Gerência de Projetos Da Teoria à Prática

1. Gerência de ProjetosDa Teoria à Prática Carlos Henrique Santos da Silva

2. Carlos Henrique Santos da Silva • Especialista em Análise, Projeto e Gerência de Sistemas – PUC-Rio; • Especialista em Engenharia de Sistemas de Computação – UNESA; • Especialista em Gerência de Sistemas em Ambiente Cliente/Servidor – UFRJ/NCE; • Mestre em Informática – Área de Sistemas da Informação – UFRJ/IM • Coordenador de Informática da PGM

3. Objetivo • Apresentar a estratégia de implantação do processo de Gerenciamento por Projetos na Procuradoria Geral do Município ao público presente, desde a sua concepção até a implantação, citando a motivação, o estágio atual, os benefícios e as dificuldades encontradas.

4. Agenda • Introdução • Conceitos Fundamentais • A Estratégia de Implantação • Conclusão • Referências Bibliográficas

5. Conceitos Fundamentais

6. Projeto • é um empreendimento temporário; • caracterizado por uma seqüência clara e lógica de eventos; • com início, meio e fim; • que se destina a atingir um objetivo claro e definido; • sendo conduzido por pessoas; • dentro de parâmetros de prazo, custo, recursos envolvidos e qualidade.

7. Stakeholders • São indivíduos e organizações • diretamente envolvidos no projeto; • aqueles cujos interesses podem ser afetados, de forma positiva ou negativa, com o projeto. • Principais stakeholders: • gerente do projeto; • equipe do projeto; • cliente; • executor; • fornecedores, ...

8. Gerência de Projetos • Aplicação de conhecimentos, talentos, técnicas e ferramentas às atividades de um projeto. • Visa satisfazer os desejos e expectativas dos stakeholders do projeto. • Requisitos identificados (necessidades) vs os não identificados (expectativas). • Escopo vs tempo vs custo vs qualidade.

9. Por que gerenciar Projetos? • Para evitar surpresas durante a execução dos trabalhos; • Para antecipar riscos e situações desfavoráveis que poderão ser encontradas; • Para facilitar e orientar as revisões do projeto; • Para otimizar a alocação de pessoas; • Para documentar e facilitar estimativas para futuros projetos; • Para agilizar as tomadas de decisões.

10. Gerência Por Projetos (GPP) • A gerência por projetos é uma filosofia gerencial, e parte do pressuposto que a empresa como um todo pode ser vista como um grande "portfólio de projetos.“ • Os conceitos de “Gerência de Projetos“ são amplamente aplicáveis na organização em todas as áreas e em todos os níveis. • Proporciona que todos os projetos sejam gerenciados mais facilmente e que a empresa colha os benefícios do valor agregado resultante.

11. Project Management Office (PMO) • O Escritório de Projetos é: • um local dentro de qualquer organização • que abrigue pessoas com conhecimentos de GP • capazes de fornecer apoio aos gerentes dos projetos, equipe e patrocinadores; • Pode estar dedicado a organização como um todo, a um departamento ou até mesmo a um único projeto; • É possível existir mais de um Escritório de Projetos dentro da mesma organização: • com características distintas e • atuando em níveis também distintos da est. organizacional • Forma de centralização do gerenciamento dos projetos;

12. Por que os projetos fracassam? • Metas e objetivos mal estabelecidos; • Muitas atividades e pouco tempo para realizá-las; • Informações insuficientes ou inadequadas; • Tempo insuficiente para planejamento; • Os produtos finais não estavam bem definidos; • Cronogramas não realistas; • Padrões de trabalho não foram estabelecidos; • Expectativas não alinhadas com a realidade; • Má relação com os stakeholders do projeto; • Planejamento insuficiente; • Falta de participação da equipe na tomada de decisões; • O projeto baseado no feeling dos envolvidos;

13. A Estratégia de Implantação de GPP na PGM

14. Situação da PG/CIN - Fev/2003 • Projetos somente para alguns Sistemas a serem desenvolvidos ou em desenvolvimento; • Projetos sem normas e padronização; • Focado na “metodologia” de desenvolvimento de software; • Equipe composta somente pela área da Gerência de Sistemas; • Não havia priorização dos projetos/atividades a serem executados; • Poucos projetos possuíam um cronograma; • As informações estavam concentradas nas “mãos” dos Gerentes; • Não havia controle da situação dos projetos (situação, prazos); • Não havia planejamento; • Não havia dados históricos de finalização dos projetos • Back-log grande de sistemas a serem implementados e implantados; • Back-log grande de processos (relacionados aos sistemas) a serem respondidos ;

15. Organograma PG/CIN - Fev/2003

16. Criação de um Grupo de Estudo • Levantamento das “metodologias” de Gerência de Projetos; • Pesquisa em Revistas e Internet; • Debate sobre o que as empresas estão usando para gerenciar seus Projetos; • Definição do rumo da PG/CIN com relação ao Gerenciamento de Projetos; • Escolha/Definição de uma metodologia

17. Adoção do PMBOK como guia • PMBOK - Project Management Body of Knowledge, ou Corpo de Conhecimento em Gerência de Projetos. • Representa o somatório de conhecimentos dentro da profissão de gerência de projetos, sendo identificado como guia para os profissionais da área; • De autoria do Project Management Institute – PMI; • Procura contemplar os principais aspectos que podem ser abordados no gerenciamento de um projeto genérico; • É mundialmente reconhecido; • Aceito desde 1999, como padrão de gerenciamento de projetos pelo ANSI – American National Standards Institute.

