que va mas allá de generar dinero, ocasiona que Toyota tenga un modelo alternativo que es generar valor para su cliente, la sociedad y la economía.

22. Principio 1 Haciendo lo correcto para el cliente • Una anécdota de ejemplo para la filosofía de Toyota fue en 1971, cuando el presidente había impuesto una sobretasa a la importación. Tenían 3 precios diferentes en diferentes concesionarias para el mismo auto, del mismo color, mismas especificaciones. Existían 3 precios sugeridos de venta al publico. Cuando Nixon salió del poder, todo dio marcha atrás. El gobierno no les devolvió el dinero y Toyota opto por devolver las tasas extras que habían pagado sus clientes. • Perdieron dinero, pero lo hicieron con la intención de satisfacer al cliente y ganarse su interés a largo plazo.

23. Principio 1 Crear Confianza entre los empleados • Nos cuenta una historia de cuando se creo la primer planta en el extranjero, y lo hicieron de forma joint venture con General Motors. • Acordaron enseñar a GM los principios de TPS (Toyota Production System). Por lo que decidieron comenzar bajo estos principios,

24. Principio 1 • Esto ocasiono la molestia del sindicato local, pues consideraban que era solo hacer que las personas trabajaran a sus limites y una forma de hacer que se fueran del trabajo. • Toyota tomo una decisión difícil, pues el sindicato tenia fama de ser muy activista y realizar huelgas salvajes. Fue restituyó al líder del sindicato.

25. Principio 1 • Toyota sabía que tenia que hacer cambiar de actitud y opiniones sobre el Modelo. Envió a los nuevos lideres a Japón 3 semanas, para que vieran en persona lo que era el TPS. Y así regresaron totalmente convertidos y convenciendo al resto que el TPS no era tan malo. • Y para 1984 Esta planta supero al resto de las plantas de GM en calidad, productividad, espacio y rotación de inventario.

26. Principio 1 No dejes que las decisiones minen la confianza y el respeto mutuo. • Cerca del 30 aniversario de la planta Long beach, eran días amargos, pues Toyota se encontraba pensando como cerrar sus puertas, pues la línea de construcción de camionetas que ellos producían había sido enviada a una planta de México. • Ellos consideraban que esta planta había trabajado bien, con recursos limitados y que realmente habían implementado el TPS. Por lo que si despedían a la gente se desaparecería la confianza y el respeto mutuo que se debe. • Por lo que Toyota decidió no cerrar sus puertas y encontrarles trabajo, y así fue, Para su celebración de 30 aniversario, Toyota trajo un nuevo negocio en común con Hino Motors. Construyendo la camioneta Tacoma.

27. Principio 1 • Y así en lugar de despedir 600 trabajadores, Los trabajadores crearon 68 mil motores para la camioneta. Y todo fue por pensar a largo plazo, y no a corto plazo, lo que hubiera ocasionado el despido de los trabajadores a unos meses de su 30 aniversario.

28. Sección II. El proceso Correcto producirá los resultados correctos. Principio II: Cree procesos en flujo continuo para hacer que los problemas salgan a la superficie

29. Principio 2 La mayoría de los procesos en los negocios son un 90% de desperdicio (Waste) y un 10% de trabajo con valor añadido. • Hacer que el concepto de flujo sea central para la cultura organizacional. Esta es una de las claves del proceso de mejora continua y del desarrollo de las personas. • Ya que acortando el tiempo desde la materia prima hasta el producto acabado, se consigue una mayor calidad, al menor precio y con los tiempos de entrega mas cortos.

30. Principio 2 • La calidad poco tiene que ver con los Retrasos. Esta demora es provocada por u torpe proceso de fabricación llamado “Colas de Lotes”. Cuando se produce en masa por etapas. • En un entorno TPS/lean el objetivo es crear un flujo pieza a pieza (one-piece-flow) a través del recorte constante de esfuerzos en forma de desperdicio y de los tiempos que no añaden valor.

