Programa de Movilidad Internacional de Estudiantes y Docentes Visitantes de ALAFEC

1. ASOCIACIÓN LATINOAMERICANA DE FACULTADES Y ESCUELAS DE CONTADURÍA Y ADMINISTRACIÓN ORGANISMO DE COOPERACIÓN Y ESTUDIO DE LA UNIÓN DE UNIVERSIDADES DE AMÉRICA LATINA UNIVERSIDAD NACIONAL MAYOR DE SAN MARCOS FACULTAD DE CIENCIAS CONTABLES Programa de Movilidad Internacional de Estudiantes y Docentes Visitantes de ALAFEC

2. Universidad Nacional Mayor de San Marcos Planeamiento Estratégico Modelo de Gestión y Control de Estrategias Empresariales

3. ERNESTO LEYVA FOLEY Administrador de Empresa y Contador Público Colegiado de la Pontificia Universidad Católica Estudios de especialización en Warthon, Dade y Columbia • Ex - Socio del Departamento de Asesoría de Empresas de PricewaterhouseCoopers (1,992-2,005) • Ex-Decano de la Facultad de Gestión de ISIL • Gerente General de la consultora BBOC S.A.C. • Presidente de Ernesto Leyva, Consultores • Financieros S.A.C • Director de empresas.

4. Estrategias Corporativas

5. Repaso sobre Visión y Misión Ejemplos de vanguardia

6. VISIÓN Permitir que las personas y los negocios del mundo puedan desarrollar todo su potencial MISIÓN Potenciar a las personas con el mejor software en cualquier momento, lugar y dispositivo

7. MISIÓN Nuestra misión es “empoderar” a nuestros alumnos con las herramientas necesarias para que persistan en su pasión por el aprendizaje, sean íntegros y tengan la capacidad de crear soluciones socialmente responsables.

8. VISIÓN Mejorar la calidad de vida de las personas a través del color MISIÓN Somos una Corporación dedicada a servir al cliente con color, que actúa con responsabilidad social y que asegura a todos los involucrados un nivel superior de satisfacción

9. VISIÓN MISIÓN Ponemos al alcance de más personas bienes duraderos. Organizamos sus voluntades alrededor de fondos colectivos y los diseñamos en tal forma que constituyan la alternativa más conveniente para lograr sus aspiraciones. En conjunto con nuestros colaboradores, agregamos valor para los clientes y accionistas a través de la búsqueda de la excelencia y la eficiencia operativa. Convertimos las aspiraciones de las personas en la fuerza de los grupos y las orientamos a la adquisición de bienes duraderos

10. SEAMOS PRÁCTICOS La Visión y Misión ya nos deben dar una señal inequívoca de lo que es la empresa y hacia dónde va.

11. Michael E. Porter En el año 1,980 escribe su primer libro sobre estrategia y desde ese momento es el pensador que más ha influido en nuestras vidas.

12. Eficiencia Operativa Estrategia

13. ¿Cómo surgen las estrategias? Las estrategias surgen de:Explotar fortalezasAprovechar oportunidadesCubrir debilidadesConvertir amenazas en fortalezas

14. Estrategia de liderazgo en costos • En capacidad de brindar los productos y/o servicios al precio mas bajo. • Produce en grandes volúmenes por lo que baja el costo. • Productos y/o servicios estandarizado

15. Estrategias de diferenciación • Productos y/o servicios con un atributo cualitativo que lo distingue de los demás. • Tal atributo “agrega valor”, por lo que los compradores (clientes) están dispuestos a pagar más

16. Estrategia de enfoque • Se especializa en un tipo de necesidades en particular. • Desarrolla excelencia en satisfacer tales necesidades. • Le interesa solo un determinado tipo de cliente no muy sensible al precio

17. Estrategias corporativas Integración vertical • Regresivo (hacia atrás) • Estructurar o adquirir proveedores • Progresivo (hacia adelante) • Estructurar o adquirir canales de distribución • Horizontal • Comprar competidores

18. Estrategias corporativas de diversificación • Diversificación concéntrica • Nuevos productos que tienen sinergia de marketing e igual tecnología y los dirijo a nuevos clientes • Diversificación horizontal • Nuevos productos que no tienen sinergia de marketing con mis productos, diferente tecnología y va dirigido a mis clientes • Diversificación conglomerada • Nuevos productos que no tienen cinergia de marketing con mis productos, de diferente tecnología, dirigidos a nuevos clientes

