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Corso di Comunicazione d’impresa

Corso di Comunicazione d’impresa. Prof. Gian Paolo Bonani g.bonani@libero.it. Sessione 10 Gli attori/2 Le risorse umane. Deloitte Consulting. The roles of a Kinetic Worker. Frontline Worker Strategist Stakeholder Decision-maker Manager Coach Student Champion Innovator

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Presentation Transcript

  1. Corso di Comunicazione d’impresa Prof. Gian Paolo Bonani g.bonani@libero.it

  2. Sessione 10 Gli attori/2Le risorse umane

  3. Deloitte Consulting The roles of a Kinetic Worker • Frontline Worker • Strategist • Stakeholder • Decision-maker • Manager • Coach • Student • Champion • Innovator • Project Member • Networker • Leader

  4. Impresa e leadership strategica/1 • Credere nella leadership strategica come strumento di sviluppo del business e di competizione. • L’organizzazione deve concepire la gestione (manageriale) come processo di interpretazione e non come processo di controllo. • Organizzare la leadership strategica durante tutto il ciclo di sviluppo delle risorse umane.

  5. Impresa e leadership strategica/2 • Progettare la leadership strategica per creare un bacino di leaders strategici a tutti i livelli organizzativi. • Mirare allo sviluppo della leadership costruendo sulle abilità personali e collettive dei dipendenti. • Vedere nella leadership strategica lo strumento per acquisire l’impegno delle persone verso gli obiettivi.

  6. Il nuovo mercato del lavoro • Da agricoltura a servizi? • Perché sempre di meno industria? • Quale industria? • Quali servizi? • Perché si lavora sempre di più?

  7. Le relazioni di knowledge fra impresa e ambiente esterno

  8. Gestione previsionale A) Elementi centrali * Risorse * Tempo * Rischi B) Sviluppare inventari * Quantitativi tavole grafiche * Qualitativi radioscopia con autovalutazione interviste C) Prevedere evoluzione * Piano previsionale integrato * Modello di simulazione (età - grado - salario - potenziale) * Scenari (tecnologici - aziendali - sociali) * Gruppo di orientamento - a base informativa - a base deduttiva - a base prospettiva D) Valutare scarti e identificare i rischi * Quantitativi shifting * Qualitativi collettivi  individuali

  9. Situazione Natura del rischio Conoscenze SURPLUS - Appesantimento 1) Effetti di Bisogni di dei costi e degli oneri categoria categoria e - Spreco di e professionali e professionali risorse PENURIA - Sovraccarico 2) Effetti di Bisogni di e sue conseguenze categoria categoria e - Errori, ritardi e professionali e professionali - Cattivo clima SQULIBRI STRUTTURALI - Sclerosi 3) Piramide dell’età Struttura - Basso tono e ripartizione delle equilibrata - Posti conoscenze Età e - Cattiva evoluzione per gruppi d’età conoscenza delle carriere - Routine INCOMPETENZA - Cattivo lavoro 4) Esigenza Competenza - Errori del posto del capo - Disfunzioni DEMOTIVAZIONE 5) Esigenza Competenza - Scoraggiamento del posto e ambizione - Inerzia del capo - Spreco di risorse I A livello globale II A livello individuale Inadeguatezza tra i bisogni dell’impresa e le sue risorse

  10. 1. Rivoluzione industriale 2. Crescita sindacato (c. 1900) 3. Management scientifico ( 1930) 4. Management paternalistico ( 1950) 5. Psicologia industriale (1913 ) 6. Relazioni umane (1930 ) 7. Specialisti in R.U. (1950 ) 8. Welfare (1960 ) 9. Cambiamento (1974 ) 10. Qualità (1980 ) 11. Turbolenza finanziaria Le epoche della gestione delle risorse umane

  11. Processo attraverso cui il management determina come • passare dallo stato attuale delle R.U. a quello desidera- • bile. • Serve ad avere “il giusto numero di addetti nella giusta • posizione al tempo giusto, con adeguata preparazione • per produrre efficacemente con benefici massimi per • l’azienda e per i singoli. • Ha quattro fasi: • Inventario • Previsione • Azione Pianificazione • Controllo Manpower Planning

  12. Obiettivi Auditing RU Organizzazione Planning Forecasting RU Programmi di azione Il processo di planning delle RU

  13. Incontro/Separazione • Selezione • Reclutamento • Formazione • 4. Promozione • 5. Trasferimento • 6. Pensionamento

  14. Sei fasi di evoluzione del planning delle risorse umane 1900-1940 Work Engineering 1940-1960 Produttività-Continuità 1960-1970 Equilibrio domanda-offerta 1970-1980 Azioni affermative 1980-1990 Gestione delle carriere Oltre 1990 Autonomia individuale nelle organizzazioni di larga scala

  15. Entrate Valorizzazione Obsolescenze Uscite Bilanciare con il Manpower Planning MP = Punto di confluenza del turn-over con le politiche della Qualità.

