G. Gottardi III Lezione Le strategie online

1. G. Gottardi III Lezione Le strategie online • Sintesi: Come opera l’impresa sulle reti digitali • 1. adattarsi al nuovo contesto creato dalle reti digitali • adattare il sistema informativo alle tecnologie ICK (digitalizzare le attività e i processi; le transazioni e le relazioni ) • adattare il modello organizzativo interno ed esterno - 2. Adottare nuovi modelli di business • Si tratta di sfide molto impegnative

2. L’uso delle reti digitali modifica la natura delle economie conseguibili e delle strategie praticabili • 1. Rivoluzione industriale: produzione fisica e di informazione localizzata. Modello fordista (grande fabbrica localizzata nello spazio, verticalizzata; uso della standardizzazione per conseguire economie di scala) Strategia tipica: cost-leadership. Struttura di mercato: oligopoli statici • 2. Transizione: aumenta l’innovazione, cresce l’informazione e la nuova conoscenza che permea il sistema. Strategia tipica: differenziazione, qualità. Economie di scopo o di gamma. Struttura di mercato: Concorrenza monopolistica • 3. Digital economy : le reti veicolano in modo efficiente informazione, conoscenza, servizi e asset intangibili, e supportano il loro scambio Le nuove economie sono economie di rete

3. L’impresa si sta trasformando in un sistema di gestione di flussi immateriali Dati, informazioni, conoscenze, competenze; decisioni, comandi, controlli Dai vecchi M.I.S., agli I.O.S., ai sistemi di gestione della conoscenza

4. Tecnologia e organizzazione • Le organizzazioni e i sistemi di ICK evolvono congiuntamente (doppio feed-back): • Gli sviluppi delle ICK offrono nuove opportunità alle organizzazioni • Cambiamenti o evoluzioni organizzative sollecitano innovazioni nella tecnologia e nel sistema di informazione-comunicazione (Contingency theory, Laurence e Lorsch, Galbraith; Transaction cost theory, Williamson)

5. Operare sulle reti digitali • 1° Step: • Definire i fabbisogni di I, C e K, scegliere la tecnologia più adatta • dimensionare l’investimento, progettare i nuovi sistemi I, C, K • Dove e quando sono richiesti sistemi I C K più sofisticati? • Negli ambienti caratterizzati da rapidi cambiamenti (alta incertezza) • Nelle imprese molto articolate/diversificate, con forti esigenza di integrazione • Quando esiste un’elevata specificità e incertezza delle transazioni

6. information intensity e knowledge intensity • Il contributo delle ICT alla formazione del valore varia in funzione dell’intensità di informazione e conoscenza dell’impresa • Information intensity: legata a quattro dimensioni: • caratteristiche del mercato upstream (n. di fornitori, varietà e volume delle transazioni, etc.) • caratteristiche dei prodotti (contenuto informativo, varietà, etc.) • Caratteristiche del processo produttivo e logistico (grado di coordinamento necessario, numero e natura dei canali distributivi, etc.) • caratteristiche del mercato downstream (n. di segmenti e gruppi di clienti, varietà e volume delle transazioni, etc.) • Knowledge intensity: legata al tasso di innovazione

7. Operare sulle reti digitali apre nuove opportunità ma richiede nuove strategie • Produrre e scambiare merci del tipo commodity è molto diverso che produrre e scambiare in rete beni ad alto contenuto di I e K • La relazione tra servizi free e servizi fee-based cambia radicalmente (Internet rende possibile diffondere a costi estremamente bassi servizi sia a pagamento che gratuiti) Come produrre valore i nuovi Modelli di Business? Sfruttano le economie di rete che si creano sulle reti digitali

8. Esistono strategie di base per operare in rete? Valgono ancora le classificazioni di Porter? • Le strategie tradizionali erano dirette a conseguire economie di scala, di scopo o di specializzazione stand-alone(Porter: cost leadership, differentiation, niche) • Nelle strategie online diventano decisive le economie di rete e la capacità di sfruttarle • Di conseguenza: occorre comprendere a fondo come si formano e come si sfruttano le economie di rete

