Estratégia e Competitividade Empresarial

1. Estratégia e Competitividade Empresarial Núcleo de Estratégia, Finanças e Internacionalização Escola de Administração - UFRGS Marisa Ignez dos Santos Rhoden - misrhoden@ea.ufrgs.br -

2. CONCEITOS DE COMPETITIVIDADE • A COMPETITIVADE NA ABORDAGEM DINÂMICA: • Proposição alternativa: a competitividade determinada pela dinâmica do processo de concorrência. Neste sentido, competitividade é a capacidade da empresa formular e implementar estratégias concorrenciais, que lhe permitam ampliar ou conservar, de forma duradoura, uma posição sustentável no mercado. Marisa Ignez dos Santos Rhoden - misrhoden@ea.ufrgs.br -

3. COMPETITIVIDADE- DIMENSÕES COMPETITIVAS • DIMENSÃO SISTÊMICA • DIMENSÃO ESTRUTURAL • DIMENSÃO EMPRESARIAL Marisa Ignez dos Santos Rhoden - misrhoden@ea.ufrgs.br -

4. Dimensão Sistêmica • A competitividade de cada empresa, e de todas as empresas do sistema produtivo de um país é condicionada por um conjunto “horizontal “de determinantes, independentemente dos setores. • Aspectos sobre os quais as empresas não têm capacidade de intervenção • “Popularização” da dimensão sistêmica: o “custo” Brasil. • Oferta de serviços de infra-estrutura (energia, telecomunicações, transporte, saneamento) • Condições macroeconômicas • Condições político-institucionais • Condições sociais (educação, saúde pública) • Aparato legal-regulatório. Marisa Ignez dos Santos Rhoden - misrhoden@ea.ufrgs.br -

5. Competitividade- Dimensão Estrutural • Aspectos sobre os quais a capacidade de intervenção da empresa é limitada; são relativos a especificidades setoriais • Configuração da indústria: • tendências do progresso técnico • ciclos de produtos e processos • intensidade do esforço de pesquisa e desenvolvimento • escalas de produção • grau de verticalização • articulações na cadeia produtiva. Marisa Ignez dos Santos Rhoden - misrhoden@ea.ufrgs.br -

6. Competitividade-Dimensão Estrutural • Características do mercado: • taxas de crescimento da demanda • distribuição geográfica e em faixas de renda • sistemas de comercialização • acesso a mercados internacionais • Regime de incentivos e regulação da concorrência: • política comercial • política de defesa da concorrência • estrutura de incentivos • políticas de financiamento. Marisa Ignez dos Santos Rhoden - misrhoden@ea.ufrgs.br -

7. Dimensão Empresarial • FATORES SOBRE OS QUAIS AS EMPRESAS TÊM CAPACIDADE DE INTERVENÇÃO DIRETA • GESTÃO: marketing, vendas, planejamento, finanças, administração geral; • INOVAÇÃO: pesquisa e desenvolvimento, transferência de tecnologia; • PRODUÇÃO: métodos de organização da produção, controle da qualidade, definição de máquinas e equipamentos; • RECURSOS HUMANOS: relações de trabalho, desenvolvimento e capacitação. Marisa Ignez dos Santos Rhoden - misrhoden@ea.ufrgs.br -

8. FORÇAS COMPETITIVAS. Elas moldam a estratégia? • Objetivo estratégico da empresa é encontrar uma posição no setor onde ela possa se defender das forças ou influenciá-las a seu favor Marisa Ignez dos Santos Rhoden - misrhoden@ea.ufrgs.br -

9. CENÁRIOS • Ordena percepções sobre ambientes • futuros alternativos nos quais as decisões serão tomadas. • Temas relevantes ao negócio Hipóteses de Base (referência) Administração Estratégica - Construindo o processo Entradas para Concepção - Político Social - Econômico - Tecnológico - Industrial - Ambiental - Gestão ... - Mercado/Clientes CENÁRIOS ANÁLISE DE MERCADO ANÁLISE COMPETITIVA MATRIZ SWOT Apresentação: especialistas externos e pessoas internas à organização Marisa Ignez dos Santos Rhoden - misrhoden@ea.ufrgs.br -

10. ANÁLISES DE MERCADO Estudos específicos com projeções de mercado atual e potencial e ou consumo de produtos, visando identificar necessidades e tendências Posicionamento dos produtos no mercado Administração Estratégica - Construindo o processo Entradas para a Concepção CENÁRIOS ANÁLISE DE MERCADO ANÁLISE COMPETITIVA MATRIZ SWOT Apresentação: especialistas externos e pessoas internas à organização Marisa Ignez dos Santos Rhoden - misrhoden@ea.ufrgs.br -

11. Administração Estratégica - Construindo o processo ANÁLISE COMPETITIVA Fatores que levam a uma vantagem competitiva Vantagem Competitiva: Conjunto de fatores duradouros que adicionam valor aos produtos, percebidos pelo cliente, e que diferenciam a organização em relação à concorrência Entradas para a Concepção CENÁRIOS ANÁLISE DE MERCADO ANÁLISE COMPETITIVA Instrumentos: Análise da Cadeia de Valor, verticalização, horizontalização Michael Porter : 5 Forças Competitivas Outros MATRIZ SWOT Apresentação: especialistas externos e pessoas internas à organização Marisa Ignez dos Santos Rhoden - misrhoden@ea.ufrgs.br -

