L’aspetto organizzativo: come cambiano funzioni e responsabilità dell’ufficio acquisti

1. L’aspetto organizzativo: come cambiano funzioni e responsabilità dell’ufficio acquisti Riflessioni sulla base delle esperienze in corso e sull’utilizzo della leva tecnologica Giacomo Samuelli FerrettiAssociate Partner Central Government di IBM

2. Obiettivo della presentazione/agenda dei contenuti • Obiettivo della presentazione è condividere alcune esperienze in corso presso alcuni clienti, al fine di individuare tendenze comuni ed indicare possibili azioni di supporto al cambiamento • Agenda dei contenuti: • La situazione attuale dell’organizzazione dell’Ufficio Acquisti: limiti e criticità • Le esigenze di cambiamento ed i vantaggi attesi • Le linee evolutive oggi in atto nell’organizzazione • Gli strumenti di supporto al cambiamento: il change management Giacomo Samuelli FerrettiIBM

3. La situazione • attuale L’attuale struttura organizzativa – “tipo” dell’ufficio acquisti è finalizzata alla trasparenza delle procedure Ufficio Acquisti • Struttura organizzativa generica più “teorica” che reale, di cui esistono numerosa varianti • Principali caratteristiche: • Prevalenza della logica “burocratico/amministrativa” tesa a garantire il rispetto delle procedure ed il rispetto della norma • Limitata integrazione tra la struttura acquisti e le strutture di “line” (come ad es. gli assessorati) • Limitata capacità di programmazione e controllo • Sono in genere in corso modifiche di struttura organizzativa Magazzino Provveditorato Economato Uff. tecnico Vestiario Cancelleria Beni mobili Altri tipi di beni Servizi Sede di… Giacomo Samuelli FerrettiIBM

4. 2. Gli elementi del cambiamento I driver del cambiamento sono determinati da esigenze esterne e di contesto • Necessità di ridurre la spesa per acquisti, espressa nelle ultime finanziarie • Riduzione dei trasferimenti alle amministrazioni locali (patto di stabilità) • Istituzione di un organismo (Consip) preposto alla gestione della spesa per gli enti centrali • Necessità di corresponsabilizzazione nella riduzione della spesa delle strutture operative territoriali e delle “line” • Possibilità di introdurre, attraverso la “leva tecnologica”, strumenti che portano ad una drastica semplificazione del processo di acquisto Giacomo Samuelli FerrettiIBM

5. 2. Gli elementi del cambiamento La tecnologia offre degli strumenti che permettono di ridurre drasticamente la complessità ed i tempi di processo • NEGOZIO ELETTRONICO: i fornitori, selezionati con apposito bando di abilitazione, espongono i propri cataloghi, che costituiscono un’offerta irrevocabile di vendita. Le Amministrazioni, o le unità operative, se interessate al prodotto pubblicato, lo acquistano direttamente in via elettronica. E’ adatto a beni e servizi complessi. • ASTA ON LINE: supporta la gestione elettronica dell’intero processo, dall’emissione del bando all’aggiudicazione. Può essere di vari tipi: a ribasso, a busta chiusa, all’offerta economicamente più vantaggiosa. Durante l’asta, le condizioni vengono contrattate dai partecipanti. E’ adatta per beni specifici, con frequenza d’acquisto medio-bassa. • MARKETPLACE: permette la negoziazione dinamica attraverso la prequalifica di fornitori su requisiti essenziali. Offre la possibilità di acquistare tramite la scelta tra offerte comparabili. E’ uno strumento adatto all’acquisto di beni facilmente classificabili, per acquisti sotto soglia e con frequenza di acquisto medio-alta. Giacomo Samuelli FerrettiIBM

6. Comprensione dell’offerta (Sourcing) Comprensione della domanda (Accounting) Organizzazione “estesa” Predisposizione dell’offerta (Popolamento) Gestione degli acquisti 3. Le linee evolutive oggi in atto Il ruolo organizzativo della funzione acquisti diviene quello di un intermediario fra chi acquista e chi vende F F PO Ufficio acquisti centrale PO F A A PO F F PO PO Giacomo Samuelli FerrettiIBM

