POSLOVNE STRATEGIJE

1. Prof. dr. sc. Želimir Dulčić POSLOVNE STRATEGIJE travanj 2006.

2. 7 PLUS 7 • Švicarski ekspert za vrhunska dostignuća formulirao je program od sedam točaka koji – onima koji to iskreno žele, i spremni su se angažirati – pomaže da prevladaju krizne situacije: • u prvoj sam fazi “tihi promatrač”, objektivno snimam trenutačnu situaciju - trezveno, objektivno, bez panike; • moje je da formuliram cilj koji želim ostvariti, tj. budući rasplet. To može biti neki bliži, konkretniji cilj, a i neki udaljeniji - sve do kraja moje životne karijere; • ispitujem vlastite postupke: koliko je moja sadašnja pozicija pogodna za postizanje željenih ciljeva? Što treba mijenjati, bolje savladati, na čemu pojačati napore, a od čega odustati? • moj je također, izbor optimalnih postupaka: koja su najbolja sredstva, najbolji putevi da se dođe do zacrtanog cilja? Koji je put najsigurniji? A koji naredni korak na tom putu? • na meni je, također, da izradim plan akcije: da utvrdim prioritete, ocijenim što je važno a što nevažno, a što je iz one prve kategorije osobito hitno. • moj je također zadatak da osiguram pretpostavke za uspjeh u akciji, tj. da uklonim oklijevanja i blokade, ojačam vlastitu motivaciju, pronađem ljude koji će mi u tome pomoći, poduzeti sve što je moguće u vlastitom krugu da bi uspjeh bio osiguran; • i napokon: krećem! Uvjeren sam da je najpovoljniji trenutak da se nepovoljne okolnosti mijenjaju nabolje – ovaj sadašnji. Činim ono što treba činiti, odlučan sam ustrajati u ostvarenju ciljeva za koje sam uvjeren da su realni. Svaki neuspjeh na tom putu uzimam kao novu “odskočnu dasku” prema sigurnom uspjehu.

3. A drugi autor knjige sa sličnim ciljevima, Bertold Ulsamer, formulirao je svoje savjete također u sedam točaka: • probuditi vlastitu energiju i svjesno je usmjeriti u željenom pravcu; • optimalno se pripremiti za teške situacije, • Na svaki način osigurati da se što bezbolnije “prebole” stresovi kojima smo izloženi; • odlučno uklanjati duhovne barijere koje nam zatvaraju put prema uspjehu; • opušteno kretati u ostvarenje i najvažnijih ciljeva; • iznalaziti rješenja za unutrašnje konflikte i oklijevanja; • nastojati, korak po korak, da se uspostavi unutrašnja harmonija i usklađenost akcija; • I autor studije “Treningom do uspješnog managera” navodi da je spoznaja o vlastitoj ulozi i odgovornosti najvažniji korak u iznalaženju izlaza iz krize. Svako drukčije razmišljanje, primjerice “to su strukturni problemi, protiv njih ne možemo ništa…” samo su “signali nemoći” osobe koja bi se zaklanjala iza takvih izgovora za vlastitu neaktivnost. • Ako je točno da neki problemi i okolnosti vrše objektivni pritisak na nas, to je svakako moguće, ali i tada je ispravan odgovor samo jedan: “Ti nas problemi i okolnosti mogu prisiljavati samo na to da temeljitije razmislimo o njima. U svemu drugome je na nama da zadržimo inicijativu…” • “Ako ste sposobni da sanjate, možete to i ostvariti” bila je formula uspjeha Walta Disneya. Ako ste sposobni pozitivno formulirati problem, do rješenja nije više daleko.

4. DESET ZAPOVIJEDI ZA POSLOVNI USPJEH • Nakon očitog kraja strategije “lijepog vremena” – kad se činilo da poslovni uspjeh mora doći, ovako ili onako – od “managera 93” očekuju se znatno aktivniji poslovni potezi: • stalna potraga za novim tržištima, novim kupcima, čak i kada se čini da postojeće stanje zadovoljava. • snižavanje troškova i onda kad se vjerovalo da su oni već dosegli “fiksnu granicu”: nema apsolutno fiksnih kalkulacija. • svi vodeći ljudi u poduzeću – bez obzira čime se u osnovi bave trebaju biti angažirani na zadacima prodaje. • biti dostupan kupcu i njegovim zahtjevima – to je najviši zakon poduzeću koje želi biti uspješno: produžiti vrijeme kad smo na raspolaganju kupcima, prilagoditi ga njihovim zahtjevima, ne svojima • prilagoditi radno vrijeme neposrednim potrebama: kad su zahtjevi tržišta najveći, produžiti – ako je potrebno – radno vrijeme određenih kategorija zaposlenih; uz realnu kompenzaciju (ako je moguće). • skratiti sve poslovne procedure, prije svega one “papirne”: dnevne naloge izvršavati još isti dan. • uvijek iznova istraživati mogu li se smanjiti propusti u prodaji, administraciji, nabavi. Cilj je “nulta – opcija” • pratiti i bilježiti poslovne uspjehe, jednako tako i neuspjehe: izvlačiti konzekvence. • znatno ubrzati sve projekte koji su u toku ili se odlučilo u njih krenuti. Gubitak vremena i energije u toj fazi višestruko se plaća poslije. • dalje, i uvijek iznova, unaprjeđivati sve oblike komunikacije: nikad nismo dovoljno informirani o onome što o nama misle tržište, širi krug naših suradnika itd.