12. Administração Estratégica - Construindo o processo Cadeia de Valor Varejistas CLIENTES FORNECEDORES Processadores Intermediários Fabricantes Distribuidores Qual é a nossa cadeia de valor ? O que devemos fazer para elevar o valor percebido pelos clientes? Questionar as regras Marisa Ignez dos Santos Rhoden - misrhoden@ea.ufrgs.br -

13. Administração Estratégica - Construindo o processo As 5 FORÇAS COMPETITIVAS auxiliam a determinar a intensidade competitiva do setor 1- Ameaça de novos Concorrentes 2- O poder de compras dos clientes 3- O poder de influência dos fornecedores 4- A ameaça de produtos substitutivos 5 - Rivalidade da concorrência Estratégias genéricas Liderança em custos Diferenciação Enfoque ( Nicho ) Marisa Ignez dos Santos Rhoden - misrhoden@ea.ufrgs.br -

14. Administração Estratégica - Construindo o processo MATRIZ SWOT Pontos fortes e fracos: relacionados aos aspectos internos à organização Ameaças e oportunidades: diz respeito ao ambiente externo A Matriz é a síntese do bloco de inputs Crenças adotadas a partir da elevada possibilidade de ocorrência dos eventos apontados nos cenários apresentados Hipóteses de Base: Entradas para a Concepção CENÁRIOS ANÁLISE DE MERCADO ANÁLISE COMPETITIVA MATRIZ SWOT Consolidação: Alta administração e Planejamento Marisa Ignez dos Santos Rhoden - misrhoden@ea.ufrgs.br -

15. Administração Estratégica - Construindo o processo • Exemplos de hipóteses de base • O crescimento do mercado xx deve ser da ordem de y% ao ano para os próximos 3 anos. • Os custos de insumos devem permanecer estáveis, na faixa de R$ ... por tonelada, nos próximos 4 anos. • Haverá forte desregulamentação por parte do governo no que se refere a .... • O valores e a cultura da organização precisam ser fortalecidos pelas lideranças junto ao seu ambiente de trabalho Marisa Ignez dos Santos Rhoden - misrhoden@ea.ufrgs.br -

16. VISÃO: O que a organização deseja ser no futuro MISSÃO: Razão de existir da organização VALORES: Fundamentos que orientam as decisões- Credos Concepção CENÁRIOS ANÁLISE DE MERCADO ANÁLISE COMPETITIVA Fatores críticos de sucesso F.C.S MATRIZ SWOT Administração Estratégica - Construindo o processo VISÃO MISSÃO, VALORES E POLÍTICAS UMA BOA VISÃO: . Gera orgulho, energia e um sentido de realização . Dá significado às mudanças . Reflete altos ideais . Inspira forte entusiasmo, compromisso e motivação . É ambiciosa . Evoca uma imagem mental clara e positiva de um estado futuro . Leva as pessoas à ação Marisa Ignez dos Santos Rhoden - misrhoden@ea.ufrgs.br -

17. Administração Estratégica - Construindo o processo Fatores críticos de Sucesso - F.C.S. • Em que devemos nos concentrar para que a organização seja exitosa no seu negócio ? Exemplos de FCS • Escala empresarial • Diferencial de tecnologia • Aceitação/ imagem na comunidade • Logística para atuar no mercado Marisa Ignez dos Santos Rhoden - misrhoden@ea.ufrgs.br -

18. Administração Estratégica – Posicionamento Estratégico - Construindo o processo Com base nos Fatores Críticos de Sucesso e no Posicionamento Estratégico a organização define seus objetivos Posicionamento estratégico • Define o que a organização oferece para diferenciar seus produtos e serviços e adicionar valor ao cliente. Também orienta como as principais atividades se “ encaixam “ para fortalecer esta diferenciação Marisa Ignez dos Santos Rhoden - misrhoden@ea.ufrgs.br -

19. Administração Estratégica – Posicionamento Estratégico - Construindo o processo • Exemplo de posicionamento estratégico A Southwest Airline atende aos passageiros preocupados com preço e conveniência. Desenvolve suas atividades com base nas seguintes linhas de atuação: • Serviços limitados a passageiros ( sem refeições, nem lugares marcados, nem transferência de bagagem, sem conexões ) • Horários de embarque freqüentes e confiáveis • Equipes de solo enxutas e altamente produtivas ( alta remuneração, polivalência ) • Grande utilização das aeronaves ( frota 737 ) • Rotas ponto a ponto e de curta distância em aeroportos de médio porte • Preços de passagens muito baixos Marisa Ignez dos Santos Rhoden - misrhoden@ea.ufrgs.br -

