Corso di Organizzazione Aziendale

1. Corso di Organizzazione Aziendale Prof. Gian Paolo Bonani g.bonani@libero.it

2. Sessione 10 La cultura e il re-engineering aziendale

3. Il sistema e i processi Il sistema è qualcosa di più della somma delle parti. I processi propri più importanti dei sistemi studiati dalla Teoria Generale sono: elaborazione delle informazioni adattamento agli ambienti mutevoli autorganizzazione automantenimento

4. Comportamenti lineariin un sistema non complesso

5. La cultura aziendale Quattro componenti più significative: • cognizioni: elementi psicologici legati al modo di pensare e di ragionare: convinzioni e valori in primo luogo • tradizioni: insieme di rituali sociali, usanze, regole e procedimenti socialmente condivisi e trasmessi • procedimenti tecnici: modi di fare e agire nelle arti, nei mestieri e nelle professioni, le modalità di lavoro socialmente tramandate • comportamenti

6. Il modello di Robert Dilts(da Leadership e visione creativa)

7. Rapporto fra cultura e comportamenti

8. I livelli logici nella cultura aziendale

9. La cultura come asset

10. Elementi di impatto culturale EIC/1 • 1.Vision e Mission aziendali (se coerenti e comunicati con modalità efficaci) • 2.Strategie aziendali (tipologia di decisioni strategiche, diffusione della strategia, le implicazioni della strategia per il futuro dell'azienda, ecc.) • 3.Organigramma e struttura organizzativa (quantità di livelli gerarchici, flussi decisionali e comunicativi, soluzioni di divisione in unità: settori, funzioni, team, potere decisionale attribuito ad ogni livello della struttura, ecc.) • 4.Stile di leadership • 5.Processi di socializzazione aziendale (introduzione neo-assunti, corsi e pratiche di "imprinting" aziendale) • 6.Processi di comunicazione formale (riunioni periodiche e convention annuali, reti informatiche locali, intranet aziendali, newsletter, ecc.)

11. EIC/2 • 7.Processi formativi (tematiche, frequenza, durata, implicazioni sulla carriera, ecc.) • 8.Iniziative sindacali (scioperi, sindacalizzazione dell'azienda, processi di negoziazione, ecc.) • 9.Processi di comunicazione interna informale (riunioni informali, comunicazione scritta o verbale fra le persone, incontri extra-lavorativi, vacanze, dopo-lavoro, corridoi, mense, coffee shop, ecc.) • 10.Gestione di eventi critici (gestione di situazione critiche ed impreviste, comunicazione interna ed esterna, sanzioni e punizioni, prese di posizione da parte del vertice, ecc) • 11.Sistemi di misura della performance ed altri sistemi di misurazione (criteri e regole applicate, fattori misurati, implicazione delle misure sulla retribuzione, ecc.)

12. EIC/3 12.Sistemi retributivi (criteri e regole di retribuzione) 13.Sistemi di incentivi (criteri e regole di incentivazione ed altri sistemi premianti di tipo non regolare) 14.Ambiente fisico (uffici e strutture in cui sono situate le unità produttive e decisionali dell'azienda, collocazione geografica, possibilità di interazione con altre strutture della stessa azienda, strutture front-line, ecc.) 15.Struttura del mercato e relazioni con i clienti (partecipazione dei clienti ai processi decisionali, importanza e comunicazione interna dei dati di market research ed altri fattori legati ai clienti principali, ecc.) 16.Pubblicità ed altri aspetti di comunicazione esterna (PR, iniziative aziendali di promozione, sponsorizzazioni di iniziative scientifiche e/o artistiche) 17.Tecnologie impiegate

13. Rapporti fra cultura e EIC

14. Vettori e tempo degli EIC

15. Elementi di Impatto Culturale EIC1 Comunicazioni ufficiali del management EIC2 Retribuzione sulle vendite EIC3 Misura della performance legata alle vendite

16. EIC – Esempio di incongruitàEIC1 Comunicazione manageriale EIC2 Regolamenti interniEIC3 Gerarchia – EIC 4 Stile di leadership

17. Piano di cambiamento culturale

18. Impatto dei Neutrali Cultura ostile al cambiamento Cultura desiderata Impatto degli Osteggiatori Impatto dei Promotori Cambiamento e lobbies

19. Il ciclo di cambiamento culturale

20. VISIONE TRADIZIONALE L’azienda è la somma statica delle sue attività e delle sue aree strategiche. VISIONE SISTEMICA L’azienda è un sistema complesso, dinamico e reticolare. Le due visioni dell’azienda/1

21. VISIONE TRADIZIONALE L’azienda si sviluppa in modo lineare e stabile. L’evoluzione è preferibile, controllabile e gestibile. VISIONE SISTEMICA L’azienda si sviluppa spesso in modo non lineare, con improvvisi “salti” e bruschi cambiamenti. Tali cambiamenti sono parzialmente gestibili ma non prevedibili. Le due visioni dell’azienda/2

22. VISIONE TRADIZIONALE Obiettivo dell’azienda è massimizzare il guadagno economico. VISIONE SISTEMICA Obiettivo dell’azienda è garantire la propria sopravvivenza a lungo termine. Le due visioni dell’azienda/3

23. VISIONE TRADIZIONALE Il principio cardine dell’organizzazione è la gerarchia (illustrata dal famoso organigramma). VISIONE SISTEMICA Il principio cardine dell’organizzazione è la rete, che integra fra di loro i differenti sottoinsiemi (frattali), spesso organizzati in gruppi. Le due visioni dell’azienda/4

24. VISIONE TRADIZIONALE I rapporti commerciali con clienti, fornitori e concorrenti sono fondati sulla competizione, rappresentano cioè un “gioco a somma zero”, ovvero ciò che vinco io, lo perdi tu, e viceversa: la somma di vincite e perdite è appunto zero. VISIONE SISTEMICA I rapporti commerciali con clienti, fornitori e concorrenti sono fondati sulla collaborazione; rappresentano un “gioco a somma positiva”, ovvero entrambi i partner possono vincere; collaborando intelligentemente si creavalore. Le due visioni dell’azienda/5

25. L’azienda a contratto informaleovvero l’azienda del nuovo Millennio • Messa in gioco di: organigrammi, gerarchie, inquadra-mento, orario • Adesione agli obiettivi per condivisione e passione • Costruzione del prodotto/servizio con il cliente • Verifica e sanzioni dal team e dal cliente • Priorità all’intelligenza e agli investimenti in ricerca e sviluppo

26. C I principi del controllo organizzativodi domani/1 • Ridotto numero di livelli gerarchici • Centri di profitto autonomi e agili • Sistemi sganciati dalla struttura • Competenze integrate e non necessariamente specialistiche

27. I principi del controllo organizzativodi domani/2 • Disseminare le informazioni • Dare maggior peso agli eventispeciali • Aumentare le attività di catalizzazione con la leadership