Organizzazione Aziendale e Formazione Continua Prof. Mario Spatafora

1. Organizzazione Aziendale e Formazione Continua Prof. Mario Spatafora a.a. 2009/2010

2. Il sistema di valutazione; La Comunicazione Interna; La Gestione dei Talenti Argomenti

3. IL SISTEMA DI VALUTAZIONE

4. LA VALUTAZIONE La valutazione delle risorse umane è un processo finalizzato ad esprimere un giudizio sul valore dei contributi dei membri dell’organizzazione in rapporto ai fattori critici e di successo dell’azienda al fine di migliorare i risultati gestionali. (S.Paneforte,1999.) • Finalità principali: • Supportare valori di equità interna; • Migliorare le prestazioni; • Censire il potenziale e le competenze delle persone; • Valorizzare le risorse umane

5. IL PROCESSO DI VALUTAZIONE Analisi della struttura organizzativa Identificazione delle posizioni chiave Valutazione delle posizioni Valutazione del potenziale Formazione a ruoli futuri e piani di sviluppo Analisi del personale dell’azienda Valutazione delle competenze Valutazione delle prestazioni Formazione ai ruoli attuali

6. SISTEMA DI VALUTAZIONE • Valutazione delle posizioni; • Valutazione delle prestazioni; • Valutazione del potenziale; • Valutazione delle competenze

8. LA VALUTAZIONE DELLE POSIZIONI

9. POSIZIONE E RUOLO • Posizione: Posto occupato dal titolare di una mansione nell’organigramma della struttura organizzativa; • Ruolo: Il comportamento attuato da una persona cui è affidata una posizione.

10. LA VALUTAZIONE DELLE POSIZIONI • Confronta il valore dei ruoli aziendali con quelli di altre aziende • Mette in evidenza eventuali anomalie • Definisce e mantiene una struttura retributiva che garantisca equità nell’azienda e competitività nel mercato; • Definisce politiche di inquadramento basate sull’importanza delle posizioni di lavoro • Determina il contenuto ed il valore delle varie posizioni

11. JOB DESCRIPTION • Titolo: denominazione della posizione • Relazioni: posizione nell’organigramma • Finalità: ragione per cui la posizione esiste • Attività/responsabilità: grado di autonomia assegnato alla posizione in relazione agli obiettivi da raggiungere • Dimensioni: dati quantitativi (budget, organico,..)

12. JOB EVALUATION (Metodo Hay) Il metodo Hay è un metodo di comparazione delle posizioni per fattori, basato su una guida semantica che ne definisce l’intensità e si avvale di una matrice convenzionale per valutare quantitativamente il valore delle posizioni. I fattori considerati sono la competenza, problem solving e la finalità.

13. JOB EVALUATION (Metodo Hay) • La competenza: il fattore competenza descrive le capacità, comunque acquisite, necessarie per ricoprire una certa posizione ed è declinato in tre dimensioni: capacità tecniche, capacità manageriali e capacità nelle relazioni umane. • Problem solving consiste nell’originalità/difficoltà delle attività di pensiero necessaria per l’individuazione e la risoluzione dei problemi connessi con la posizione; • Finalità esprime l’ambito di responsabilità sia in termini di livello di discrezionalità della posizione (autonomia), sia in termini di spazio di influenza rispetto ai risultati (espressi generalmente in costi e ricavi).

14. VALUTAZIONI DELLE PRESTAZIONI

15. VALUTAZIONE DELLE PRESTAZIONI La valutazione delle prestazioni è un processo attraverso cui per ciascun membro dell’organizzazione si confronta il contributo fornito (conseguimento obiettivi e comportamenti organizzativi) con il contributo atteso, in un determinato periodo di tempo

16. Processo di valutazione della prestazione Resp. Diretto DEFINIZIONE DEGLI OBIETTIVI Resp. Funzionale SVILUPPO DEL LAVORO VERIFICHE PERIODICHE AGGIORNAMENTO DEGLI OBIETTIVI COLLOQUIO DI VALUTAZIONE Azioni di sviluppo

17. VALUTAZIONE DELLE PRETAZIONI: CONDIZIONI DI EFFICACIA • Sistematicità: • rispondere a principi omogenei nel tempo e nei diversi contesti organizzativi • Chiarezza: • gli elementi che concorrono alla valutazione devono essere orientati a criteri di oggettività • Concretezza: • contributo realizzato dai valutati rispetto ai ruoli assegnati

18. MANAGEMENT BY OBJECTIVES “Processo mediante il quale in un determinato contesto organizzativo i manager di ciascun livello collaborano all’identificazione e definizione degli obiettivi e delle principali aree di responsabilità di ciascun individuo in termini di risultati desiderati e utilizzano queste misure come guida per la gestione aziendale e per la valutazione del contributo dei singoli membri”. Drucker, 1954

