Emberi erőforrás menedzsment

1. Emberi erőforrás menedzsment 5. Előadás Ösztönzés, és bérezés, teljesítményértékelés

2. A munkavállalói teljesítményt befolyásoló tényezők • Képességek (ismeretek, tapasztalatok, know-how) • Motivációk (energiák, törekvések és vágyak) • Erőforrások (eszközök, és támogatás) • Irányítás (célkitűzés, visszacsatolás, teljesítmény-értékelés)

3. A motiváció meghatározása A motiváció olyan külső hatásból, vagy belső meggyőződésből fakadó erő, amely • lendületbe hozza a munkavállalót, • számottevően befolyásolja a munkával kapcsolatos beállítódását, • irányt szab a szervezeten belüli viselkedésnek, és • tartósan a szervezet érdekében álló teljesítményre készteti őt.

4. A motiváció elméletei Tartalom-elméletek: azt elemzik mi motiválja a munkavállalókat. • Maslow: szükséglet-hierarchia • Herzberg: higiéniai és motivációs tényezők • McClelland: hatalom, teljesítmény, és emberi kapcsolat orientáció Folyamat-elméletek: azt elemzik hogyan zajlik a motiváció folyamata • Equity-elmélet • „Várakozás-elmélet”

5. A Maslow féle hierarchia Az önmegvalósítás szükséglete Herzberg-féle motivációs tényezők Az elismerés szükséglete A közösség szükséglete Herzberg-féle higiéniai tényezők A biztonság szükséglete A fizikai/fiziológiai szükségletek

6. A 20. század trendje: a jövedelmek egyenlősége

7. A 21. századi trendfordulás jelei: az egyenlőtlenség társadalmakon belüli szélesedése

8. A vállalatok bérpolitikáját meghatározó tényezők

9. Az alapbér meghatározásánál tekintetbe veendő tényezők Alaptényezők: • Felelősség • Szellemi erőfeszítések • Fizikai erőfeszítések • Munkafeltételek További figyelembe veendő tényezők: • Túlóra szükséglet • Több műszak igénye • Különleges kiegészítő juttatások • Egyéni és csoport juttatások

10. A munkavállalók javadalmazásának összetevői (1) Alapfizetés: A törvényeknek, a versenykövetelményeknek és az adott szervezet normáinak megfelelő minimum. Ehhez járulhatnak hozzá a további elemek Kiegészítők: Sokszor az alapbér veszi tekintetbe a speciális munkafeltételeket, vagy az adott munkavállaló egyedi képességeit (bánya, veszélyes üzem) Juttatások: Olyan vállalati juttatások, amelyeknek közvetlen pénzbeli értéke van (Pl: ebéd-, vagy vásárlási hozzájárulás, vagy fogorvos)

11. A munkavállalók javadalmazásának összetevői (2) Prémium: A munkavállaló különböző kényelmetlenségeinek (több műszak, váltott műszak) elviselését kompenzálja. Túlmunka: A normális munkaidőt meghaladó munkavégzésért a szokásos munkabéren felül kifizetett – magasabb arányú – pénz. Ösztönzők: A bérnek a személyes teljesítményével közvetlen kapcsolatban levő eleme. Csak akkor jár, ha teljesült a kitűzött célt. Jutalom: A vállalat jó teljesítményének elismerése, nem függ az adott személy konkrét teljesítményétől

12. A legfontosabb fizetési rendszerek • Időbér: a fizetés a ledolgozott idővel arányos • Teljesítmény-bér: a bér alapja a munkavállaló egyéni, vagy csoport-teljesítménye • A vállalat teljesítményéhez kötött bérezés: nyereséghez (vagy költség-megtakarításhoz) kötött bér-elem • Nyereség-részesedés (vagy részvényvásárlási lehetőség): fizetés számottevő része tevődik össze ezekből.

13. A bérrendszerek evolúciója

14. Az alap-, és a változó jövedelmek aránya 90% Alapfizetés 60% 40% Változó fizetés 10 % Munkások Szakemberek Menedzserek Felső vezetők

15. Modern juttatási formák

16. A kafetéria rendszerek • A kafetéria: az egyéni igényekhez illeszkedő, választható, béren kívüli juttatások rendszere, amely összhangban áll a munkáltató céljaival, és igényeivel, • A munkavállaló saját szükségletei alapján alakítja ki a vállalat által felkínált anyagi, vagy lényegében anyagi ösztönzési elemekből – étkezési utalványok, üdülési csekk, hozzájárulás a életbiztosításhoz, stb. – az egyéni igényeit leginkább kielégítő „csomagot”. • A munkavállaló, a munkaadó által rendelkezésre bocsátott lehetőségekből, a saját belátása és pillanatnyi szempontjai alapján – megegyezve a munkaadójával – maga állítja össze, hogy az adott keretből mit használ, azt hogyan használja fel.

