Уфа, 21-23 марта 2007 г.

1. ИНОСТРАННЫЕ ИНВЕСТИЦИИ в региональный бизнес Уфа, 21-23 марта 2007 г. «Подготовка компании к получению инвестиций. Постановка системы управления финансами на предприятии»

2. Инвесторы не любят терять деньги…

3. Инвестор Менеджер

4. Где деньги???

5. Что делать ? Построить эффективную и прозрачную систему управления «для себя» Повышениепривлекательности для инвесторов КАК ???

6. Проблемы: Непрозрачность

7. Проблемы: Непрозрачность Многие важнейшие факторы деятельности бизнеса, формирующие стратегический результат, напрямую вообще (или корректно) не отражаются в виде финансово-экономических показателях, и, значит, недоступны для управления.

8. Финансовые показатели – показатели следствия Управление компанией только с помощью финансовых показателей сродни попытке скоростной езды на спортивном автомобиле по извилистой горной дороге, глядя в зеркало заднего вида. Автор неизвестен

9. Проблемы: Отсутствие показателей деятельности

10. Проблемы: Отсутствие стратегических целей

11. Ключевые положения современной концепции стратегического управления «Правильная» (т.е. хорошо организованная) реализация стратегий имеет более высокое значение, чем качество и «удачность» самих стратегий Использование в управлении одних только финансовых показателей не позволяет эффективно управлять достижением стратегических целей

12. Причины отсутствия успеха (барьеры) 1. Барьер видения: только 5% сотрудников понимают стратегию 2. Барьер мотивации: только 25% менеджеров имеют стимулы, привязанные к стратегии 3. Барьер ресурсов:60% организаций не привязывают процесс бюджетирования к стратегии 4. Барьер управления:85% руководителей тратят менее одного часа в месяц на обсуждение стратегии.

13. Устранение конфликта Собственник и топ-менеджер в одном лице BSC– система ориентиров для определения баланса между инвестициями и потреблением Собственник в поисках топ-менеджера BSC– инструмент постановки целей наемному руководителю и контроля их достижения. У топ-менеджера – четкая «программа действий» и понятные количественные ориентиры Собственник в конфликте с топ-менеджментом BSC – инструмент, помогающий развернуть реализацию целевых показателей до уровня исполнения и сделать ее «прозрачной» для собственника. Последний перестает вмешиваться в оперативное управление и реально делегирует полномочия и ответственность топ-менеджеру Собственники в конфликте друг с другом BSC– способ устранения противоречий во взглядах на цели и средства их достижения. Все владельцы уверены, что делается все необходимое для достижения их целей. Топ-менеджер не пытается удовлетворить разные требования одновременно, а руководствуется согласованной системой показателей

14. Структура показателей BSС Каких финансовых показателей мы должны достичь, чтобы удовлетворить акционеров и кредиторов? Финансы Бизнес-стратегия Как нужно работать с клиентами, чтобы достичь этих финансовых показателей? Рынок/клиенты Постановка целей/выбор показателей Оценка причинно- следственной связи Как нужно перестроить процессы для оптимальной работы с клиентами? Внутренние процессы Ресурсная стратегия Какие знания и технологии нам нужны, чтобы обеспечить эффективность ключевых бизнес-процессов? Сотрудники/ Инфраструктура

15. Структура показателей перспективы «Финансы» Взаимосвязь финансовых целей

16. Структура показателей перспективы «Рынок/клиенты» Рост доходов Рост доли рынка Увеличение прибыльности Привлечение новых клиентов Сохранение существующих клиентов Состав и структура ключевых клиентских показателей Удовлетворенность клиентов Характеристики продукта/услуги Логистика Отношения с клиентами Имидж Функционал Качество Цена Состав и структура показателей ПЦ

17. Структура показателей перспективы «Внутренние процессы» Финансы Финансовые цели Рыночные цели Рынок/Клиенты Процессы создания функционала Процессы логистики и каналов распределения Внутренние процессы Процессы отношений с клиентами Процессы формирования имиджа Мероприятия, повышающие экономичность

18. Структура показателей перспективы «Сотрудники/Инфраструктура» Внутренние процессы Цели бизнес-процессов Сотрудники Инфраструктура Наличие кадров Обучение кадров: профессио- нальное и командное Организационный потенциал Творческий потенциал Квалификация кадров Технологический потенциал Технический потенциал Адаптация кадров Инновационный потенциал …? Мотивация кадров …? Внутренние ценности и внешний имидж компании, поддерживающие реализацию стратегии Корпоративная культура

19. Зависимость показателей в организации Финансы Рынок/клиенты Внутренние процессы Сотрудники/Инфраструктура

20. Зависимость показателей в организации 1 уровень - организация - Показатель цели 2 уровень – бизнес 3 уровень – подразделение 4 уровень – отдел 5 уровень – сотрудник Показатели деятельности на нижнем уровне планирования и учета должны приводить к реализации корневой цели (цели верхнего уровня).