19. MBO: schema VINCOLI E OPPORTUNITA’ DELL’AMBIENTE PIANO STRATEGICO BUDGET REVISIONE DELLE STRUTTURE ORGANIZZATIVE OBIETTIVI GENERALI DELLE FUNZIONI PROCESSO CONDIVISO DI FISSAZIONE DEGLI OBIETTIVI OBIETTIVI DELLE UNITA’ PROCESSO CONDIVISO DI FISSAZIONE DEGLI OBIETTIVI OBIETTIVI INDIVIDUALI VERIFICHE PERIODICHE PROGRAMMA DI RAGGIUNGIMENTO RISULTATI CONSEGUITI SISTEMI INFORMATIVI E DI CONTROLLO VALUTAZIONE DEL RENDIMENTO DELL’ORGANIZZAZIONE VALUTAZIONE DELLA PRESTAZIONE INDIVIDUALE INTERVENTI DI GESTIONE

20. Valutazione della prestazione e altri sistemi di gestione delle RU Formazione: Informazioni per azioni di sviluppo, generalmente concordate tra capo e collaboratore Sistema Retributivo: Fornisce le informazioni per l’attribuzione di ricompense Valutazione della prestazione Carriera: Job enrichment Job rotation

21. Valutazione del personale: tendenze evolutive • Autovalutazione: Processo di valutazione realizzato dalla persona in qualità di “valutato” • Peer evaluation: • Processo di valutazione effettuata dai colleghi e dal gruppo di lavoro • Valutazione a 360°: Valutazione effettuata dai capi diretti ed indiretti, colleghi e clienti

22. La valutazione del potenziale

23. Dal punto di vista psicologico il potenziale può essere definito come l’insieme delle energie, capacità, attitudini individuali che non sono richieste dalla posizione ricoperta o non utilizzate per mancanza di esperienza e know how. Dal punto di vista organizzativo, il potenziale può essere considerato come il confronto fra le caratteristiche di un individuo e quelle richieste dall’organizzazione per ricoprire al meglio una posizione IL POTENZIALE

24. La valutazione del potenziale può essere definita come un’attività diagnostica, finalizzata ad individuare le attitudini dei componenti di un’organizzazione, per poterne orientare lo sviluppo verso posizioni organizzative presenti e futurecongruenti sotto il profilo delle caratteristiche psico-attitudinali della persona. LA VALUTAZIONE DEL POTENZIALE

25. PARAMETRI DELLA VALUTAZIONE DEL POTENZIALE Sapere cosa valutare; Descrivere ciò che si vuole valutare; Decidere come valutare;

26. Il concetto di potenziale NON RICHIESTE DALLA POSIZIONE ATTUALE POSSEDUTE NON UTILIZZATE PER MANCANZA DI KNOW-HOW COMPETENZE LATENTI NON MATURE Si propone di verificare se la persona possiede le competenze per ricoprire, in futuro, posizioni diverse e di maggiore responsabilità. È legato al sistema premiante in termini di SVILUPPO DI CARRIERA

27. Valutazione del potenziale: metodologie

28. Assessment Center è una “metodologia diretta” di valutazione in cui, attraverso appositi strumenti, vengono inviati input ad un gruppo di persone. Le risposte (output) costituiscono i dati che confrontati fra loro con specifici criteri di analisi producono sistemi informativi sulla cui base costruire i profili dei partecipanti. Fasi: Test psicologici collettivi Esercitazioni di gruppo Colloquio individuale ASSESSMENT CENTER

29. GRIGLIA DI RIFERIMENTO PER LA RLEVAZIONE DEL POTENZIALE

30. LA VALUTAZIONE DELLE COMPETENZE

31. Sapere fare di ordine superiore che presidia la trasformazione della conoscenza in azione UNA DEFINIZIONE DI COMPETENZA VANTAGGIO COMPETITIVO Innovazione Focus strategico Soggettualità Apprendimento Flessibilità

32. LE COMPETENZE ORGANIZZATIVE PERSONA COMPETENZE: focus AZIENDA MERCATO Le competenze sono un insieme di processi di businness strategicamente interpretati. Una competenza è stategica solo quando inizia e finisce con il cliente; è collettiva ed interfunzionale; è distintiva perchè determinante il vantaggio competitivo. Prahalad e Hammel (1994)

33. LA GESTIONE PER COMPETENZE: ORIGINI • Incertezza ambientale; • Evoluzione assetti aziendali; • Maggiore discrezionalità e minore descrivibilità dei compiti; • Ruoli con maggior contenuto decisionale; • Focus sulla dimensione qualitativa della prestazione: come si è raggiunto il risultato; • Competenze come comportamenti osservabili • Gestire le competenze vuol dire gestire i comportamenti agiti dalle persone

34. La competenze individuali PERSONA Mc Clelland, Boyatzis, Spencer & Spencer Caratteristica intrinseca di un individuo causalmente collegata ad una performance eccellente in una mansione. La competenza è, secondo questa accezione una componente profonda e duratura della personalità di un individuo e può predirne il comportamento in una grande varietà di situazioni e compiti relativi alla mansione. Repetibilità della performance e stabilità sono caratteri tipici e qualificanti della nozione competenza.