17. A cafetéria rendszerek általános elemei • Hideg élet, étkezési utalvány (Adó-, és járulékmentes) • Meleg étkezési utalvány (Adó-, és járulék mentes) • Üdülési csekk • Hozzájárulás önkéntes nyugdíjpénztári befizetéshez • Egészségügyi tagdíj finanszírozása • Hozzájárulás életbiztosításhoz • Hozzájárulás albérleti díj fizetéséhez, • Hozzájárulás lakás elő-takarékossághoz, • Egyéni célú képzés támogatása, • Kulturális tevékenység támogatása, • Sporttevékenység támogatása, • Ruházati utalványok, • Könyv-, és ajándék utalványok, • Iskola-kezdési támogatás utalvány formájában, • Helyi utazási bérlet • Internet utalvány

18. A cafetéria rendszerek értékelés Az első két helyen a meleg-, és a hideg étkezési utalvány található. Ez főként az adó-, és járulék-mentesség miatt van, és mert széleskörűen felhasználható, és fizetés-kiegészítésnek tekintik, A 3. helyen van az üdülési csekk, A 4-6. helyen az egészségügyi és nyugdíj pénztár, valamint az ajándék utalvány van, A hetedik a helyi utazási bérlet, szintén fizetés-kiegészítés jellegű, Egyre népszerűbb az internet-utalvány, Az életbiztosítási hozzájárulás csak a középmezőny vége felé található Egyedi igényeket tükröz, és így nem általános az egyedi képzés, a kultúra, és sport támogatás A lakás elő-takarékossági díjhoz való hozzájárulást csak kevesen használják, Érdekes módon az albérleti díj kiegészítés csak az utolsó helyen van

19. Az ösztönzés változása a 21. században

20. Az ösztönzők szerepe a felső-vezetésnél Jack Welch (GE CEO) 1981-ben így fogalmazott „székfoglalójában”: fő célom, hogy a vállalat nyereségét, és ezen keresztül a tulajdonosok vagyonát, és annak megtestesüléseként az osztalékot minden negyedévben növeljem. Sikerei nyomán jelent meg A. Rappoport könyve: „Creating Shareholder Value”, amelynek mottója: „A vállalati stratégia végső és egyetlen mércéje, vajon termel-e értéket a tulajdonos számára, növeli-e és milyen mértékben a tulajdonosi értéket” Ahhoz, hogy a vállalatvezetés erről soha nem felejtkezzen el, érdekeltségét ennek megfelelően kell alakítani. Ekkor kerül előtérbe a részvény-opció.

21. A teljesítményen alapuló ösztönzés – az 1990-es években „A vezérigazgatók jövedelmének és teljesítményének kapcsolatára (beleértve a fizetést, az opciókat, a részvénytulajdont, és az elbocsátás lehetőségét) vonatkozó becsléseink szerint a vezérigazgatók vagyona 3.25 $-al változik a részvényesek vagyonának minden 1000 $ változásakor. A fizetéshez és az elbocsátás lehetőségéhez képest a részvénytulajdon jobban ösztönözhet, de a vezérigazgatók többsége vállalatának részvényeiből igen csekély részt birtokol, tulajdoni hányaduk az elmúlt 50 évben csökkent. Feltételezzük, hogy bizonyos közösségi és egyéni politikai erők miatt olyan korlátok álltak elő, amelyek csökkentik a jövedelem teljesítményérzékenységét.