9. ECONOMIE DI RETE • Economie conseguibili sulle reti tradizionali (rete idrica, rete elettrica, rete di trasporto): la produzione del servizio viene disaccoppiata fisicamente dal consumo. Si rendono possibili economie di specializzazione; economie di localizzazione; economie di scala; economie di scopo/condivisione • Le reti digitali consentono ulteriori decisivi vantaggi: • Disacc. della produzione di informazione e conoscenza dal consumo • Le reti tradizionali (fisiche e telecom.) sono sostanzialm. gerarchiche – unidirezionali (es. TV broadcasting): i ruoli sono rigidam. definiti • Le reti digitali aperte come Internet non hanno barriere all’accesso e ciascuno può essere contemporaneamente utente, produttore e distributore di servizi • La economie di rete che si generano in questo modo sono enormi, così come i vantaggi dei soggetti che riescono a sfruttarle

10. Beneficiare degli EFFETTI DI RETE • Concetto di massa critica • Il trasporto ferroviario si diffonde solo quando il numero di località e di potenziali utenti collegati supera una data soglia • Il telefono (fax, e-mail) si diffonde davvero quando il numero di utenti supera una ‘massa critica’ • Quando i benefici diventano evidenti (per l'utente aumenta rapidamente la probabilità che anche i suoi partner la usino) la crescita della rete diventa esplosiva (es. e-mail) • Se la diffusione di alcune soluzioni/servizi è alta, questi tendono a diventare uno standard generale: ogni utente sceglie il sistema più diffuso (è più probabile che lo usino anche gli altri) e gradualmente abbandona quello ritenuto in calo (es. Windows; Google) • Il successo di un servizio di rete si autoalimenta. Ma lo stesso accade per l’insuccesso: Feed-back positivo

11. VALORE DI UNA RETE DIGITALE • Il valore che un utente assegna al servizio di una rete digitale è pari alle economie che può conseguirne. Di norma è una funzione crescente del numero di utenti che già utilizzano il servizio (effetto rete) • Legge di Metcalfe: il valore che ogni utente assegna a un servizio di rete è proporzionale al numero degli utenti: Vi = A ( n-1 ) • Il valore totale di una rete è dato dal valore che ogni utente assegna al servizio fornito dalla rete, sommato su tutti gli utenti: Valore rete = A n (n-1) V=An2 per n grande (>> 100)

12. CONSEGUENZE • Più grande è la rete, maggiori sono le economie che gli utenti possono trarne (economie demand side): una rete grande tende a diventare sempre più grande • Per il proprietario-gestore della rete, le economie demand side si traducono per lui in economie di scala • Il fenomeno del feed back positivo rende il produttore-gestore-distributore del servizio sempre più forte, indebolendo i concorrenti più deboli • Si arriva rapidamente a situazioni estreme: all’inizio competono molte imprese, alla fine una sola (con la sua tecnologia) si impone • Le reti possono generare forti asimmetrie sul mercato • Per l’impresa: Vantaggio del first mover; importanza delle strategie di marketing e del brand

13. Switching costs • Per l’utente di un servizio di rete, la transizione (switch) da un fornitore (gestore) ad un altro, o da una tecnologia ad un’altra, ha un costo elevato: • L’investimento precedente non è più recuperabile (sunk cost) • Occorre affrontare costi di ricerca di un nuovo fornitore, costi contrattuali, costi di apprendimento • Durante l’apprendimento l’efficienza è molto minore • Esempi: • Dischi 33 giri in vinile / Compact Disk • Videocassette / CD / DVD/ etc. • Informatica industriale (Computer, software di base, Sistemi FMS) • Telefoni cellulari. Sistemi di videoscrittura