5. KORPORACIJSKE STRATEGIJE • Strategija stabilnog rasta (odnosno stabilizacije) – (stable growth strategy) • Strategije rasta (growth strategy) • 1. Strategija koncentracije • a) Razvoj tržišta • b) Razvoj proizvoda • c) Horizontalna integracija • 2. Vertikalna integracija • 3. Diverzifikacija • a) Koncentrična diverzifikacija • b) Konglomeratska diverzifikacija • C) Strategija žetve • D) Defanzivne strategije: • Zaokret (turnaround) • Napuštanje (divestment) • Likvidacija • Bankrot ili stečaj (filling for bankrupcy) • Zarobljavanje (becoming a captive) E) Kombinacije strategija a) simultane b) kombinacijske

6. II. Strategije poslovnih jedinica (SBU) • Sveukupno troškovno vodstvo • Diferencijacija proizvoda • Fokusiranje na proizvod/uslugu

7. Strategije stabilnog rasta (odnosno stabilizacije) – (Stable Growth Strategies) • Poduzeće ne postavlja rasta kao strategijski cilj. Organizacija je zadovoljna sa prijašnjim performansama i odlučuje slijediti iste ili slične ciljeve. • Organizacija nastavlja služiti istim kupcima sa, u osnovi, istim proizvodima/uslugama. • Strategija stabilnog rasta je relativno niskorizična i djelotvorna (efikasna) za uspješne organizacije u industrijama čiji rast i okruženje nisu nestabilni. • Neki od razloga za primjenu strategije stabilizacije, prema Byars, Rue, Zahra, su: • Management ne želi preuzeti rizik velikih modifikacija. Management uspješne organizacije često pretpostavlja da strategije koje su dokazano bile uspješne u prošlosti, biti uspješne i u budućnosti. • Promjene u strategiji zahtijevaju promjene u alokaciji resursa. Alokacije resursa u uspostavljenoj organizaciji su teške za postići i često zahtijevaju dugu period.

8. Strategija rasta poduzeća • Prema ranije navedenoj podjeli strategija, prema Byars, Rue, Zahra, navedene su slijedeće moguće strategije rasta: • strategije koncentracije • vertikalna integracija • diverzifikacija • Također bi se naveli još i neki poznati koncepti, kao što je Asnoffova podjela na četiri osnovne strategije rasta: • Operativni razvoj • Razvoj proizvoda • Razvoj tržišta • Diverzifikacija • Na temelju Asnoffove matrice, neki istraživači su razvili kompleks razvojnog problema kroz tri dimenzije: • Tržišta • Proizvoda i • Tehnologije

9. Na temelju kombinacije tih triju dimenzija u odnosu dali se radi o postojećim ili novim tržištima, proizvodima ili tehnološkoj osnovi, konačno se može govoriti o osam mogućih strategija poduzeća: • obrade tržišta, • razvoja tržišta, • razvoja proizvoda, • ograničene produktno – tehnološke diverzifikacije, • razvoja tehnološke podstrukture, • ograničene tržišno – tehnološke diverzifikacije, • ograničene produktno – tehnološke diverzifikacije, • potpune (čiste) diverzifikacije

10. Strategija koncentracije spada u vrstu strategija rasta koje su fokusirane na pojedini proizvod/uslugu ili na manji broj usko povezanih proizvoda/usluga i uključuju povećanje prodaje, profita ili tržnog udjela brže nego su rasli u prošlosti. Razvoj tržišta podrazumijeva ekspanziju prodaje tekućeg businessa Dobivanjem većeg tržnog udjela “tekućeg” tržišta, ekspanzijom u nova zemljopisan područja, privlačenjem novih tržišnih segmenata. Razvoj proizvoda.Prepraviti osnovni proizvod ili uslugu ili dodati usko povezani proizvod/uslugu koji mogu biti prodani kroz tekuće marketinške kanale. Horizontalna integracija kada organizacije dodaju jedan ili više poslova koji proizvode slične proizvode ili usluge kupovinom drugih organizacije unutar istoga businessa.

11. Vertikalna integracija – proširenje businessa u dva moguća smjera. • Integracija prema naprijed, • Integracija prema natrag. • Diverzifikacija - organizacija se pomiče u područja koja se razlikuju od njenog tekućeg businessa, razlozi su slijedeći: • rizik • prilike • izazov za management • balans sezonskih i cikličkih fluktuacija. • Koncentracijska diverzifikacija – dodavanje proizvoda ili usluga unutar organizacijskog know – howa. • Konglomeratska diverzifikacija – dodavanje proizvoda ili usluga koji se značajno razlikuju od današnjih. Fuzija, akvizicije ili joint ventures.