22. A számviteli botrányok tényezői A pénzügyi jelentéseiket utólag lefelé korrigáló tőzsdei cégek száma folyamatosan emelkedett a 90-es és 2000-es években. (1998-ben 158, míg 2004-ben 414 ilyen cég volt) Az Igazgatóság elmulasztotta a részvényesek érdekeit megfelelően képviselni, és ellenőrzést gyakorolni a menedzsment felett. A csődök okai: Nincs elválasztva az elnöki és vezérigazgatói poszt, valamint az igazgatósági tagok nem függetlenek, Az audit folyamat gyengeségei, a hosszú-távú összefonódás, a torzult ösztönzők, és a nem-audit üzletágakból származó növekvő bevételek, A befektetési bankok nem végeztek önálló kutatást, és az objektivitásukat befolyásolta az ügyfélhez köthető díjbevételek, A hitelminősítők pontatlanul becsülték fel a pénzügyi kockázatokat

23. Az ösztönzők ellentmondásos szerepe (1) Az 1990-es években a felső vezetők teljesítmény-ösztönzőinek szerepe ugrásszerű megnő, A S+P 500 vezérigazgatók átlagos javadalmazása a 850 e $-ről (1970), 14 m $-re (2000) nő, A növekedés legnagyobb része részvényopció. 1992-2001 2.7 m $-ről, 12.9 m $-re nőtt, de ebben a részvényhányad 24%-ról, 54%-ra nőtt, A részvényopció arra szolgált, hogy a menedzsment érdekeltségét a tulajdonoséhoz közelítse. Ám így érdekelt lett a nyereség, és a bevétel mesterséges „felpumpálásában”

24. Az ösztönzők ellentmondásos szerepe (2) A számviteli családba keveredett vállalat elemzésénél azt találták, hogy minél magasabb a a teljes javadalmazáson belül a részvényopciók aránya az 5 legfelső vezetőnél annál nagyobb a számviteli csalások aránya, Azoknál a cégnél, ahol utólag szükség volt a nyereségadatok korrigálására, a vezetés ösztönzésében a részvényopciók aránya jellegzetesen nagyobb volt, mint az átlagnál, 100 cégnél, ahol módosították a nyereségadatot a pénzkifizetéssel együtt járó részvényopciók átlagos értéke 30 m $ volt, szemben az átlag 2.3 m $-jével, Gyakoribb volt a lefelé korrigálás ott, ahol nem volt független pénzügyi igazgató, és ahol a vezérigazgató kötődött a tulajdonosi családhoz, A számviteli csalás nem azért következett be mert a CEO úgy döntött „csalni fog”. Maga az ösztönzési (és kulturális) rendszer késztette csalásra. Hihetetlen nyomás nehezedett a vezetőkre, hogy „minden áron hozzák az eredményt”.

25. A mai helyzet – teljes a tanácstalanság A folyóiratokban megjelenő cikkek címei: „A túlzó fizetés rossz az üzlet számára” „Az (állami) szabályozás - nem válasz” „A jó CEO - mindig alulfizetett” „A fizetési rendszer alapvető reformra szorul.” „A hosszú-távú teljesítmény a lényeg.” „Újra kell gondolni a „kockázat-jutalom” egyensúlyát.” „A fizetést a valóságos teljesítményhez kell illeszteni” „Minél egyszerűbb, annál jobb”. „A fizetés meghatározását az Igazgatóságnak kell a kezébe venni”. „A nagy fizetés felülírja az altruizmust”. „Miért hívják ezt kompenzálásnak?” (amikor az egészet a ‘vezetői piacon’ kialakult szokások vezérlik)

26. A munkahelyi elégedetlenség jele • Magas fluktuáció, • Hiányzások, • Nehézségek a toborzásban, • Alacsony munkamorál, • El nem ért célok, • A változással szembeni ellenállás, • Teljesítmény-visszatartás

27. A munkahelyi elégedetlenség hatásai • Csökkenő teljesítmény, termelékenység, profit • Magas toborzási költségek, • Elégedetlen ügyfelek, megszakadt ügyfél-kapcsolat, • A versenyelőny és az innovativitás csökkenése, • A piaci hírnév romlása

28. A munkavállalói teljesítményt befolyásoló tényezők • Képességek (ismeretek, tapasztalatok, know-how) • Motivációk (energiák, törekvések és vágyak) • Erőforrások (eszközök, és támogatás) • Irányítás (célkitűzés, visszacsatolás, teljesítmény-értékelés)

29. A munka minőségét meghatározó tényezők • A munka értékének észlelése, • A kihívás és érdeklődés, • Az elért teljesítmény, • A szabadság és önállóság, • Munkaterhelés, • A munka-kapcsolatok minősége