20. CENÁRIOS OBJETIVOS ESTRATÉGICOS VISÃO ESTRATÉGIAS ANÁLISE DE MERCADO ANÁLISE COMPETITIVA MISÃO, VALORES E POLÍTICAS PROJETOS ESTRATÉGICOS MATRIZ SWOT Administração Estratégica - Construindo o processo Decisão BSC OBJETIVOS ESTRATÉGICOS: Diretrizes de longo prazo que ao serem implementadas levarão ao alcance da visão ESTRATÉGIAS: Caminhos escolhidos para alcance do objetivo PROJETOS ESTRATÉGICOS: Modo pelo qual é viabilizada uma estratégia, podendo haver 1 ou mais projetos para cada estratégia Marisa Ignez dos Santos Rhoden - misrhoden@ea.ufrgs.br -

21. Administração Estratégica - Construindo o processo • Cenários • Análise crítica • Grau de atingimento • Projetos estratégicos • Melhoria do Processo PLANO OPERACIONAL MONITORAMENTO E AVALIAÇÃO PLANO OPERACIONAL:Discrimina todas as atividades e os recursos financeiros necessários para a execução das operações anuais da empresa em alinhamento ao Plano estratégico,segundo estimativas de desempenho desejadas para os indicadores principais BSC Decisão Marisa Ignez dos Santos Rhoden - misrhoden@ea.ufrgs.br -

22. Administração Estratégica Implantação e Controle BSC-BALANCED SCOREDCARD Pesquisa Fortune -1999 Revela: 70% do fracasso não está na definição de visão e estratégias mas na execução OBJETIVOS: I N D I C A D O R E S PROJETOS ESTRATÉGICOS P R I N C I P A I S Perspectiva Financeira Cliente Interna Aprendizado Processos MODELO DE ALINHAMENTO COM OBJETIVOS PROCESSOS E INDICADORES  1. 2. 3. 4. 5. 6.          INDICADORES DE PROCESSOS Marisa Ignez dos Santos Rhoden - misrhoden@ea.ufrgs.br -

23. Administração Estratégica – Finalizando o processo DIRETRIZES DOS ACIONISTAS Entrada para Concepção Concepção:visão CENÁRIOS VISÃO F.C.S E POSICIONAMENTO ESTRATÉGICO ANÁLISE DE MERCADO ANÁLISE COMPETITIVA MISÃO, VALORES E POLÍTICAS ANÁLISE SWOT Pensamento estratégico OBJETIVOS ESTRATÉGICOS Concepção;decisão BSC ESTRATÉGIAS PROJETOS ESTRATÉGICOS Alinhamento estratégico PLANO OPERACIONAL Implementação MONITORAMENTO E AVALIAÇÃO Marisa Ignez dos Santos Rhoden - misrhoden@ea.ufrgs.br -

24. Questões para discussão • Como alcançar uma Vantagem Competitiva para a minha empresa? • Como Planejar para chegar em uma vantagem competitiva? (Concepção, Decisão e Implantação de Estratégias) • Quais as falhas mais freqüentes das empresas Administração Estratégica? Marisa Ignez dos Santos Rhoden - misrhoden@ea.ufrgs.br -

25. Falhas mais freqüentes na Concepção da Estratégia Lapso devido a falta de leitura ou má interpretação dos cenários Falta de informações para estudo de mercado Falta de posicionamento competitivo – destaque de fatores competitivos. Marisa Ignez dos Santos Rhoden - misrhoden@ea.ufrgs.br -

26. Falhas mais freqüentes no processo de Decisão e Implantação da Estratégia • Falta de indicadores que retratem a estratégia ou excesso deles • Metas mal projetadas devido a problemas na concepção (informações de mercado) • Falha no sistema de informações para acompanhamento dos resultados • Pouco envolvimento do pessoal em relação às metas • Falta de vinculação das metas à remuneração. Marisa Ignez dos Santos Rhoden - misrhoden@ea.ufrgs.br -

27. Mudanças que afetam as empresas no século XXI • O ambiente hipercompetitivo. • O ambiente global. • A concorrência não é só com as empresas similares. • As fronteiras setoriais incertas. • A estabilidade substituída pela volatilidade. • Os intermediários trocados pelos acesso direto. • As empresas especialistas substituem a integração vertical. • Tecnologias isoladas se tornam tecnologias integradas. E o Controle como fica? • Século XX - por meio de regras e hierarquia • Século XXI - por meio da visão e princípios NECESSIDADE DE TER UMA VISÃO CLARA E DIFUNDIDA MENOS REGRAS - MAIS NOÇÕES GERAIS Marisa Ignez dos Santos Rhoden - misrhoden@ea.ufrgs.br -

28. Quais os fatores de sucesso empresarial? • CONHECIMENTO? IDÉIAS? ESTRATÉGIA? INOVAÇÃO? MARKETING? • É orientada por Princípios • Tem foco na Competência Competitiva • Tem o cliente “consultor” • Constrói o futuro com visão estratégica • É veloz com perfeição • É real e virtual • É enxuta e flexível • É inovadora e empreendedora • Tem atuação em rede com os Públicos Relevantes • É uma “fábrica” de líderes • É uma “escola” de adultos • Tem a informação e o conhecimento como oxigênio • Possui excelência total • É socialmente responsável Marisa Ignez dos Santos Rhoden - misrhoden@ea.ufrgs.br -