19. VISION MISION ATRACTIVIDAD CONTEXTO EMPRESA CARTERA ESTRATEGICA MATRIZ ESTRATEGICA POSICION COMPETITIVA CONTEXTO DEL PAIS ANALISIS COMPETENCIA ESTRATEGIA Planes de acción Objetivos y ... El Planeamiento Estratégico como proceso SWOT D F O A

20. Modelos de formulación de estrategias

21. VISION MISION ATRACTIVIDAD CONTEXTO EMPRESA CARTERA ESTRATEGICA MATRIZ ESTRATEGICA POSICION COMPETITIVA CONTEXTO DEL PAIS ANALISIS COMPETENCIA ESTRATEGIA Planes de acción Objetivos y ... 1 Modelo Tradicional SWOT D F O A

22. Modelo de Agregación de Valor 2 Precio/utilidad Sensibilidad del consumidor Demanda/ Tamaño del Mercado Volumen Beneficios del producto en relación a la competencia Valor del Cliente Ingresos Precio Costo de Venta Precios en relación a la Competencia Utilidad Neta Costos Costos de Operación Gastos de Administración Tasa del Impuesto Gastos de Ventas Valor del Accionista Desembolso de Capital Gastos Generales Inversión Manejo financiero Capital de Trabajo Costo del Capital Crecimiento

23. H Value Capital Valor ($m) ($m) Invested G Central ($m) F 1,100 A 166 534 B 147 72 1,000 C 64 6 900 D 201 174 E 429 47 Área en la que se agrega valor 800 E F 15 1 G .01 4 700 H 3 66 600 Central (.01) 100 500 D 1,020 1,004 400 C 300 B 200 Área en la que no se agrega valor 100 A 0 100 200 300 400 500 600 700 800 900 1000 Capital Invertido ($m) Hay unidades de negocio donde SE CREA VALOR y otras dondese DESTRUYE

24. Modelo de los “Blue Oceans” 3 Única línea aérea siempre rentable del Mundo Estrategia: Menor precio, Todo congruente con su estrategia. Reinventó el concepto de circo Estrategia: Circo con línea argumental, No uso de animales salvajes.

25. En el 2,005 Blue Oceans – Estrategia del océano azul

26. Si yo tengo dos camiones y mi Competencia, uno; Entonces, tengo una ventaja. La que pierdo si mi Competencia compra dos. La idea central Pero, si de mi camión salen 4 camionetas y un mototaxi ,entonces no me podrá imitar (y gasté menos)

28. Antecedentes • En el año 1996 en el Harvard Business Review, Michael Porter habló que existían dos maneras de encontrar una ventaja competitiva: • a) De la eficacia operativa; • b) De la estrategia • Pero, que sólo de está última se obtenía ventajas competitivas duraderas. • 2. En el año 2005 la Universidad de Harvard publica el estudio “Blue Ocean Strategy” de • W.Chan Kim y Renée Mauborgne que amplía el concepto de Porter • • No se trata de resolver el mismo problema sino REDEFINIRLO, • salirse de las reglas y crear un nuevo enfoque con reglas • propias. No basarse en la competencia sino convertirla en irrelevante. • A partir de estas reflexiones, se genera una línea de pensamiento diferente y • adaptaciones a realidades como las nuestras.

29. El Caso Southwest Airlines

30. The Mission of Southwest Airlines The mission of Southwest Airlines is dedication to the highest quality of Customer Service delivered with a sense of warmth, friendliness, individual pride, and Company Spirit. To Our Employees We are committed to provide our Employees a stable work environment with equal opportunity for learning and personal growth. Creativity and innovation are encouraged for improving the effectiveness of Southwest Airlines. Above all, Employees will be provided the same concern, respect, and caring attitude within the organization that they are expected to share externally with every Southwest Customer.