12. Strategija žetve (harvesting startegies) Mnogi proizvodi i usluge konačno dosegnu točku kada se budući rast pokazuje nesigurnim i troškovno neefikasnim. Kada se to dogodi organizacije često pokušavaju “požeti” koliko mogu iz proizvoda/usluga. Uobičajeni pristup je limitirati dodatne investicije i troškove i maksimizirati kratkoročne profite i cash flow. Defanzivne strategije Strategije smanjenja troškova (štednje), reduciranje djelatnosti. Najčešće defanzivne strategije se koriste da okrenu negativan trend ili da savladaju krize ili problematične situacije – kratkoročne solucije. Strategija zaokreta – zaokretanje negativnog trenda i vraćanje organizacije na stazu uspjeha. Reduciranje operativnih troškova rezanjem “prekomjernih trošenja”. Uključuje i eliminiranje neprofitabilnih proizvoda/usluga, prodaja zgrada i opreme, otpuštanje radnika. Napuštanje (divestment) – uključuje raspodjelu dijela poslovanja, koje može biti SBU, proizvodna linija ili čak divizija. Likvidacija – temeljem izbora ili pod prisilom. Obično se radi o pogoršanim financijskim uvjetima.

13. Bankrot ili stečaj (filling for bankruptcy) Kompanije moraju imati priliku da se rehabilitiraju i izbjegnu insolventnost (bankrot) Mnoge se kompanije vrate u normalno poslovanje, neke u drugoj formi, dok se druge vrat kroz isti business ali pod novim imenom. Zarobljavenje ili osvajanje (becoming a captive) – se događa kada neovisne organizacije dopuštaju drugom organizacijskom managementu da donosi odluke za njih, zauzvrat za garanciju da će za to upravljanje organizacijom kupiti određenu količinu njihovih proizvoda ili usluga. Porast ovisnosti jedne kompanije od drugoj.

14. //) POSLOVNE STRATEGIJE Poslovna strategija ili strategija poslovnog područja (Bussines Strategy)je strategija poslovanja s određenom strategijskom poslovnom jedinicom odnosno skupinom proizvoda. Pri tom se pod strategijskim poslovnim područjem podrazumijeva široka skupina proizvoda odnosno asortimana koji su međusobno povezani i koji imaju mnogo međusobnih ovisnosti. Spadaju u jednu od grana i nju u svojoj biti definiraju. Jednostavnije rečeno, ona spada u široku skupinu proizvoda ili asortimana koji je u odnosu na sve druge skupine proizvoda ili asortimana u visokom stupnju neovisan - s njima nepovezan. To vrijedi kako za različitost u pogledu uvjeta na strani istraživanja i razvoja, nabave, proizvodnje, tako i potražnje. Drugim riječima, radi se o relativno samostalnom poslovnom području u poduzeću, o razvojnim pitanjima o kojima je moguće samostalno odlučivati, a takve strategijske odluke nemaju znatnijih posljedica na uspješnost poslovanja drugih strateških skupina proizvoda ili asortimana koji se nalazi u poslovnom programu poduzeća. Za razliku od strategijskog poslovnog područja strategijska poslovna jedinica je samostalna organizacijska jedinica unutar poduzeća koja u pravilu pokriva jedno a ponekad i više strategijskih poslovnih područja. Kao takva ima sve značajke koje računovodstvena teorija zahtijeva za opstanak investicijskih centara odgovornosti u poduzeću.

15. Sve navedeno pokazuje da je poslovna strategija karakteristična za multidivizijska poduzeća koja su diverzificirana i koja imaju više poslovnih programa. Manje je usmjerena na djelokrug i razmještaj resursa, a više na konkurentne prednosti i sinergiju. Ona treba dati odgovor na pitanje, kako konkurirati na svakom od tržišta koje je poduzeće odabralo. Stoga se može reći da je njena suština određivanje puta do konkurentne prednosti poduzeća, od koje će ovisiti njezina uspješnost. Poslovna strategija obuhvaća ciljeve s obzirom na proizvode i tržišta za određenu strategijsku poslovnu jedinicu, pa stoga upućuje na buduće aktivnosti poduzeća u pojedinim granama. Radi se o tome kako će poduzeće poboljšavati tržišne pozicije na prodajnim tržištima, koje privlačne segmente tržišta će obrađivati, kakva će biti širina njegove strategijske poslovne skupine proizvoda (rezultat), koliko užih skupina proizvoda bi ona sadržavala, te na kakvoj osnovi će slijediti na razini poslovne jedinice različite poslovne aktivnosti da bi se ostvarilo potencijalne sinergijske učinke. U tu se svrhu koriste različiti tipovi poslovnih strategija od kojih su najpoznatiji sljedeći: 1. strategije na temelju portfolio modela, 2. strategije na temelju modela životnog ciklusa proizvoda, 3. strategije na temelju generičkog modela. S obzirom na kompleksnost i važnost svake od navedenih strategija u nastavku će se dati sažeta eksplikacija njihove suštine.

16. Strategija na temelju portfolio modela • Poslovni portfolio (Business Portfolio)je karakterističan za poduzeće koje ima mnogo različitih poslova (poslovnih područja), a posebno kada ovi poslovi nisu međusobno povezani. U takvim se slučajevima poduzeće promatra kao skup poslova od kojih svaki može imati svoju vlastitu konkurentsku poslovnu strategiju. Obično se razlikuju četiri vrste poslovnih strategija za pojedina strategijska poslovna područja, i to: • 1. strategija "muzenja", • 2. strategija "žetve" i/ili likvidacije, • 3. strategija investiranja, • strategija agresivnog rasta (selektivnog investiranja) ili selektivne selekcije. • Svaka je od ovih strategija specifična, često komponirana od više komponentnih strategija, tako daje za njihov odabir nužno slijediti određene kriterije koje utvrđuje svaki od portfolio modela.