30. Javítási lehetőségek • Teljesítmény-menedzsment: a teljesítmények elismerése, az egyéni és a szervezeti célok összekapcsolása • Coaching: jobb munkakapcsolatok a felettes és a beosztott között, • Felhatalmazás: döntési szabadság és önálló munkavégzés lehetősége, • Munkaszervezés: a terhelések egyenletesebb elosztása

31. A teljesítmény-menedzsment elemei Üzleti tervek A teljesítmény értékelés előfeltételei Vállalati szint Stratégiai és éves célok A teljesítmény értékelés kezdete Célkijelölés Teljesítés Visszajelzés A teljesítmény értékelés vége A csoport szintje Értékelés

32. A teljesítmény-értékelés célja • A teljesítmény fokozásának megalapozása • A visszacsatolás lehetőségének megteremtése • A motiváció javítása • A képzési igények pontosabb megalapozása • Az emberekben rejlő képességek feltárása és kibontakoztatása • A szervezet elvárásainak egyértelművé tétele • A karrier-tervezéshez az alapok megteremtése • A bér, és jövedelem meghatározásának objektívebbé tétele

33. A teljesítményre irányuló vezetés szükséges feltételei • A szervezet céljainak pontos, és mérhető meghatározása • Az adott munkakört betöltő személy teljesítményét befolyásoló tényezők azonosítása • Olyan politikák és szabályok megalkotása, amelyek világossá teszik a munkavállalók előtt hozzájárulásukat a szervezet céljaihoz • Olyan ösztönzési és bérpolitikák megvalósítása, amely közvetlen és átlátható kapcsolatot teremt a teljesítmény és a javadalmazás, a jutalom, és az előmenetel között

34. A teljesítmény-értékelési rendszer bevezetésének okai • Stabil keretet nyújt a munkaerő tervezéséhez, és a munka megszervezéséhez • Segít a tervezésben, a dolgozók irányításában, és az ellenőrzésben, • Igazolja a bérezési struktúrát, és versenyképessé teszi az egyes pozíciókat, • Ésszerű karrier-lehetőséget nyújt, és lehetővé teszi az előléptetést, • Segít abban, hogy az emberek képességeik és tudásuk szerint vállaljanak munkát

35. A teljesítményre irányuló vezetés első lépése • Az MBO: (managemet by objectives) a megegyezéses eredménycélokkal történő vezetés • Az MBO: a parancsolásra, szoros ellenőrzésre és a szabályok gondolkodás nélküli követésére épülő bürokratikus vezetés megújításának első lépése volt. • Lényege: a szervezet legfelső szintjeitől kiindulva az egyes szervezeti szintek céljainak konkrét és mérhető meghatározása, majd ennek egyének teljesítmény-céljaira való „lebontása”. • A célokat a vezető és a beosztott egyeztető beszélgetésen, megegyezve alakítja ki.

36. A megegyezéses eredménycélokkal történő vezetés (MBO) 1, A célok eredmény-kategóriákban való kifejezése (a célokat az elvárt eredmények formájában fogalmazzuk meg) 2, Részvételen alapuló célmeghatározás (vezető és beosztott közösen) 3, A döntő láncszem keresése (mi a szervezet legfontosabb célja, és abból „levezetni” az egyéni célokat) 4, A mérés, és a mérhetőség biztosítása (mérhető célok, és folyamatos mérés, és visszajelzés) 5, Önellenőrzés és önfejlesztés lehetővé tétele (a dolgozók folyamatosan mérik saját teljesítményüket, összevetik azt a kitűzött célokkal, és megteszik a korrekciókat, ha kell)

37. A teljesítmény-menedzsment rendszerek fejlődése Kultúra-váltás, felhatalmazás BSC + TQM és tervezett változások MBO és kompetenciák MBO Értékelés

38. A teljesítményértékelés feltételei • A szervezeti célok mérhető megfogalmazása, • Annak elemzése, és világossá tétele miként képes az egyén ehhez hozzájárulni, • A vezető értékelje kritikusan a saját vezetői tevékenységét is, és fordítson figyelmet a munkatársaira, • Tervezze meg a teljesítményértékelést, készüljön fel rá, és gondolja végig, • Teremtsen megfelelő légkört, és adjon lehetőséget az önértékelésre, • A teljesítményértékelés tényeken alapuljon, és az új célokat közösen tűzzék ki

