Outsourcing Contact Centre - kryteria podejmowania decyzji

1. Outsourcing Contact Centre- kryteria podejmowania decyzji 8 listopada 2007 Przemysław Siuda Capgemini Polska sp. z o.o. Centrum Outsourcingu Kraków/Katowice

2. Agenda

3. Klasyfikacja Contact Centre Lokalizacja Kierunek Kontaktu Usługa Technologia Wyłączność Miejscowe Przyjmujące Help Desk Telefoniczne Własne Odległe Generujące Telemarketing Teleinformatyczne Współdzielone

4. Technologie Contact Centre • ACD (Automatic Call Distribution • Soft Switch • IVR • Bazy wiedzy / narzędzia zarządzania wiedzą • Systemy rejestracji kontaktów/zgłoszeń • Systemy nagrywania rozmów

5. Pomiar parametrów produktywności FAKT: U podstaw działania wszelkich organizacji typu Contact Centre leży zaawansowana matamatyka: „Teoria kolejek” rozwinięta przez Erlanga na początku XX stulecia PARAMETRY PRODUKTYWNOŚCI: • Liczba kontaktów wychodzących • Liczba kontaktów przychodzących • Liczba kontaktów/agenta • Liczba kontaktów które nie doszły do skutku • GOS (Grade of Service) • Średni czas trwania kontaktu • Średni czas oczekiwania • .........

6. Czy można oddać w outsourcing dowolny rodzaj Contact Centre? Wyłączność Technologia Kierunek Kontaktu Usługa Lokalizacja Miejscowe Help Desk Odległe Przyjmujące Telefoniczne Własne Generujące Telemarketing Teleinformatyczne Współdzielone PARAMETRY PRODUKTYWNOŚCI: • Liczba kontaktów wychodzących • Liczba kontaktów przychodzących • Liczba kontaktów/agenta • Liczba kontaktów które nie doszły do skutku • GOS (Grade of Service) • Średni czas trwania kontaktu • Średni czas oczekiwania • ......... • ACD (Automatic Call Distribution • Soft Switch • IVR • Bazy wiedzy / narzędzia zarządzania wiedzą • Systemy rejestracji kontaktów/zgłoszeń • Systemy nagrywania rozmów

7. Decyzja o zakresie outsourcingu

8. Świat kosztów Outsourcingu Koszt Powyżej średniej Średni Poniżej średniej

9. Outsourcing – złożona decyzja uwarunkowana wizją rozwoju biznesu As-Is Radykalna zmiana Taktyka Strategia Wolne tempo Dynamika Lokalnie Holistycznie Niskie ryzyko Obszar krytyczny Rozłożenie kosztów Inżynieria finansowa Lokaliza-cja macierzysta Rightshore™ Pogłębianie relacji, poszerzanie zakresu usług, koncentracja na fundamentalnych celach biznesowych

10. Relacje partnerów w obszarach outsourcingu Korporacyjne projekty finansowe Kontraktowe NISKI WYSOKI Poziom integracji stron, współtworzenia wartości i podziału ryzyka

11. Rightshore™ : Właściwa usługa we właściwej lokalizacji Liczba pracowników 2 3 Dźwignie wydajnościowe 1 4 Tania lokalizacja Droga lokalizacja Dźwignie cenowe 1 Przeniesienie do lokalizacji tańszej i kompatybilnej kulturowo – obniżka kasztów pracy i lokalizacji Outsourcing pozwala na zwiększenie wydajności (zastosowanie ekonomii skali) Globalizacja centrów usług pozwala na dalszą optymalizację kosztów związanych ze skalowalnością Wpływ dynamiki kosztów pracy 2 3 4