17. Strategija "muzenja“ • Strategija "muzenja" je takav tip poslovne strategije koji je primjeren liderima na zrelim i stagnantim tržištima ("Muzare"). Riječ je o takvim strategijskim poslovnim jedinicama s velikim tržišnim udjelom u industrijama s malim ili nikakvim rastom. Njihov dominantan udjel na tim tržištima omogućava im stvaranje velikih iznosa novca koji nije moguće u njih profitabilno reinvestirati. Stoga ove strategijske poslovne jedinice nisu posebice atraktivne za razvojne projekte, već služe kao izvorište novca bilo za potporu rasta drugih poslovnih jedinica u poduzeću, bilo za financiranje akvizicija, bilo za druge namjene s ciljem poboljšanja ukupnog portfelja poduzeća. • Stoga je ova strategija usmjerena na održavanje ovih jedinica u zdravom statusu, kako bi se očuvao dugoročni cash flow poduzeća. U tom se smislu nastoji održati visoki tržišni udjel sve dotle dokle god se stvara višak novca potreban za poslovne investicije i pothvate negdje drugdje u poduzeću. Međutim, ukoliko tržišni udio ovih poslovnih jedinica opadne tada one postaju prvi kandidati za strategiju "žetve" i eventualno napuštanje kad industrija postane neaktivna. Prema tome, glavna je strategijska opcija za ove poslovne jedinice usmjerena na održanje dobre tržišne pozicije, a stoje moguće visokom kvalitetom i niskim troškovima.

18. 2. Strategija "žetve" i/ili likvidacije Strategija "žetve'je takav tip poslovne strategije koji je primjeren sljedbenicima na zrelim i stagnantnim tržištima ("Psi"). To su one strategijske poslovne jedinice koje imaju mali relativni tržišni udjel na spororastućem tržištu. Stoga je ova strategija usmjerena na maksimiziranje kratkoročnog poslovnog rezultata, a sastoji se od kontroliranog dezinvestiranja kako bi se poboljšao cash flow u kratkom roku. "Žetva" se primjenjuje kad je izlazak iz industrije za poduzeće izvjesna alternativa i kad su promišljanja managera usmjerena na najboljem mogućem iskorištavanju takve situacije. Smanjivanjem svih nužnih troškova očekuje se da će prodaja i tržišni udjel padati, ali da će posljednji primici i prihodi biti znatno veći od pokrivanja smanjenih troškova. Premda se gubi tržišni udjel, cash flovv u kratkom roku raste rapidno. Prodaja se nastavlja po inerciji, jer se "žetva" temelji na iskorištenju efekta od postojećeg goodwilla poduzeća. Time se generira dodatni cash flovv koji može biti usmjeren na ulazak u novu industriju ili za preraspodjelu unutar poduzeća (iako se strategija "žetve" primjenjuje za poslovnu jedinicu poduzeća). Ova strategija definitivno završava prodajom ili likvidacijom poduzeća ili poslovne jedinice. Stoje manji industrijski rast i veća besperspektivnost industrije, i stoje manji relativni tržišni udjel, veći je pritisak za neku od strategijskih akcija. Alternativne akcije su: (1) prilagoditi strategiju kako bi se minimizirale slabosti - strategijom fokusiranja (smanjivanje područja poslovanja; usmjerenje prema posebnim tržišnim segmentima koji se mogu učinkovito zaštiti i gdje razmjerno male serije manje opterećuju; možda, regionalna tržišta s važnošću lokalne usluge), (2) strategija "žetve", koja može biti agresivna ili postupna ovisno o ozbiljnosti situacije i (3) povlačenje, u cijelosti ili djelomično (prodaja pridošlici ili konkurentu zbog kapaciteta; spajanje nekoliko "pasa" u novi korporacijski entitet).

19. 3. Strategija investiranja Strategija investiranja je takav tip poslovne strategije koji je primjeren liderima u rastućim tržištima ("Zvijezde"). To su takve strategijske poslovne jedinice koje imaju velik relativni tržišni udjel na tržištu koje obilježava visoka stopa rasta. Takav im tržišni položaj omogućuje ostvarivanje iznimnih profitnih rezultata, ali isto tako zahtijeva stalna ulaganja kako bi se zadržao stečeni položaj lidera. Ta su ulaganja orijentirana kako na rast proizvodnje tako i na rast tržišta, što sve zahtijeva velika novčana sredstva. Doduše ove poslovne jedinice najčešće mogu stvoriti vlastiti cash flovv na bazi prednosti niskih troškova, koja rezultira iz ekonomije veličine i krivulje iskustva. Međutim, postoji stalna dvojba oko toga je li njihov cash flow dovoljan da bi financirao takav brzi rast - nekada svoje ukupne troškove mogu same pokriti, a nekada trebaju dodatna novčana sredstva iz investicijskih fondova poduzeća. To posebice vrijedi za mlade "zvijezde" (u mladim industrijama ili tek pripojene korporaciji) koje u prvo vrijeme obično trebaju jaku potporu poduzeća. Ovim poslovnim jedinicama stoji na raspolaganju nekoliko strategijskih opcija kao što su (Day 1986, 175): 1. opcija reinvestiranja usmjerena na zadržavanje (i čak povećanje) velikog tržišnog udjela, i to posebnim akcijama kao što su: (a) preuzimanje i zadržavanje većeg dijela novih korisnika ili segmenata nove primjene; (b) zaštita postojećih tržišnih segmenata od konkurencije reinvestiranjem zarade u agresivna cjenovna sniženja, poboljšavanje svojstava proizvoda, poboljšanje tržišne pokrivenosti i unapređenje proizvodnog procesa; (c) jako investiranje čak ispred tržišnoga rasta kako bi se održao udjel u proizvodnim kapacitetima