  16. MP Forecasting • Concezione tradizionale - Anni ‘60 - • Processo statistico di simulazione dei flussi di personale • nell’organizzazione. • Concezione avanzata - Sistemica - • Processo valutativo complesso le cui componenti critiche • sono: • domanda di R.U. • offerta di R.U. • incontro domanda/offerta • informazione sulle R.U. • strumenti e metodi di elaborazione dell’informazione

  17. DomandaFonti 1. Interna * Uso base dati aggiornata * Estrarre elementi essenziali * Proiettare nel medio periodo * Uso della curva di sopravvivenza o curve storiche * Uso tavole di rimpiazzo 2. Esterna * Mercato generale/specialistico * Mercato locale/oltre * Vincoli economici/giuridici * Vincoli sindacali/ecc...

  18. DomandaMetodi 1. Analisi del lavoro 2. Analisi dei metodi di lavoro 3. Comparazioni  Manning standard 4. Analisi statistica  Rapporti produttività 5. Modelli matematici  Rapporti fissi produzione 6. Modelli matematici  Livelli produzione (anni, tipo di unità, tipo di prodotto, ecc.) 7. Giudizio del management  Profili critici

  19. Sviluppo competitivo Prevalere Competitività di business Vantaggio competitivo Produrre Produttività Innovazione continua Performare Prestazione individuale Customer Satisfaction + Process Re-design + Strategia Compito Responsabilità primaria dell’azienda Responsabilità primaria della persona Sviluppo e prestazioni Preparare Capacità di lavoro Competenza operativa complessiva Prendere Caratteristiche personali Abilità Posizionare Formazione di ruolo Competenza di ruolo Legenda + Training Specialistico Assessment + Orientamento Obiettivo Focus Risultato Sviluppo operativo Dallo sviluppo operativo allo sviluppo competitivo delle risorse umane

  20. oltre il dato, interpretazione e giudizio ASTRAZIONE COLLABORAZIONE PENSARE SISTEMI enfasi sul teamwork non risolvere, ma capire l’origine e le connessioni SPERIMENTAZIONE responsabilità del proprio apprendimento continuo L’educazione dell’analista simbolico

  21. Compito Responsabilità primaria dell’azienda Responsabilità primaria della persona Sviluppo e prestazioni Preparare Capacità di lavoro Competenza operativa complessiva Prendere Caratteristiche personali Abilità Posizionare Formazione di ruolo Competenza di ruolo Legenda + Training Specialistico Assessment + Orientamento Obiettivo Focus Risultato Sviluppo operativo Lo sviluppo operativo delle risorse umane

  22. Sviluppo competitivo Prevalere Competitività di business Vantaggio competitivo Produrre Produttività Innovazione continua Performare Prestazione individuale Customer Satisfaction + Process Re-design + Strategia Compito Responsabilità primaria dell’azienda Sviluppo e prestazioni Legenda Obiettivo Focus Risultato Lo sviluppo competitivo delle risorse umane

  23. Generatori di opportunità di formazione • Mantenimento prestazioni • Piani di sviluppo • Crescita organizzativa • Obiettivi organizzativi • Obiettivi funzionali • Indagini sull’efficienza • Mutamenti ambientali

  24. Scarto Pianificazione risorse umane Assunzione/selezione vs riciclo Analisi delle mansioni Definizione conoscenze/capacità Formazione Analisi dei bisogni Politiche di gestione del personale Valutazione prestazioni Definizione risultati/comportamenti Valutazione potenziale Definizione conoscenze/capac.attegg. Piani di carriera Definizione sviluppo individuale Politiche del personale e formazione

  25. Variabile interferente Variabili indipendenti Variabili dipendenti Comportamento più adeguato del partecipante Partecipante Formazione Maggiore efficacia organizzativa Organizzazione Modello semplificato del processo di formazione

  26. Analisi del sistema nel suo insieme Analisi del compito o del lavoro Specifica delle conoscenze-abilità e atteggiamenti richiesti Definizione dell’obiettivo Formulazione delle necessità formative Esame dell’obiettivo in termini di processo d’apprendimento Il flusso della progettazione (1)

  27. Articolazione del corso • Definizione obiettivi • Sintesi dei contenuti • Scelta della strategia di insegnamento • Scelta dei metodi didattici • Stesura del programma Formulazione del sistema di valutazione delle prestazioni Valutazione risultati Verifica Modifiche Messa a punto del sistema di apprendimento Il flusso (segue)

  28. Analisi e prodotti formativi Livello di analisi Principali prodotti 1. Analisi del lavoro Obiettivi finali Analisi disciplinare Compiti da insegnare Argomenti da insegnare 2. Analisi di compiti Obiettivi intermedi Analisi degli argomenti Prerequisiti Competenze 3. Analisi di conoscenze Obiettivi comportamentali e abilità Modalità e metodi Richieste di apprendimento 4. Analisi di dettaglio dei Micro disegno delle singole modi di apprendimento fasi di apprendimento

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