35. La Competenze Core AZIENDA Prahalad e Hamel Insieme di skills e tecnologie che consente alle imprese di offrire un particolare beneficio ai clienti. Esse identificano l’azienda agli occhi dei clienti.

36. La competenze Business oriented MERCATO Società di consulenza La competenza è: un saper fare distintivo ovvero aggregati di conoscenze professionali, capacità e orientamenti richiesti dal business, dalla strategia competitiva e dai suoi fattori critici di successo, ed espressi dalle persone in comportamenti che producono prestazioni e risultati competitivi eccellenti.

37. Competenze e famiglie professionali Caratteristiche Famiglie Profess.

38. La Comunicazione Interna

39. Flussi coordinati ed intenzionali di informazioni e comunicazioni “fredde”, “calde”, “verticali” ed “orizzontali”, finalizzate all’integrazione dell’azienda, al conseguimento dei suoi obiettivi e strategie, alla mobilitazione dell’autonomia e delle energie dei singoli, alla diffusione dell’innovazione. (op.inedit., ISSO, 1993) Definizione

40. (segue) Comunità/cultura/comunicazione e mercato Per parlare con voce umana, le aziende devono condividere i problemi della loro comunità. Ma prima, devono appartenere a una comunità. Le aziende devono chiedersi dove finisce la loro cultura di impresa. Se la loro cultura finisce prima che inizi la comunità, allora non hanno mercato. Le comunità umane sono basate sulla comunicazione – su discorsi umani su problemi umani. Le aziende che non appartengono a una comunità della comunicazione sono destinate a morire.

41. (segue) La nuova organizzazione della comunicazione Gli organigrammi funzionavano nella vecchia economia, in cui i piani dovevano essere ben compresi da tutta la piramide gerarchica e dettagliati piani di lavoro potevano scendere dall’alto. Gli stili di management,basati sul comando e sul controllo, rendono l’organizzazione burocratica e paranoica; La paranoia uccide la conversazione. La mancanza di conversazione uccide le aziende. Ci sono due conversazioni in corso. Una all’interno dell’azienda, l’altra con il mercato. Quasi sempre, alla base del fallimento ci sono le vecchie idee di comando e controllo. I mercati non vogliono parlare con ciarlatani e venditori ambulanti. Vogliono partecipare alle conversazioni che si svolgono dietro i firewall delle aziende.

42. Perchè la comunicazione interna? Mission & Strategia Strategica Necessità operative Funzionale Commitment & Satisfaction Motivazionale

43. I.C. Tool: Comunicare per sapere e per agire Sistema premiante Selezione Valutazione delle prestazioni Formazione CONOSCERE E ANALIZZARE SVILUPPARE E VALORIZZARE Censimento competenze Censimento conoscenze Famiglie professionali e ruoli Gestione mobilità

44. Esisteunafunzioneaziendalededicataall’I.C.? Se si, da quando? Esiste una funzione specifica di comunicazione interna? Mediamente la funzione di comunicazione interna è di recente costituzione (1999) Si parte da funzioni istituite dal 1991 fino a recentissime. 45% 55% Non esiste Esiste

45. I contenutidellaComunicazioneInterna DIMENSIONE EMOTIVA Comunicazione Interna Area dell’organizzazione Dove andiamo? Area del Job Cosa debbo fare? Area della motivazione DIMENSIONE RAZIONALE Immagine Interna

46. Principalicontenuti • Fondamenti strategici • Appartenenza e gratificazione • Progetti di cambiamento • Servizi e prodotti • Ordini di servizi • Iniziative • Processi operativi e organizzativi • Ambiente interno e servizi • Mercato

47. Obiettivi • Sviluppare coerenza tra cultura e strategie • Favorire il cambiamento • Motivare e coinvolgere le risorse professionali • Diffondere il senso di responsabilità • Migliorare la gestione del tempo

48. Favorire l’efficienza organizzativa e l’azione dell’impresa, il collegamento e coordinamento tra le aree decisionali e le aree funzionali, facilitando il processo decisionale; Contribuire al contenimento dei conflitti, alla creazione di atteggiamenti favorevoli e consenso verso l’impresa da parte del personale; Favorire lo sviluppo del sistema valoriale condiviso, creando senso di appartenenza; Favorire la motivazione del singolo, attraverso una migliore informazione ed una maggiore trasparenza Le Funzioni

49. Costruzione di un “vissuto” e di un’immagine dell’impresa dotati di senso per ogni singolo soggetto; Veicolare informazioni e messaggi persuasivi sia verso i destinatari interni (collaboratori) che verso quelli esterni (clienti, consumatori, utenti…)

50. Newsletters; House ogans; Bollettini; Lettera Personalizzata; Intranet; Computer; Telefono e Videotelefono; Eventi Aziendali (Riunioni, Convention, “Circoli di Qualità”) Strumenti