39. Az egyéni teljesítményértékelés alapja 1. A munkaköri leírások konkrétsága 2. A munkakörnek megfelelő egyénre szabott teljesítménykövetelmények, a kiemelt célok alapján 3. az adott munkakörre vonatkozó kompetencia profil, és a kompetencia profilba tartozó kompetenciák küszöbértékei, a munka- és magatartási célok 4. A munkavállaló fejlesztését szolgáló célok

40. A célok hierarchiájának kialakítása • A hierarchikusan magasabban fekvő célokat kell „lebontani” az alacsonyabb szintek céljaira • Az alacsonyabban fekvő szintek céljaiból kell „felépíthetők” legyenek a magasabban fekvők, • A hierarchikusan egymás felett elhelyezkedő céloknak illeszkedni kell időtávban és irányultságban

41. A jó célmeghatározás elvei • A cél legyen konkrét, egyszerű, világos, • A cél mindig eredményre vonatkozzon, soha ne cselekedetre, • A cél mindig legyen mérhető, vagyis egyértelműen eldönthető, elértük-e, vagy sem, • A célhoz mindig hozzátartozik a határidő és a felelős, • A cél legyen kihívást jelentő, de megvalósítható, • A cél legyen lefogadható azok számára, akiknek végre kell hajtani

42. A célok hierarchiája

43. A kiegyensúlyozott mutatószám rendszer alkotóelemei

44. A kiegyensúlyozott mutatószám rendszer alkotóelemei

45. A kiegyensúlyozott mutatószám rendszer négy alapvető célja • Fogyasztói igények (ez a fogyasztókra irányul) • Működésbeli hatékonyság (ez a a tulajdonosokra, a társadalomra és a fogyasztókra irányul) • Pénzügyi teljesítmények (ez a tulajdonosokra, és a dolgozókra irányul) • A szervezet tanulóképessége (ez a dolgozókra és a társadalomra irányul)

46. A teljesítmény értékelő beszélgetés súlypontjai A két alapkérdés: • Milyen munkát végez, és hogyan teljesítette a korábban meghatározott célokat és feladatokat, • Milyen ember, milyen tulajdonsági vannak, és mennyire alkalmas az adott munkakör betöltésére A konkrétan elemzendő kérdések • Az elmúlt időszak eredményeinek közös értékelése • Megegyezés a jövőbeli célok kitűzésében, • A fejlődés és az előmenetel közös megvitatása, • Együttműködés másokkal a munkacsoportban

47. A „360 fokos” teljesítmény-értékelés Az egyént nemcsak közvetlen felettese, hanem az irányító vezető, saját munkatársai, és a szervezeten belüli illetve külső üzleti partnerei is értékelik. Eredménye az egyén szintjén: • Tudatosabb vezetési stílus • Készségek és kompetenciák fejlődése • A konfliktusok megértése és javuló feloldása Eredménye a csoport szintjén: • Egymás jobb megértése • Jobb együttműködés • Gyakoribb és spontánabb visszajelzés

48. Mr/Mrs 100% kérdőív • Kikéri-e a véleményemet olyan kérdésekben, amelykeben kompetensebb vagyok? • Világosan megmondja-e, hogy mit vár tőlem, és ad-e segítséget a munkámhoz? • Rendszeresen tájékoztat-e arról, ami rám is tartozik? • Elismeri-e a jó munkámat, megdicséri-e eredményeimet? • Meghallgatja-e kétségeimet, problémáimat, gondjaimat? • Elfogadja-e a kritikámat, nyugodtan elmondhatom-e neki, mit gondolok? • Tisztelettel bánik-e velem? • Támogatja-e kezdeményezéseimet, szakmai ambícimat, és karrieremet? • Beleavatkozik-e a munkámba saját kérésem nélkül? • Vannak-e kedvencek a csoportban, van-e kivételezés?

49. A vezetői értékelő lap típusa

50. A nem kielégítő viselkedés elemzése 1. A „jó” teljesítmény/viselkedés meghatározása és „kommunikálása” 2. A nem kielégítő teljesítmény/viselkedés okainak meghatározása: • Hiányos képzettség, és tapasztalat • Hiányos motiváció • Szabályszegő viselkedés • Személyes problémák 3. Megoldások: • Képzés, és átképzés, • Áthelyezés • A munkakörülmények javítása • Fegyelmezés • Elbocsátás • Rehabilitálás