Die Strategie ist Tot. Es lebe die Strategie. 6 Trugschlüsse im Strategischen Management

1. Die Strategie ist Tot. Es lebe die Strategie.6 Trugschlüsse im Strategischen Management Univ.-Prof. Dr. Kurt Matzler

8. Supertramp, 1975

9. Wir haben keine Wirtschaftskrise!

10. Wir haben eine Managementkrise!

11. Diese Managementkrise fußt auf fundamentalen Trugschlüssen, die einen radikalen Paradigmenwechsel im strategischen Management erfordern!

12. # 1: Ziel des Unternehmens ist es, die Rendite der Eigentümer zu maximieren! Oder: Shareholder Value-Orientierung sichert den Unternehmenserfolg und schafft Wohlstand!

13. Sharedvalue statt shareholder value • Auswirkungen des Shareholder Value Ansatzes: • Kurzfristiges Denken, Profit-Gier, unsoziales Handeln • Entkoppelung der Führungskräfte (und Mitarbeiter) vom Unternehmen • Exzessive Wachstumsstrategien • Reduktion der Komplexität der Unternehmensführung auf eine einzige Kennzahl

14. 1. Kurzfristiges Denken, Profit-Gier, unsoziales Handeln „Dividenden sprudeln trotz Krise“ (Handelsblatt, 20.04.09) Quelle: Yoshimori, 1996 (!)

16. „We are certainly seeing some of the trend toward shareholder value in Europe. I don‘t know whether they‘ll wake up and realize what nonsense shareholder value really is, or whether they will keep persuing it until people are out in the streets protesting. It is a philosophy of greed, not a philosophy of large institutions serving society as well as their own particular needs. It‘s antisocietal, and the only advantage to it sweeping through Europe and Japan is that it will decrease the damage of our own nonsens in North America. So if others are stupid enough to do it, that will only help North American business.“ Henry Mintzberg, Academy of Management Executive, 2000

17. 2. Entkoppelung der Führungskräfte von den Unternehmen: Die Ära der Kurzzeit-CEOs! Mean Tenure of Departing CEOs, by Region North American CEOs continue to serve the longest. Median Tenure of Departing CEOs, by Region Median tenure is consistently lower than mean tenure, with European CEOs serving the shortest periods.

18. The Performance Gap for Departing Insiders vs. Outsiders Insider CEOs outperformed outsider CEOs in 2007 and over the 10 years of our study. • Kürzere Verweildauer verhindert langfristige Wertsteigerung! • Und: Insider erfolgreicher als extern rekrutierte CEOs!

19. Während CEOs im Jahr 1995 weltweit noch durchschnittlich 9,5 Jahre blieben, gingen sie 2007 bereits nach 6,6 Jahren • Europäische Manager können nur 2,5 Jahre mit der Nachsicht ihrer Aufsichtsräte rechnen - CEOs in Nordamerika müssen dagegen erst nach 5,2 Jahren ihre Position zur Verfügung stellen. Quelle: Booz, Allen & Hamilton (2008)

20. # 2: Heroische Führungskräfte schaffen den Erfolg: Payfor Performance! Oder: Je höher die CEO compensation, umso erfolgreicher das Unternehmen!

21. Das Problem • Führungskräfte, deren Gehalt am Shareholder Value geknüpft ist, tun genau das, was von ihnen verlangt wird: Sie steigern den Shareholder Value!

22. Das Verhältnis eines durchschnittlichen CEO-Gehaltes zum durchschnittlichen Gehalt eines Arbeiters ist • In den USA ist ca. 300; in Europa ca. 50 bis 100 (steigende Tendenz!) Ratio of average and median CEO total direct compensation to average worker pay, 1965-2007 Barvergütung von Vorstandschefs in Europa RiskMetrics Group USA CEO Compensation Europa

23. CEO compensation korreliert mit Aktienperformance … • … aber nicht mit Rentabilität! Kaplan, 2007 Walsh, 2008

24. # 3: Hohes Wachstum sichert den Erfolg!