20. 4. Strategije agresivnog rasta (selektivnog investiranja) ili selektivne likvidacije Agresivna stretegija je takav tip poslovne strategije koji je primjeren tzv. sljedbenicima na rastućim tržištima. To su takve strategijske poslovne jedinice koje imaju mali tržišni udjel na brzo rastućim tržištima. Takva pozicija na tržištu uvjetuje da ove poslovne jedinice imaju manje profite i slab cash flow. Budući da su na brzo rastućim tržištima oni zahtijevaju solidne iznose novca kako bi održali korak s konkurencijom, a znatna ulaganja kako bi povećali svoj relativni tržišni udio. Velika potreba za novcem, uz slabo unutarnje stvaranje novca, čini njihovu egzistenciju sa stajališta poduzeća dvojbenim. Stoga su za ove poslovne jedinice karakteristične dvije alternativne strategijske opcije: 1. agresivna strategija povećanja tržišnog udjela kako bi se na taj način smanjili prosječni troškovi i povećala profitabilnost ili 2. napuštanje djelatnosti, u slučaju da su troškovi agresivnih strategija jačanja tržišnih položaja veći od potencijalne isplativosti i financijskih rizika. 5. Strategije na temelju životnog ciklusa proizvoda Model životnog ciklusa proizvoda (PLC – Product Life Cycle) razvijen je na postavkama biheviorističke teorije i temelji se na spoznaji da između prirodnih i umjetnih sistema – postoji analogija – i jedni i drugi se podvrgavaju zakonu nastajanja i nestajanja. U ovom rasponu životni se ciklus sastoji od šest faza – pojava, razvoj, zrelost, zasićenje, degeneracija i smrt. Na toj je osnovi koncipiran i životni ciklus proizvoda koji se prema Kreitneru sastoji od pet faza (predkomercijalizacija, uvođenje, rast, dozrijevanje, degeneracija) koje prati pet temeljnih tipova strategije (inovativna, infiltracija, napredovanje, obrana, povlačenje)

21. FAZE ŽIVOTNOG CIKLUSA PROIZVODA: Predkomercijalizacija Uvođenje Rast Dozrijevanje Opadanje TEMELJNE STRATEGIJE: Inovativna Infiltracija Napredovanje Obrambena Povlačenje

22. Faza predkomercijalizacije • Ova faza azpočinje idejom o novom proizvodu, a završava početkom njegove proizvodnje za tržište. To je razdoblje u kojem poduzeće isključivo ulaže, očekujući da će mu se ta ulaganja i vratiti u fazi komercijalizacije. Poduzeće bira strategiju koja će mu omogućiti najbrži i najveći povrat od ulaganja. • Iz slike se mogu sagledati slijedeća kategorije novih proizvoda; • potpuno novi proizvodi • nove proizvodne linije • dopune postojećih proizvodnih linija: novi proizvodi koji dopunjuju postojeći asortiman proizvoda poduzeća, • poboljšan/revidiran postojeći proizvod: novi proizvodi s poboljšanom izvedbom ili većom primjetnom vrijednošću, a zamjenjuju postojeće proizvode, • repozicionirani proizvodi: postojeći proizvodi usmjereni na nova tržišta ili tržišne segmente, • 6. proizvodi s manjim troškovima: novi proizvodi slične izvedbe uz niže troškove. Poduzeća obično koriste mix novih proizvoda kako bi minimizirala rizik i troškove, a osigurala zadovoljavajuću visinu profita.

23. VRSTE NOVIH PROIZVODA Visoki Novitet za poduzeće Niski Niski Visoki Novitet za tržište

24. 2. Faza uvođenja Faza uvođenja počinje kada se proizvod prvi put distribuira i stavi u prodaju, a što zahtijeva velike napore u "osvajanju" trgovačke mreže i pridobivanju kupaca. Stoga je razumljivo stoje u toj fazi rast prodaje veoma spor, a profiti su vrlo mali ili negativni, i to ne samo zbog malog obujma prodaje, već i zbog visokih troškova distribucije i promocije. S obzirom da je riječ o novom proizvodu konkurencija je mala, pa management može voditi različite strategije u odnosu na cijenu, promociju, distribuciju i kvalitetu. Tako se u razmatranju cijene i promocije mogu poduzeti četiri različite strategije, kako je to prikazano na slici Promocija Visoka Niska Visoka Cijena Niska Četiri marketing-strategije u fazi uvođenja