31. 2005 Southwest Airlines launches its codeshare agreement with ATA Airlines, providing Southwest Customers access to more cities with more connections and generating almost $50 million in annual revenue for the Company. Southwest announces its 32nd consecutive year of profitability, an industry record. Southwest introduces both DING!, the first-ever direct link to Customer’s computer desktops that delivers live updates on the hottest deals, and the southwestgiftcard™. Southwest begins flying to the wonderful cities of Pittsburgh (PIT) and Ft. Myers (RS)

32. El Caso Southwest Airlines Si desplegamos los atributos que la industria aérea creía que buscaba el cliente, obtendríamos un gráfico como el siguiente: Intensidad Comidas Reservas Clases Conexiones Servicio Rapidez Precio Atributos

33. El Caso Southwest Airlines Sin embargo, Southwest (i) minimizó ciertos “atributos”, (ii) eliminó otros y (iii) creó unos nuevos: Intensidad Comidas Reservas Clases Conexiones Servicio Rapidez Precio Atributos

34. El Caso Southwest Airlines Porter lo esquematizó como un conjunto de decisiones y actividades estratégicas que tenían sentido cuando estaban desplegadas en conjunto: Sin comidas Salidas frecuentes Bajos precios Va a aeropuertos económicos Un sólo tipo de avión Prefiere ciudades intermedias No usa agencias de viaje La resultante fue la única línea aérea del Mundo con resultados positivos crecientes durante quince años

35. En el 2,001 Good to Great Jim Collins Estudio de 28 empresas que se transformaron en exitosas sin que antes lo hayan sido y las compara con competidores que antes eran líderes. Estas compañías tuvieron retornos 7 veces superiores a las mejores empresas del mercado y los sostuvieron por largos plazos.

36. Empresas Estudiadas Abbott Upjohn Productos Médicos Circuit City Silo Especialidades al detalle Fannie Mae Great Western Ahorro y Vivienda Gillette Warner Lambert Cosméticos Kimberly-Clark Scott Paper Productos del Hogar Kroger A&P Cadena de Alimentos Nucor Bethlehem Steel Acero Philip Morris R J Reynolds Tabaco Pitney Bowes Addresograph Sistemas de computador Walgreens Eckerd Droguerías minoristas Wells Fargo Bank of America Banca Regional

37. Primero “quién”, luego “qué” Liderazgo de Nivel 5 Confrontar los “factores brutales” Cultura de la disciplina Aceleradores tecnológicos El concepto hedgehop

38. Aplicación de tecnología Gente disciplinada Ejecutivo Nivel 5 Gerente Efectivo Pensamiento disciplinada Gerente Competente Primero contrata a los mejores, luego define la visión sólo para reforzar al erizo Confronta tu realidad sin caretas Acción disciplinada Miembro Contribuyente Individuo de Altas Capacidades Primero “quién”, luego “qué” Liderazgo de Nivel 5 Confrontar los “factores brutales” Cultura de la disciplina El concepto del erizo Aceleradores tecnológicos

39. ¿ En qué podemos ser el mejor del mercado ? ¿ Qué es lo que mueve la rentabilidad del negocio ? ¿ Qué es lo que nos apasiona hacer?

40. Niveles de estrategias

41. Niveles de estrategias Estrategia Corporativa Largo plazo Estrategia de largo plazo a nivel unidad de negocio Estrategia Corporativa Corto plazo Estrategia de largo plazo a nivel de Unidad de Negocio

42. Estratégico E Operativo O Táctico T

43. E O Estrategias de Marketing T

44. Proceso de valoración y selección de estrategias

45. Monterrey Calidad Servicio Específica Más tiendas Costo 1 4 3 2 5 Neutro

46. Calidad Servicio Específica Costo Wong 1 4 3 2 Neutro 5

47. Elección de una estrategia Racionalidad Posicionamiento. ¿Es una Posición viable? Análisis del ciclo de vida ¿Se ajusta a la etapa en la estaremos? ¿Es una buena Estrategia? Análisis de la C.V. ¿Mejora el valor? ¿Explota las competencias medulares? Análisis de cartera ¿Fortalece el equilibrio entre actividades? Perfil del negocio. ¿Proporcionará buenos resultados financieros?

48. Ciclo de vida de la empresa Formativa Discontinuidad Transformación Quiebra Normativa

49. Elección de una estrategia

50. Elección de una estrategia Método Planteamiento CLASIFICACIÓN • Las opciones se catalogan en función de los factores clave del entorno, los recursos, y las expectativas de los grupos de interés. • Se realiza una puntuación (y clasificación) de cada opción ÁRBOLES DE DECISIÓN Se eliminan opciones paulatinamente, introduciendo criterios de elección adicionales. PLANIFICACIÓN DE ESCENARIOS Las opciones se contrastan en función de distintos escenarios futuros. Se preparan planes de contingencia