18. RECURSOS HUMANOS CUSTO ESCOPO INTEGRAÇÃO COMUNICAÇÃO AQUISIÇÃO QUALIDADE TEMPO RISCO Gerências Principais Áreas do Conhecimento

19. Iniciação Planejamento Execução Controle Finalização Agrupamentos de Processos

20. Projeto de um Escritório de Projetos • Meta: Implantação de um Escritório de Gerenciamento de Projetos (PMO) até Outubro de 2004; • Objetivos • melhoria da eficiência no planejamento e condução dos projetos; • informação rápida sobre os projetos existentes; • conhecer a situação atual de cada projeto; • auxílio nas decisões a serem tomadas sobre a futuro de cada projeto.

21. Atividades do PMO • Padronização de uma Metodologia: • definir ferramenta e métodos (padrões) de controle e acompanhamento dos projetos • Avaliação dos recursos de projetos: • humano, financeiro, tempo, material. • Planejamento de Projetos: • planejamento centralizado e coordenado no PO. • Gerenciamento de Projetos: • prestar a consultoria durante todo o ciclo do projeto e definir melhores práticas de trabalho para facilitar o gerenciamento. • Revisão e Análise de Projetos: • atividades, custo e prazo do projeto e impactos no desempenho do mesmo.

22. Desafios do PMO • Vender a idéia para alta gerência • contribuir para o aumento dos resultados da organização. • Vender a idéia para os profissionais • resistência dos profissionais • adicionar burocracia e • nova tentativa da gerência de controlá-los. • Implementar o PMO de fato • mudança de cultura na organização.

23. Reestruturação do Organograma

24. Capacitação dos Gerentes • Treinamento e Qualificação dos Gerentes da PG/CIN; • Programa de Capacitação em Gerência de Projetos • MPM – Master In Project Management; • Parceria com o PMI e a ProjectLab • Duração: 126h

25. Módulos do MPM 01.Introdução - 06 horas 02.Habilidades Gerenciais - 16 horas 03.Gerência de Escopo - 12 horas 04.Gerência de Prazo - 08 horas 05.Gerência de Comunicação - 12 horas06.Gerência de Custo - 12 horas07.Gerência de Qualidade - 08 horas08.Gerência de Risco - 08 horas09.Gerência de Recursos Humanos - 08 horas 10.Gerência de Contratos - 08 horas 11.Gerência de Integração - 08 horas12.Project Office - 08 horas13.Seminário de Encerramento - 08 horas

26. Seminários e Workshops • Realização de seminários e workshops internos para os profissionais da PG/CIN; • Inscrição em congressos, seminários e eventos ligados a Gerenciamento de Projetos; • 1º Encontro Nacional de Profissionais de Gerenciamento de Projetos – PMI; • Project Management Day - FGV; • Filiação dos Gerentes da PG/CIN no PMI; • Preparação para Certificação PMP.

27. Aquisição de Ferramenta de GP • Colaboração e Responsabilidade Compartilhada • Usuário documenta o trabalho executado (tempo, arquivos, etc.); • Permite o gerenciamento distribuído com níveis de responsabilidade por atividade; • Viabiliza o gerenciamento de vários projetos simultaneamente; • Documentação • Área para documentos da organização, dos projetos e das atividades • Busca seletiva de documentos Documentos públicos ou restritos. • Relatórios • Cronograma (Gantt); • Estrutura Analítica de Projetos (WBS); • Relatórios de Desempenho do Projeto; • Relatórios de Produtividade do Usuário; • Mapas de Alocação de Usuários.

28. Resumo • Diagnóstico da situação atual; • Criação de um Grupo de Estudo; • Adoção do PMBOK como guia norteador; • Sensibilização das Pessoas e da Organização • Projeto de um Escritório de Projetos; • Reestruturação do Organograma; • Capacitação dos Gerentes de Projetos; • Realização de Seminários e Workshops; • Aquisição de Ferramenta de GP.

29. Conclusão

30. Conclusão • Gerência por Projetos se trata de uma competência estratégica para a organização • Ver Gerência por Projetos como solução • Não existe “Solução Mágica” ! • Ter o comprometimento da alta administração • Vender a “idéia” para toda organização • Desenvolver liderança e espírito de equipe

31. Previsão do Gartner Group • “Até 2004, as empresas de Informática e Serviços de Tecnologia que estabelecerem padrões para gerenciamento de projetos, incluindo um Escritório de Projetos com boa governabilidade, vão experimentar metade dos problemas de custos, atrasos e cancelamento de projetos do que as que não conseguirem adotar essas práticas (70% de probabilidade).” Gartner Group - Agosto de 2000.

32. Referências Bibliográficas

33. Referências Bibliográficas • Kerzner, Harold, “Gestão de Projetos – As Melhores Práticas” – São Paulo: Bookman, 2002 • Cleland D., Ireland L., “Gerência de Projetos” – Rio de Janeiro: Reichmann & Affonso Editores, 2002 • Heldman, Kim, “Gerência de Projetos – Guia para o exame oficial do PMI” – São Paulo: Ed. Campus, 2002 • PMI, “PMBOK – Project Management Body of Knowledge”, 2000 – disponível na Internet em http://www.pmi.org • Project Management Institute, “Site Oficial do PMI” -http://www.pmi.org

34. Contatos

35. Contatos • Procuradoria Geral do Município • www.rio.rj.gov.br/pgm • Telefone: 3083-8300 • Cordenação de Informática da PGM • cin.pgm@pcrj.rj.gov.br • Telefone: 3083-8246 • Carlos Henrique Santos da Silva • caique.pgm@pcrj.rj.gov.br