31. Principio 2 • Toyota nos dice: Las empresas organizadas por departamentos producen despilfarros como sobreproducción o inventarios, ya que cada departamento busca su óptimo local, sin tener en cuenta la mejora del flujo global a través de la empresa • Por lo que Toyota hace frente a esto junto con la ayuda de la filosofía Lean: • Agrupar a las personas y los equipos por líneas de producto, en lugar que por funciones.

32. Principio 3 Principio 3: Utilice sistemas PULL para evitar producir en exceso. • Trabajar con pequeños stocks, y re abastecer frecuentemente en base a lo que el cliente se lleva • Esto minimiza la tarea de almacenamiento e inventario • Toyota no trata de gestionar inventarios, se basa en la demanda del cliente, en lugar de utilizar un sistema push, que es anticiparse a la demanda del cliente. PROVEER A SUS CLIENTES CON LO QUE QUIEREN, CUANDO QUIEREN Y EN LA CANTIDAD QUE QUIEREN.

33. Principio 3 • En un sistema Push: la producción de artículos está basada en una planificación que ha sido realizado con anterioridad. • Lo que quiere decir que las ordenes de fabricación han sido iniciadas bajo demandas de clientes proyectados. Por lo que la fabrica sigue produciendo contra la planificación, y genera desperdicios. Pero la demanda del cliente puede cambiar y las cosas pueden ir mal.

34. Principio 3 • En Toyota, su sistema que ha concebido para alcanzar esto es la célula de flujo pieza a pieza que fabrica bajo pedido, solo en el momento preciso que el producto es requerido. Cuando el flujo puro no es posible debido a que los procesos están muy alejados o los tiempos de ciclo son muy distintos • la siguiente mejor elección es el sistema Kanban que se basa en una señal para rellenar con un número especifico de piezas o bien enviar una tarjeta con información detallada teniendo en cuenta la pieza y su localización. • En otras palabras se utiliza para gestionar y asegurar el flujo y la producción de materiales en un sistema de producción just-in-time

35. Principio 4 Principio 4: Nivele la carga de trabajo (heijunka) • Cuando se intenta aplicar el TPS, lo primero que se debe hacer es equilibrar o nivelar la producción. • Por desgracia, muchos clientes son impredecibles y los pedidos reales cambian mucho de semana a semana o de mes a mes.

36. Principio 4 • Las tres M son: • Muda: Sin valor añadido. La M más familiar incluye los ocho tipos de despilfarro mencionados anteriores. • Estas son actividades que generan despilfarros al alargar los tiempos de entrega, causar movimientos extras para conseguir piezas o útiles, crear inventa­rios en exceso o resultar en cualquier tipo de espera. • Muri: Sobrecarga de trabajo del personal o de las máquinas. En algunos aspectos está en el polo opuesto del Muda. El Muri fuerza a una máquina o una persona más allá de sus límites naturales. La sobrecarga del personal resulta en problemas de seguridad y de calidad. • La sobre­ carga de las máquinas resulta en averías y defectos.

37. Principio 4 • Mura: Desnivelado. En sistemas de producción normales, a veces hay más trabajo del que las personas o las máquinas pueden manejar y otras veces hay falta de trabajo. • El desnivelado resulta como resultado de un progra­ma de producción irregular o de volúmenes de producción fluctuantes debido a problemas internos, como averías, falta de materiales o defectos.

38. Principio 4 • Líderes de Toyota «Preferimos ser lentos y consistentes como una tortuga que rápidos pero avanzando a saltos como una liebre.»

39. Principio 4 • El Heijunka es el nivelado de la producción tanto por volumen como por mezcla de productos. No fabrica los productos según el flujo real de los pedidos de los clientes, que pueden subir y bajar rápidamente, sino que coge el volumen total de pedidos en un período dado y los nivela de modo • que cada día se haga la misma cantidad y la misma mezcla de productos. Es así como Toyota ha diseñado una solución que le permitirá nivelar la producción y al mismo tiempo fabricar bajo pedido.