21. Декомпозиция стратегических целей Повышение лояльности клиентов Расширение клиентской базы Норма возврата, % Норма сохранения, % Сервисный отдел Отдел продаж Отдел маркетинга Повышение качества обслуживания клиентов Прирост числа новых клиентов Прирост числа потенциальных клиентов Количество жалоб и рекламаций, № Число новых клиентов, № Число обращений, № Процессы обслуживания Процессы продаж Процессы маркетинга Сервис-менеджер Менеджер Менеджер по рекламе Сокращение времени на решение проблем, t Рост числа завершенных сделок, % Охват целевой аудитории, %

22. Зависимость показателей в организации ССП Финансы Рынок/клиенты Внутренние процессы Сотрудники/Инфраструктура

23. Зависимость показателей в организации ССП оргструктура Финансы Рынок/клиенты Внутренние процессы Сотрудники/Инфраструктура

24. Зависимость показателей в организации ССП оргструктура финструктура Финансы Рынок/клиенты Внутренние процессы Сотрудники/Инфраструктура

25. Зависимость показателей в организации ССП оргструктура финструктура Финансы Рынок/клиенты Внутренние процессы Сотрудники/Инфраструктура

26. Зависимость показателей в организации ССП оргструктура финструктура Финансы Рынок/клиенты Внутренние процессы Сотрудники/Инфраструктура

27. Зависимость показателей в организации ССП оргструктура финструктура Финансы Рынок/клиенты Внутренние процессы Сотрудники/Инфраструктура

28. Анализ Стратегический план развития компании Продать/ Владеть Соответствие Оргструктура БДДС Цели Компания Бюджет инвестиций Финансовая Стратегия Карта ССП оценка мероприятий мероприятий: Бюджет 1. Финансы 1.Покупка компании 2 Клиенты БАЛАНС 3.Процессы 4. Сотрудники БДР Физическое осуществление мероприятий Финансовая структура Центр инв. Взаимосвязь процессов стратегического и оперативного управления Контроль Ликвидность Стоимость Бюджетирование Рентабельность Ответственность за стоимость мероприятий

29. Получение инвестиций для развития бизнеса Подходы к привлечению инвестиций : • Аврал • Оптимизация системы управления

30. Получение инвестиций для развития бизнеса Необходимость привлечения инвестиций Проект/аврал международный аудит За что мы заплатили деньги???!!!!

31. Получение инвестиций для развития бизнеса Оптимизация системы управления с целью повышения прозрачности управления и учета Повышение эффективности бизнеса Аудит Получение инвестиций

32. Благодарю за внимание!

33. ИНТАЛЕВ Москва, Ленинградский проспект, д.76, корп.3 телефон: (495) 223-27-93 (многоканальный) sales@intalev.ru ИНТАЛЕВ-ПОВОЛЖЬЕНижний Новгород, ул. Невзоровых, дом 85, оф/ 13 телефон /факс (8312) 78-79-86, 78-79-8 info@intalev.nnov.ru Сеть ИНТАЛЕВ представлена следующими офисами в следующих федеральных округах России и странах СНГ: ИНТАЛЕВ-Центр: Москва ИНТАЛЕВ-Северо-Запад: Санкт-ПетербургИНТАЛЕВ-Поволжье: Нижний Новгород, Казань ИНТАЛЕВ-Юг: Ростов-на-Дону ИНТАЛЕВ-Урал: Екатеринбург ИНТАЛЕВ-Сибирь: НовосибирскИНТАЛЕВ-Украина: КиевИНТАЛЕВ-Казахстан: Астана, Алматы

34. ХОЛДИНГ • строительство объектов • продажа недвижимости • эксплуатация объектов недвижимости (БЦ и ТЦ) • торгово-развлекательные комплексы (ТРК) • розничная торговля.

35. Основные проблемы управления: • Неверная оценка сроков и бюджетов проектов • Задержка сроков строительства/запуска объектов • Задержка поступления денежных потоков от эксплуатации несданных объектов • Сложность прогнозирования денежных потоков в целом по холдингу • Сложность определения экономической эффективности по направлениям и объектам • Проблема выбора новых объектов и формирования оптимального портфеля

36. Методологические подсистемы управления: Система бюджетного управления Система процессного управления Система управления проектами

37. Система бюджетного управления: • Делегирование финансовой ответственности за доходы и затраты через финансовую структуру • Планирование, управленческий учет, финансовый и факторный анализ • Анализ план-фактных отклонений • Управление денежными потоками, платежеспособностью и ликвидностью • Управление доходами и расходами, РЕНТАБЕЛЬНОСТЬЮ • Управление структурой капитала, СТОИМОСТЬЮ бизнеса • Ведение бюджетов по направлениям и объектам • Планирование инвестиционной, операционной, финансовой и прочей деятельности • Предоставление управленческой отчетности по внутренним стандартам и/или МСФО

38. Система процессного управления • Оптимизация основных бизнес-процессов • Документооборот по стандартным бизнес-процессам • Контроль исполнительской дисциплины • Статистика по эффективности бизнес-процессов

39. Система управления проектами • Управление проектами строительства, запуска новых объектов • Оптимизация расписаний и ресурсов • Управление портфелями проектов • Управление рисками проектов • Оценка сроков и стоимостей новых объектов и проектов

40. Система процессного управления Мониторинг Оптимизация Актуальные бюджеты Операционный бюджет Финансовый бюджет

41. Учетные системы: 1С и др. Ф А К Т Spider Project Система управления проектами Актуальные бюджеты проектов с учетом факта Инталев 2005 Инталев:Корпоративные Финансы Управленческий учет Планирование и бюджетирование Финансово-экономический анализ Факторный анализ МСФО Факт по оплатам справочная информация о ресурсах и их стоимости процессы финансового управления Бизнес процессы: заключение договоров, получение разрешений… Инталев:Документооборот 2005 Архив документов и документооборот Автоматизация Бизнес-процессов Архив документов по проектам

42. Основные эффекты от внедрения комплексной системы: • Через планирование денежных потоков (процессы и бюджеты) управляем платежеспособностью и ликвидностью, оптимизируем финансовые затраты • Через управление доходами и затратами в местах их возникновения через финансовую структуру и бюджеты – повышаем рентабельность по направлениям, подразделениям, объектам и в целом по холдингу • Через управление проектами строительства и развития - снижаем сроки строительства/запуска объектов более чем на 20% при тех же и даже меньших ресурсах • Через прозрачность управления и учета получаем доступ к неограниченным финансовым ресурсам

43. Благодарю за внимание!