7. 3. Le linee evolutive oggi in atto Il ruolo dell’ufficio acquisti diviene centrale, rispetto ad UN SISTEMA COMPLESSO di interlocutori • I passi del processo di acquisto vanno dall’inizio della fase di analisi dell’esigenza, fino alla consegna del bene/servizio ed al monitoraggio dei risultati Uff. acquisti Giacomo Samuelli FerrettiIBM

8. 3. Le linee evolutive oggi in atto Qualsiasi progetto di avvio di un sistema di e-procurement richiede di lavorare sui tre fronti principali: clienti, fornitori, sistema Incrementare la capacità di comprensione delle esigenze degli utenti (ad esempio, avviando iniziative di CRM, analisi di settore) Ingegnerizzare il processo di produzione di nuove iniziative (miglioramento degli strumenti tecnologici) Affinare i criteri di scelta dello strumento (negozio/marketplace, revisione strategie di sourcing) Risultati raggiungibili: Drastica riduzione dei costi/tempi di processo Miglioramento del servizio Giacomo Samuelli FerrettiIBM

9. 3. Le linee evolutive oggi in atto L’avvio di un sistema di e-procurement attraversa diverse fasi nel tempo • L’uscita dalla fase sperimentale deve prevedere una serie di azioni specifichesul tema della liquidita’ (=numero attori presenti, quantità transate), in modo da garantire la crescita dei principali parametri di utilizzo del sistema e, quindi, l’attrattivita’ complessiva del sistema. liquidita’ Mass Followers Critical Momentum Mass Attractors Core Mass e-marketplace Source: ” Designing Business-to-Business e-Marketplaces: A Business Strategy Perspective” by Sugato Bagchi and Anees Gopalani, IBM Research Report sperimentazione lancio crescita estensione gestione evolutiva tempo Giacomo Samuelli FerrettiIBM

10. 3. Le linee evolutive oggi in atto La nuova struttura organizzativa dell’ufficio acquisti è basata sulle dimensioni oggi prevalenti • Struttura organizzativa orientata alle tre dimensioni: clienti, fornitori, tecnologia • Funzione acquisti vista in logica di servizio alle strutture “di line” • Principali caratteristiche: • La leva tecnologica gioca un ruolo chiave • Fattore critico di successo è la capacità di interagire in modo efficace con i “clienti” (interni od esterni) • Responsabilizzazione sul rispetto del budget totalmente attribuita alle funzioni operative/clienti Direttore DARPA Proj.Mgmt Mercati Sourcing Tecnologia Comunicazione Strategie e-procurement Giacomo Samuelli FerrettiIBM

11. Target State Current State Transition State People & Organization Technology Business Process 4. Gli strumenti di supporto Per facilitare il successo del processo di cambiamento si può avviare un progetto di change management Il Change Management è un processo (insieme ordinato di attività), che ha l’obiettivo di fornire ad un sistema organizzativo l’adeguato supporto nella transizione dal modello di business attuale ad un modello futuro. Giacomo Samuelli FerrettiIBM

12. Transition State 4. Gli strumenti di supporto Un progetto di change management si compone di vari aspetti fra loro collegati A. Analisi degli Stakeholder • Identificare i fattori abilitanti e le resistenze D. Training & Knowledge Transfer B. Comunicazione Current State Target State • Favorire lo sviluppo di conoscenze e comportamenti in linea con il nuovo modello • Fornire l’adeguato supporto alle persone per operare nel “modo nuovo” • Creare un clima “positivo” rispetto al cambiamento • Favorire la nascita e la diffusione di una cultura aziendale in linea con le esigenze del nuovo modello People & Organization Technology Business Process • Definire in modo chiaro il Ruolo e le Responsabilità di ciascuno nel nuovo modello C. Allineamento Organizzativo Giacomo Samuelli FerrettiIBM

13. Identificare gli Attori chiave Assessment Degli attori chiave Go Live Date Matrice degli attori chiave Definire la strategia di comunicazione Capire dove impatta il cambiamento Definire le nuove Posizioni Organizzative “Popolare” la struttura organizzativa Definire approccio e strategia Kick Off Meeting Training Needs Analysis Progettare, organizzare ed erogare il training Supporto al Business Implementare il piano di comunicazione Project Preparation Business Blueprint Final Preparation Go Live & Support Realisation 4. Gli strumenti di supporto Un esempio di Piano di Lavoro per un progetto di change management di supporto alla trasformazione organizzativa Giacomo Samuelli FerrettiIBM