14. Effetti di lock-in • L’esistenza di switching costs determina effetti di lock-in: quanto maggiori sono gli switching costs, tanto più lo switch è rinviato: l’utente rimane ‘prigioniero’ (locked) della vecchia tecnologia • Alcuni switching costs possono sembrare modesti (ad es. passare da Mac a MS-DOS; cambiare gestore e n. di cellulare). Ma non è così (e sono altissimi se valutati sull’intera base clienti) Nell’economia fortemente innovativa della informazione e della conoscenza gli switching costs sono la norma, assieme agli effetti di lock-in

15. Strategie in retee nuovi modelli di business Come si sfruttano le reti e le economie di rete • Per acquisire input fisici e cognitivi • Per produrre output fisici e cognitivi e valorizzare gli asset • Per raggiungere i clienti • Per distribuire il prodotto/servizio • Per valorizzare la base clienti

16. Il valore della base clienti • Per le imprese di servizi digitali (TLC, ISP, KIBS-firms) l’asset fondamentale è la base clienti • La stabilità della base clienti dipende dalla durata del lock-in, e quindi dagli switching cost • Lo switch avviene solo se i vantaggi aggiuntivi sono nettamente maggiori dei costi di switch. In caso contrario, lock-in • Ciclo di lock-in: tempo intercorrente tra uno switch e il successivo • Il valore di una base clienti (di un’impresa che produce e distribuisce servizi in rete) dipende: • dal numero di clienti • dai profitti annui conseguibili per cliente • dalla durata del ciclo di lock-in e quindi dagli switching costs

17. Nuovi modelli di business in rete • Obiettivi dei nuovi modelli di business: • generare valore sfruttando le economie di rete nella produzione e commercializzazione prodotti/servizi information-intensive • In generale, la definizione di un BM richiede la descrizione • dei nuovi business actors e dei rispettivi ruoli, • dell’architettura del prodotto-servizio-flusso informativo, • delle precise fonti del valore (…)

18. Il problema del prezzo dell’informazioneIl caso dell’Enciclopedia Britannica • EB ha rappresentato per 2 secoli nei paesi anglosassoni la ‘summa’ dell’informazione • una raccolta completa, consultabile in qualunque momento per estrarre l’informazione che serve quando serve • Per il valore di questo ‘servizio’ e per gli alti costi di produzione e distribuzione l’opera aveva un prezzo elevato (1.600$ per i 32 volumi, nel 1990) • Nel 1992 Microsoft acquista Encarta e la distribuisce su CD a 49.9 $. • EB reagisce offrendo alle grandi biblioteche l’accesso online a 2000$ l’anno. Nei quattro anni successivi il suo fatturato cala del 50% • Nel 1996 offre al mercato domestico l’accesso online a 120$, ma il fatturato cala ancora • Nel 1997 EB lancia tutta l’opera su CD a 200$, ma è ancora quattro volte di più cara di Encarta • Nel 2000 la offre a 89.99, e inizia a non coprire più i costi di produzione • Nel frattempo i prezzi delle Enciclopedie continuano a scendere; alcuni distributori di PC offrono il CD Encarta assieme al computer (Encarta potrebbe essere installata all’interno della suite MS; o scaricabile più o meno gratuitamente) • A che prezzo può essere venduta l’informazione online?

19. Quando l'informazione è l’oggetto del business • Come commercializzare l’informazione? (servizi ad alto contenuto informativo) • venderla un tanto a bit letto o scaricato • affittare il database • vendere il tempo di consultazione • usare tariffe binomie o trinomie, etc. • Accludere servizi (motori di ricerca, customizzazione; ecc.)

20. Quando l'informazione è l’oggetto del businessMEMO: • I costi di produzione di nuova informazione utile sono molto elevati • Grazie alle ICT, i costi di riproduzione e distribuzione sono virtualmente nulli • Nei settori dell'informazione: • chi progetta e produce l'informazione sostiene alti costi • chi la copia e la distribuisce ha costi marginali pressochè nulli

21. MEMO: In un mercato in concorrenza il prezzo tende al costo marginale! • Nell’economia dell’informazione (bassissimi costi di riproduzione e distribuzione)il costo marginale dei beni ad alta intensità di informazione tende a zero • Un CD (materiale + riprod.) costa 0,01 Euro • Nei mercati competitivi (o non regolati) anche un’opera di grandissimo valore e costo (software, film, concerto, enciclopedia) finirebbe per essere riprodotta e venduta a un prezzo bassissimo (o ‘scaricata’ gratuitamente)