25. Strategija brzog ubiranja plodova sastoji se u lansiranju novog proizvoda po visokoj cijeni i uz visoku razinu promocije. Poduzeće utvrđuje visoku cijenu da bi pokrilo visoke troškove promocije te ostvarilo odgovarajući profit. Visoki troškovi promocije trebali bi osigurati brzu penetraciju novog proizvoda na tržište. Strategija polaganog ubiranja plodova sastoji se u lansiranju novog proizvoda po visokoj cijeni i uz nisku razinu promocije. Poduzeće u tom slučaju nastoji maksimalizirati profite, a minimalizirati troškove marketinga, a stoje moguće ukoliko mu neposredno ne prijeti konkurencija. Strategija brze penetracije sastoji se u lansiranju novog proizvoda po niskoj cijeni i uz visoku razinu promocije. Poduzeća je poduzimaju u slučajevima kada žele postići brzi prodor na tržište i tako osvojiti njegov najveći dio. Obično se poduzima u slučajevima kada postoji jaka potencijalna konkurencija. Strategija polagane penetracije sastoji se u lansiranju novog proizvoda po niskoj cijeni i uz nisku razinu promocije. Poduzeće smatra da će niska cijena poticati na brzo prihvaćanje proizvoda, što će povećanim obujmom prodaje utjecati na jedinične troškove, pa time i na rast profita.

26. 3. Faza rasta Faza rasta označava nagli uspon prodaje koji je posljedica porasta broja kupaca. Međutim, na to tržište ulaze novi proizvođači koji nude daljnja poboljšanja proizvoda i nove uvjete prodaje, razvijaju se kanali distribucije, raste trgovačka mreža, što sve uvjetuje daljnje širenje tržišta. Da bi poduzeće poduprlo rast prodaje dotičnog proizvoda, ono provodi strategiju tržišne ekspanzije koja se može provoditi na sljedeći način: 1. poboljšanjem kvalitete proizvoda, 2. otkrivanjem novih tržišnih segmenata, 3. otkrivanjem novih kanala distribucije, 4. snižavanjem cijena, 5. agresivnom ekonomskom propagandom, 6. ulaskom na nova tržišta, 7. povećanjem proizvodnih kapaciteta, 8. izborom i ostvarivanjem jedne od generičkih strategija, 9. korištenjem ostvarenog profita i pozitivnog novčanog toka za samofinanciranje rasta, 10. iskorištavanjem prednosti pionira u suzbijanju konkurencije sa strane imitatora koji ulaze u granu. Sve ovo može doprinijeti poboljšanju tržišnog položaja poduzeća, ali i rastu njegovih troškova koji se odražava na visinu profita. Međutim, u ovoj fazi poduzeće ulaže značajna sredstva u poboljšanje proizvoda, njegovu distribuciju i promociju u nadi da će u narednoj fazi ostvariti veće profite.

27. 4. Faza zrelosti Faza zrelosti označava ono razdoblje u životnom ciklusu proizvoda kada je njegova prodaja doživjela maksimum i kada na toj razini ostaje. Ova faza traje dulje od faze rasta, a sastoji se od tri etape - prva je etapa rast zrelosti, druga je stabilna zrelost, a treća je zrelost u opadanju. Da bi sačuvalo stečenu poziciju, poduzeće mora izabrati jednu od sljedećih strategija (Kotler, 1988, 376-378): 1. strategija modifikacije tržišta, 2. strategija modifikacije proizvoda i 3. strategija modifikacije marketing-mixa. Strategija modifikacije tržišta sastoji se u tome da poduzeće proširi postojeće tržište, bilo da poveća broj kupaca, bilo da utječe na povećanje potrošnje dotičnog proizvoda. Da bi se povećao broj kupaca poduzeće može poduzeti jednu od tri strategije - preobraziti nekorisnike u korisnike, otkriti nove tržišne segmente ili privući kupce konkurenata. Tri strategije ono može poduzeti i u slučaju kada želi utjecati na povećanje potrošnje -češća uporaba, veća prigodna uporaba i nova i različita uporaba.

28. Strategija modifikacije proizvoda sastoji se u tome da se izmijene neke od postojećih performanci proizvoda kako bi se privukli novi kupci ili povećala kupnja postojećih kupaca. U tom smislu poduzeće može poboljšati kvalitetu proizvoda (trajnost, pouzdanost, učinkovitost i drugo), dodati neke nove karakteristike postojećem proizvodu (kao što su veličina, težina, opremljenost, dodaci i drugo) ili pak poboljšati dizajn proizvoda. Strategija modifikacije marketing-mixa sastoji se u tome da poduzeće kombinira različite elemente marketing-mixa kako bi potaklo prodaju svojih zrelih proizvoda. U tom se smislu kao elementi mixa tretiraju cijene, distribucija, ekonomska propaganda, unapređenje prodaje, osobna prodaja i usluge. Glavni problem marketing-mixa je u tome što ga konkurencija može lako imitirati. Poslovna strategija u fazi zrelosti treba voditi računa da su u grani već stvorene strategijske grupe konkurenata i da se poduzeće takmiči direktno s konkurentima u svojoj strategijskoj grupi. Strategijsko ponašanje će težiti k odbrani stečenih tržišnih pozicija. Zato će poduzeće biti spremno graditi prepreke za ulazak novih konkurenata u granu. Podržavati će sve one aktivnosti koje imaju za cilj smanjiti rivalitet među postojećim konkurentima u grani (uporabom tržišnog signaliziranja, prihvaćanjem politike usklađivanja ponašanja sa tržišnim liderom, konkuriranjem na bazi diferenciranja proizvoda, a ne na bazi snižavanja cijena, kontroliranjem investicijskih mjera konkurenata i s.). Značajna karakteristika poslovne strategije će biti i usmjerenje na moguće vertikalno integriranje (unatrag na dobavljače ili unaprijed na distributere) čime bi trebalo povećati ekonomsku snagu poduzeća.