40. Principio 4 • En palabras de Toyota: • “El sistema de Toyota no es un sistema de fabricación bajo pedido. Es un sistema de «cambio bajo pedido». Y la gran diferencia entre ambos es que tenemos coches moviéndose por una línea cuyas especificaciones cambiamos. Siempre hemos hecho eso. Pero ahora damos un paso más allá. Elegimos un coche en la línea, cualquier coche y lo cambiamos. Y como obviamente hay una guía sobre cuántos cambios uno puede hacer al día, tenemos consistentemente las piezas disponibles para hacerlos.”

41. Principio 5 Cree una cultura de parar a fin de resolver los problemas • La base es involucrar a todas las personas del equipo para que unan ejecución y calidad, así se detectan los problemas en el mismo momento de producirse. • El «diagrama de Ishikawa» es una herramienta muy útil para encontrar el origen de los problemas.

42. Principio 5 • Se debe desarrollar la capacidad para detectar problemas y resolverlos. • A partir de la detección de la causa raíz, hay que implementar contramedidas para que el problema no se repita • El modelo Toyota consiste en «incorporar en la cultura (de la empresa) la filosofía de parar o bajar el ritmo para lograr una buena calidad a la primera para mejorar la productividad a largo plazo»

43. Principio 6 Las tareas estandarizadas son el fundamento de la mejora continua • En el tema de la estandarización se suelen presentar dos posturas enfrentadas: • Los que defienden que «lo que no está escrito no existe» • Los que defienden que «lo escrito está muerto». • Se plantea que los estándares están para «matarlos», pero mientras están vigentes, representan la mejor práctica conocida y permiten reducir la variación, saber qué es o que hay que mejorar y dan autonomía al trabajador.

44. Principio 6 • Se crea un ciclo (mejora continua): • El individuo innova • El equipo documenta y repite. • Los estándares deben ser creados por los propios miembros de cada equipo y no por departamentos ajenos a la aplicación. • Si no se aplica lo anterior y se sigue con el afán de estandarizar toda la empresa, la colapsaran y la llenaran de defectos.

45. Principio 7 Utilice el control visual de modo que no se oculten los problemas • Las 5 “S” son aplicadas para optimizar la gestión y los procesos de la empresa. • A partir de esta base, se colocan una serie de elementos visuales (paneles, sistemas de tarjetas, etc), que le permitieron al equipo autogestionarse.

46. Principio 7 • Como los otros principios, el control visual también tiene aplicación en los procesos de gestión. • Algunos ejemplos son las «salas de guerra» donde se visualiza gráficamente la situación de un proyecto y los «informes A3» que es el estándar donde se deben presentar todos los informes .

47. Principio 8 Utilice sólo tecnología fiable que dé servicio a su personal y a sus procesos • Toyota se caracteriza por ser pionero en la utilización de la tecnología, mas no por utilizar tecnología de punta. • Su éxito se basa en sus procesos y su gente, por lo que sólo incorpora tecnología si refuerza estos factores, y siempre que esté probada.

48. Principio 8 • Toyota focaliza el uso de la tecnología y a los departamentos de servicio en la mejora del flujo de valor. • «En Toyota no hacemos sistemas de información. Hacemos coches. Muéstrame el proceso de hacer coches y cómo ese sistema de información le da apoyo»

49. CONCEPTO III: GENTE Y SOCIOS (Respeto, retos y continua evolución) Toyota localiza a las personas en el corazón de su sistema y mantiene una relación de mutuo beneficio con los socios y suministradores.

50. Principio 9 Haga crecer a líderes que comprendan perfectamente el trabajo, vivan la filosofía y la enseñen a otros • «El reto real de los lideres es tener la visión a largo plazo de conocer lo que se ha de hacer, el conocimiento de cómo se ha de hacer y la habilidad de desarrollar personas para que puedan comprender y hacer su trabajo de forma excelente»