22. Paradossi del pricing nel settore dell’informazione • Dato che in concorrenza P = Cm = 0, una guerra dei prezzi è disastrosa per il first mover che non riesce a recuperare i costi di R&D o di primo impianto (sunk costs) • Con prezzi nulli non ci sono transazioni commerciali! Esistono soluzioni? • Difese legali • nuova disciplina internazionale degli IPRs (auspicata) • Strategie di difesa in rete: • criptazione • differenziazione-personalizzazione • sfruttamento effetti di lock-in • In generale: evitare la competizione!

23. Nell’economia digitale solo riducendo il grado di competizione si possono eliminare i disincentivi della guerra dei prezzi • Se non esistono specifiche normative sugli IPRs online, occorre: • Impedire o scoraggiare il download gratuito di prodotti/servizi information intensive (come?) • Differenziare i prodotti/servizi e tentare di acquisire una posizione dominante sfruttando gli effetti di feed-back positivo • Il mercato delle Enciclopedie si sta differenziando in tre segmenti: • E. multimediali a basso prezzo • E. per le istituzioni (scuole etc.) • E. di elevata qualità • Con prezzi differenziati, sono possibili margini per i produttori. La situazione sarà stabilizzata quando i consumatori percepiranno le differenze, e un’impresa dominante si imporrà su ciascun segmento

24. Come acquisire online una posizione dominante per un particolare prodotto/servizio in un particolare segmento? • Strategia tradizionale: perseguire la leadership di costo attraverso standardizzazione, economie di scala e bassi prezzi (ma online è molto rischioso!) • Strategia online: • Differenziare sensibilmente il prodotto/servizio dai concorrenti • Aumentarne ulteriormente il valore attraverso la personalizzazione • (Se possibile, tutelarlo con IPRs) • Se il prodotto/servizio è differenziato, al limite personalizzato, si possono usare prezzi differenziati (personalizzati) • Con Internet è facile differenziare l’informazione (es. newspaper personalizzati) • Si possono misurare aspetti del comportamento dell’utente (es. tempo di attenzione sulle pagine web) e 'profilare' del cliente • Se il servizio è indifferenziabile, intrasparenza sui prezzi e collusione!!

25. Orientamenti strategici generali operando online • Massimizzare il valore del servizio rendendolo specializzato-personalizzato-dedicato • La vendita di servizi personalizzati solleva varie questioni: • Necessità di Profilatura del cliente (Es. iscrizione gratuita al club; offerta di vantaggi gratuiti) • Essenziale muoversi per primi! (vantaggio del 1st o 2nd mover: all’inizio posizione di monopolio, mantenibile con barriere come prestazioni sempre migliorarte, prezzi gradualmente ridotti, non convenienza allo switching (lock-in). Poi… • Gates!

26. Come differenziare il prodotto (versioning)? • Il modo più semplice è offrire un catalogo di diverse versioni del prodotto e lasciare che i clienti scelgano. • La segmentazione più semplice è: versione base, versione professionale, versione top di gamma (per specialisti, o 'gold', o deluxe) • In genere si progetta prima la versione di fascia alta, e poi si degradano alcune caratteristiche per ottenere le versioni di fascia bassa

27. Come differenziare il prezzo (pricing)? • Se il prodotto è personalizzato è possibile personalizzare anche il prezzo • L’interattività istantanea consentita dalla rete permette di adattare immediatamente prodotti e prezzi (ad es.: riducendo il prezzo nei segmenti o nei momenti in cui c’è un eccesso di offerta e viceversa: Compagnie aeree e vendita all’asta dei voli; tecniche last-minute, etc.). • Strategia generale di pricing: • prodotti differenziati, venduti a prezzi diversi a consumatori diversi, in base al valore che questi attribuiscono e che sono disposti a pagare