25. Die Wachstumsfalle • Shareholder Value-Orientierung führt zu exzessiven Wachstumsstrategien • Unternehmen müssen wachsen, um den Shareholder Value zu steigern!

26. Das Risiko des Wachstums Knapp 50% der wachstumsorientierten Unternehmen VERNICHTEN Wert! Wachstumsraten von über 30% p.a. sind sehr gefährlich! (Hutzschenreuter, 2005) + 40,1% 44,6% Wachstum 11,3% 3,9% 1.172 europäische Unternehmen aus 31 Ländern, Zeitraum: 1997-2007 - + - Wertsteigerung (1) Database includes European stock quoted companies from 31 countries (EU27, EFTA, Russia and Turkey) (2) Economic Profit = NOPLAT – Capital Charge. NOPLAT = EBIT x (1 - marginal tax rate). Capital Charge = Invested Capital x WACC. Invested Capital = Total Assets – Current operating liabilities. WACC = Cost of Equity x Market based Equity/Total Capital + Cost of Debt x Debt/Total Equity x (1 – marginal tax rate). Cost of equity = Risk free rate + Beta x market risk premium. Cost of debt = Interest/Debt or when not available risk free rate + 2%.

27. # 4: Das Ziel ist überdurchschnittliche Rendite!

28. „By achieving strategic competitiveness and successfully exploiting its competitive advantage, a firm is able to accomplish its primary objective: the earning of above average returns.“ (p. 5)

30. Gibt es nachhaltige „outperformance“?

34. Schlussfolgerung: • Es ist kaum möglich, langfristig überdurchschnittliche Erträge zu verdienen!

35. Die ältesten Unternehmen der Welt Quelle: Christian Stadler

36. Das durchschnittliche europäische Unternehmen ist 12.3 Jahre alt! • Jedes Jahr verschwinden fast 10% der Unternehmen! Quelle: Christian Stadler

37. Schlussfolgerung: • Das strategische Ziel ist nicht „above-averagereturns“, das strategische Ziel ist die Sicherung des langfristigen Überlebens!

38. # 5: Der Erfolg hängt von der Branchenrentabilität ab!

39. Industrieökonomik: Der Erfolg hängt von der Branchenrentabilität ab!

40. Market-based View (Industrieökonomik): Erfolg hängt von Branchen-attraktivität und -struktur ab 1. Umwelt- und Branchenanalyse 2. Auswahl attraktiver Branchen 3. Strategie aufgrund von Branchenstruktur 4. Strategieumsetzung und Ressourcenbeschaffung -entwicklung

44. Schlussfolgerung: • Es gibt (bei jedem Erfolgsmassstab) Unternehmen, die in unterdurchschnittlich rentablen Branchen, überdurchschnittliche Renditen erzielen!

45. Kernkompetenzen • Die Segel bestimmen den Kurs, nicht der Wind!

46. Kernkompetenzen: Der Strategieprozess auf den Kopf gestellt! Market-based View (Industrieökonomik): Erfolg hängt von Branchen-attraktivität und -struktur ab Resource-based View (Kernkompetenzen): Erfolg hängt von spezifischen Unternehmensressourcen ab 1. Umwelt- und Branchenanalyse 1. Ressourcen & Kernkompetenzen 2. Auswahl attraktiver Branchen 2. Auswahl attraktiver Branchen 3. Strategie aufgrund von Branchenstruktur 3. Strategie aufgrund von Kernkompetenzen 4. Strategieumsetzung und Ressourcenbeschaffung -entwicklung 4. Strategieumsetzung

47. FACC (Fisher Advanced Composite Components) Fischer: Vom Langlaufskihersteller zu einem führenden Zulieferer der Luftfahrtindustrie Kernkompetenz: Entwicklung und Herstellung von Kunststoffleichtbauteilen

48. # 6: Je mehr information, umso besser unsere Entscheidungen!

49. Eine Studie zu Erfolgsfaktoren (N > 1.100)

50. Top-Performer haben die Fähigkeit, Glück zu haben!