29. 5. Faza opadanja Faza opadanja nastupa pod utjecajem različitih faktora, kao što su promjene u preferencijama kupaca, povećana konkurencija, zastarjelost proizvoda, pojava supstituta, itd. Sve to uvjetuje pad profita i pojavu gubitaka u poslovanju, a što vodi povlačenju poduzeća s dotičnog tržišta. U ovoj fazi poduzeće mora najprije identificirati tzv. slabe proizvode kako bi moglo odlučiti da li ih i dalje proizvoditi, da li modificirati njihovu marketing strategiju ili ih, pak, napustiti. Ukoliko se opredijelilo za modifikaciju strategije, ono se može opredijeliti za jednu od sljedećih (Kotler, 1988, 380): 1. Povećanje ulaganja (da bi poduzeće dominiralo ili steklo dobar konkurentski položaj). 2. Zadržavanje razine ulaganja sve dok se ne razriješe neizvjesnosti u djelatnosti. 3. Selektivno smanjenje ulaganja odbacivanjem grupa kupaca koji mnogo ne obećavaju, uz istovremeno jačanje ulaganja poduzeća u lukrativna povoljna područja stalne potražnje kupaca. 4. Ubiranje plodova (ili mužnja) od ulaganja da bi se brzo nadoknadila gotovina, nezavisno o posljedicama ulaganja. 5. Brzo ukidanje određenog posla uz raspored njegovih sredstava što je povoljnije moguće. Koja će se strategija odabrati, zavisi o konkurentskoj snazi i relativnoj privlačnosti poduzeća. Ukoliko se poduzeće odluči da napusti dotični proizvod, ono najprije mora utvrditi da li će taj proizvod prodati, nekome ustupiti ili pak potpuno napustiti. Zatim mora odlučiti obrzini tog napuštanja, te konačno o tome koliko će zadržati servisa (uključivši i rezervne dijelove) radi posluživanja ranijih kupaca.

30. C) Strategije na temelju generičkog modela Porter polazi od postavke da je bit strategije u izboru puta za postizanje konkurentne prednosti. Na toj osnovi on formira model generičkih strategija koji je komponiran na temelju dvije osnovne veličine. Prva je strategijski cilj koji pokazuje da li poduzeće želi vladati samo jednim segmentom tržišta (geografsko područje, specijalna grupa kupaca, itd.) ili pak želi ovladati cjelinom tržišta. Druga veličina je strategijska prednost koja pokazuje način ovladavanja tržištem - unikatnim proizvodom ili niskim troškovima. Dovođenjem u međusobnu vezu ovih dviju veličina, pri čemu prva predstavlja ordinatu, a druga apscisu koordinatnog sistema, Porter sugerira tri generičke strategije: (1) strategiju diferencijacije, (2) strategiju vođenja troškova i (3) strategiju fokusiranja. Strategija vođenja troškova naglašava konkurenciju pomoću niskih troškova na cjelokupnom tržištu. Primjerena je za slučajeve kada se na tržište javlja veliki broj kupaca koji su vrlo osjetljivi na promjenu cijene. Međutim, da bi se poduzeće opredijelilo za ovu strategiju ono mora imati troškove proizvodnje niže od troškova svojih konkurenata. U tom smislu ono koristi različite metode upravljanja troškovima (Cost Management), kao što su: - tradicionalna metoda upravljanja troškovima proizvoda (TPC - Traditional Product Costing), - metoda upravljanja troškovima procesa (PBC - Process Based Costing), - metoda upravljanja troškovima aktivnosti (ABC - Activity Based Costing) i druge.

31. Relativna konkurentska prednost Posebnosti proizvoda u svijesti potrošača Položaj s niskim troškovima Cjeloviti tržište Širina tržišta Tržišni segment Porterov model generičkih strategija (Porter, 1980, 12)

33. Dok tradicionalna metoda prati direktne troškove po nositeljima, a indirektne po mjestima troška, dotle metoda upravljanja troškovima procesa prati troškove prema tijeku procesa proizvodnje po njegovim fazama. Za razliku od njih metoda upravljanja troškovima aktivnosti prati troškove svake pojedine aktivnosti, što predstavlja osnovicu za djelovanje na one aktivnosti koje "troše" najviše resursa. Povezano s metodom dodane vrijednosti (value added/non-value added method), koja sve aktivnosti dijeli na one koje dodaju i one koje ne dodaju novu vrijednost, može se utvrditi troškove svake od njih s jasnom spoznajom što znači preoblikovati, minimizirati ili eliminirati aktivnosti koje ne stvaraju dodanu vrijednost. Tome se danas sve više pridodaje koncept ciljanih troškova (Target Costing) koji najprije utvrđuje troškove na konkurentnoj razini, a potom sve aktivnosti poduzeća nastoji svesti na razinu tih ciljanih troškova. Razumljivo je da se pored ovih metoda i tehnika koriste i brojne druge kojima se direktno ili indirektno snižavaju troškovi poslovanja. Strategija vođenja troškova je posebno uspješna u sljedećim situacijama (Buble et al., 1997, 172): - kada su cijene dominantno sredstvo konkurentske borbe, - kada su proizvodi maksimalno standardizirani, - kada kupci nisu pretjerano vezani uz određenu marku proizvoda, - kada proizvodi imaju uobičajene uporabne karakteristike, - kada se kupci zbog povoljnijih cijena lako orijentiraju na novi proizvod, - kada kupci posjeduju veliku snagu cjenkanja ili pogađanja. Dva su temeljna rizika strategije vođenja troškova - opasnost da konkurencija otkrije način na koji poduzeće snižava svoje troškove i nefleksibilnost poduzeća s obzirom da ono ne može udovoljiti daljnjim sniženjima cijena koje kupci očekuju.