12. Firmy oczekują korzyści typowych dla prostych kontraktów krótkoterminowych (elastyczność, renegocjacje cenowe) w połączeniu z cechami długoterminowych relacji partnerskich (stabilność, bezpieczeństwo, dojrzałość) Morgan Chambers’ UK Outsourcing Survey (kwiecień 2004): 5 głównych taktycznych czynników napędzających outsourcingu: Główne STRATEGICZNE czynniki outsourcingu: Czynniki napędzające: • Gwarancja oszczędności i przewidywalność kosztów Nowe funkcjonalności z pełną elastycznością cenową • Stała poprawa jakości; • Elastyczność w możliwości realizacji usługi przez wielu dostawców • Outsourcing z wieloma dostawcami i pełną funkcjonalnością i odpowiedzialnością end-to-end; • Strategiczne partnerstwo biznesowe – synchronizacja celów IT z celami biznesowymi organizacji; • Ostre SLA narzucone przez core business; • Niższe koszty odnowienia technologii • Standaryzacja ITIL standards; • Jakość ważniejsza niż koszt; • Znaczne poszerzenie funkcjonalności • Koszt 83% • Jakość 46% • Rozwój 37% • Kontrola 28% • Uwolnienie kapitału krótkoterm. 15% • Wdrożenie masowej zmiany 58% • M&A 17% • Zamiany prawne 4% Opinie klientów o firmach oferujących Outsourcing i będących zarazem producentami sprzętu lub oprogramowania nie są, wbrew pozorom, ani negatywne ani pozytywne Istnieje trend oczekiwania na wprowadzenie ‘menu’ usług zdalnego wsparciaz uwzględnieniem krótszego terminu ewaluacji cen (<3 lata) i gwarancji stałęgo poszerzania zakresu usługi Źródła: Gartner, Evaluating the IT Infrastructure Outsourcing Landscape, 2003; Forrester, Top IT Priorities For Medium-Size Businesses In 2005;

13. Wymogi stawiane outsourcingowi muszą być ustawione we właściwym kontekście biznesowym Konkurencja wymuszająca redukcję kosztów Zwiększone wymogi na jakość usług Uproszcze- nie Złożoności Infra- struktury Ograniczenia budżetowe Nadążanie Za Postępem Technicz- nym Środowisko regulacyjne Starzenie moralne Wymagania globalne

14. Rozwiązanie własne Samo-obsługa Personel On site Wiedza ekspercka Wsparcie zdalne Strategia „Przesunięcia w lewo” jest fundamentalna dla redukcji kosztów w modelu Problem ma miejsce Użytkownik kontaktuje się z działem wsparcia Rozwiązanie globalne Tier 0 Tier -1 Tier 2 Tier 3 Tier 1 Rozwiązanie problemów . . . Zanimsię wydarzą Kiedy się wydarzą Zanimużytkownik zadzwoni Kiedyużytkownik zadzwoni jeśliwszystko inne zawiodło Koszt zdarzenia <€2 >€450* Rozwiązywanie problemów najwcześniej jak to możliwe drogą do redukcji kosztów * (Źródło: Forrester Research, Inc.)

15. Centra wirtualizowane– droga do zwiększenia wydajności i oszczędności Typoweśrodowisko Grupa obsługi Klienta Grupa obsługi Klienta Grupa obsługi Klienta Grupa wielokliencka (wielojęzyczna) • Optymalizacja profili kontaktów • Optymalizacja kosztów wielojęzyczności • Typowy zespółto 10 – 12 osób dla 50 klientów Efekt • Zmniejszenie liczebności personelu o 20 – 25% • Zwiększenie produktywności • Skuteczniejsze zarządzanie operacyjne

16. Możliwe jest użycie centralnego zestawu narzędzi lub wykorzystanie infrastruktury Klienta Problem, Change & Incident Management Log / Query Reset Hasła Management Toolset Auto pomoc Prewencja Baza wiedzy

17. Section Break Przykład www.capgemini.com

18. Transformacja Budżet klienta Cena Outsurcera Oszczędności Klienta Koszt Outsour-cera Zysk outsourcera Przekazanie START ROK 2 ROK 3 ROK 4 ROK 5 Obniżenie TCO – typowy model cenowy Niższa cena od pierwszego dnia projektu

19. Przemysław Siuda Dyrektor Centrum Usług Outsourcingowych IT Capgemini Polska Sp. z o.o. Ul. Lubicz 23 31-503 KRAKÓW Tel. (012) 298 25 10 Kom. 696 006 456