34. Strategija diferencijacije naglašava konkurenciju pomoću unikatnog proizvoda na cjelovitom tržištu. Poduzeće u tom slučaju razvija potpuno novi proizvod kojim se diferencira od svoje konkurencije, ili pak usavršava postojeći proizvod koji se razlikuje od istog proizvoda konkurencije po dizajnu, uporabnim svojstvima, okusu i si. Konačni cilj procesa diferencijacije je stvaranje odgovarajuće marke proizvoda, po kojoj će poduzeće biti prepoznatljivo u svojoj grani. To je veoma ambiciozan cilj koji pretpostavlja da poduzeće ima izrazite prednosti u istraživačko-razvojnom radu, dizajnu, marketingu i kontroli kvalitete čime može garantirati kontinuiran i dugotrajan razvoj diferenciranih proizvoda. Pored toga, poduzeće koje provodi strategiju diferencijacije mora imati inovacijsku usmjerenost, natprosječnu tehnološku razinu, razvijenu servisnu službu, visoku marketinšku učinkovitost i druge karakteristike. Poduzeće koje to ne može osigurati bolje je da se ne upušta u ovaj tip generičke strategije. Međutim, ukoliko je ono tu strategiju prihvatilo, te je uspješno provodi, u mogućnosti je održavati visoku cijenu diferenciranih proizvoda, a time i uspješno poslovanje. Da bi poduzeće odabralo strategiju diferencijacije, ono mora stalno pratiti preferencije kupaca i njihovo ponašanje kao potrošača kako bi moglo utvrditi njihove specifične želje i potrebe. Tek iz tih spoznaja ono može razviti unikatne proizvode putem kojih će zadovoljiti te specifične želje i potrebe kupaca odnosno potrošača. Strategija diferencijacije obično se provodi u slučaju kada postoji više različitih tržišnih segmenata na kojima se javljaju specifične želje i potrebe kupaca odnosno potrošača, a koje ne zadovoljava postojeća ponuda. Tada poduzeće razvojem diferenciranih proizvoda nastoji zadovoljiti specifične želje i potrebe kupaca, odnosno potrošača. Pri tom ono mora voditi računa o troškovima diferencijacije kako se ne bi dogodilo da ti troškovi budu veći od koristi koje se postižu diferencijacijom. Naime, treba imati u vidu da diferencijacija uvjetuje rast troškova posebno onih koji se odnose na osvajanje novog proizvoda i marketinških troškova koji se odnose na podrobno upoznavanje postojećih i potencijalnih kupaca sa svim bitnim karakteristikama diferenciranih proizvoda. Naročito su veliki troškovi raznih vidova promocije koja treba ostvariti funkciju pridobivanja kupaca za dotični proizvod.

35. d) Druge poslovne strategije Pored do sada već navedenih vrsta poslovnih strategija poznate su još i brojne druge. Ansoffova matrica rasta omogućava razlikovanje poslovnih strategija kao što su strategije obrade tržišta, strategije razvoja tržišta i strategije razvoja proizvoda. O strategiji diverzifikacije u pravom smislu se ovdje ne može govoriti, jer bi to značilo širenje na druga strategijska poslovna područja. Karakteristike strategije obrade tržišta su u opredjeljenju da će strategijska poslovna jedinica poslovati s postojećom grupom proizvoda na postojećim prodajnim tržištima, pri čemu će pokušati povećavati prodaju s boljom obradom tih tržišta. Strategija razvoja tržišta znači usmjerenje na osvajanje novih prodajnih tržišta za postojeće proizvode. Razvoj proizvoda je pak vrsta poslovne strategije koja uvodi i također supstituira postojeće proizvode u okviru svoje strategijske grupe proizvoda. Značajna je također podjela poslovnih strategija na strategije neovisnosti i strategije suradnje. Prve znače odluku poduzeća da očuva u cjelini poslovnu autonomiju određenog strategijskog poslovnog područja odnosno jedinice. Strategija sudjelovanja je pak usmjerenje na razvijanje nekakvog oblika strategijskog partnerstva s drugim poduzećima. Kod toga se možda radi o strategiji zajedničkih ulaganja, uvoza licence, ili strategiji razvijanja dugoročne proizvodne kooperacije, ili strategiji razvijanja odnosa franchisinga, strategiji razvijanja dugoročnog poslovnog sudjelovanja na raznim područjima od marketinga do istraživanja i razvijanja, strategiji razvijanja strategijskih mreža i još niz drugih strategijskih opcija.