Lezione 8:

1. FACOLTA’ DI ECONOMIA CdLM in Marketing Bari a.a. 2011/2012 Corso di COMPETITIVE ANALYSIS Lezione 8: Integrare la strategia competitiva Blue Ocean Strategy Ing. Renato Giacobbo Scavo r.giacobboscavo@qualitekna.it

2. Integrare la strategia competitiva (1/2) Una volta scelto l’approccio strategico di base, il management sceglie azioni strategiche complementari ad integrazione di questo. In particolare è possibile: • Instaurare partnership ed alleanze strategiche • Effettuare fusioni e acquisizioni • Integrarsi a monte e/o a valle • Esternalizzare o internalizzare attività della catena del valore • Intraprendere manovre offensive o difensive

3. Integrare la strategia competitiva (2/2)

4. Blue Ocean Strategy • L’approccio Blue Ocean è una strategia particolare che non prevede di conseguire vantaggio competitivo cercando di battere i competitor in un mercato esistente, ma inventando un business o un segmento di mercato diverso, rendendo irrilevanti per l’impresa le offerte dei concorrenti • Moltissimi settori oggi importanti non esistevano 100 anni fa: automobili, aviazione, olio, management consulting… • Moltissimi settori oggi importanti non esistevano 30 anni fa: cellulari, biotecnologie, discount, dvd… Riprodurre e sistematizzare il processo strategico che consente l’identificazione e la creazione di nuovi settori, nei quali, almeno inizialmente, non esiste alcuna concorrenza per definizione Obiettivo del blue ocean

5. Blue Ocean vs Red Ocean RED OCEAN BLUE OCEAN «Blue Ocean» è un’allegoria che sta ad indicare l’opportunità di navigare nel mercato da soli come pionieri, ed è in contrapposizione al Red Ocean che indica la guerra della concorrenza Focus sui concorrenti già esistenti nel settore che porta ad una guerra dei prezzi Ricerca di settori e spazi alternativi Settore Focus sulla posizione competitiva all’interno di uno specifico gruppo strategico Si guarda a tutti i gruppi strategici del settore Gruppo strategico Focus sui clienti attuali. Non viene effettuata alcuna analisi dei non-clienti Crea, ridefinisce e cattura una nuova domanda Domanda Massimizzazione del valore dell’offerta all’interno dei confini del settore Sviluppa un’offerta trasversale AMBITO DELL’OFFERTA Vincolo del classico trade-off tra differenziazione e leadership di costo Rompe il trade-off e coniuga i due obiettivi Business Model

6. Blue Ocean | ReasonWhy Progresso tecnologico accelerato AUMENTI DELLA PRODUTTIVITÀ E QUINDI ECCESSI DI OFFERTA SULLA DOMANDA porta a Globalizzazione SCOMPARSA DI MONOPOLI E MERCATI DI NICCHIA: LA CONCORRENZA È GLOBALE porta a Declino della popolazione in molti mercati sviluppati Domanda stagnante porta a Commoditation* accelerata Guerra dei prezzi RED OCEAN Ristretti margini di profitto * Disponibilità di beni a basso costo

7. Blue Ocean | Business Model (1/2) • Sfida uno dei dogma della competition-based strategy  spezza il trade off tra valore e costo e persegue contemporaneamente entrambi gli obiettivi (differenziazione a basso costo), attraverso l’innovazione del valore  costi Value Innovation  Valore per il cliente

8. Blue Ocean | Business Model (2/2) • Per perseguire obiettivi di costo e differenziazione insieme e realizzare la Value Innovation è necessario: • Identificare i fattori rilevanti su cui si gioca la competizione, cioè la strategia del settore • Individuare i fattori da eliminare, ridurre, aggiungere o potenziare RIDURRE Quali fattori andrebbero portati al di sotto degli standard di settore? NUOVA CURVA DI VALORE ELIMINARE Quali fattori dati per scontati dal settore andrebbero eliminati? CREARE Quali fattori che il settore non ha mai offerto andrebbero aggiunti? POTENZIARE Quali fattori andrebbero potenziati al di sopra degli standard di settore?

9. Blue Ocean | Strategy Canvas • Lo strumento migliore per rappresentare graficamente il valore delle offerte di un settore (e quindi lo stato della concorrenza) è lo Strategy Canvas, un framework che identifica: • i fattori su cui si gioca la competizione: attributi del prodotto ritenuti rilevanti per il consumatore dalle imprese che operano nel settore • le curve di valore aggregate che spiegano cosa viene offerto ai consumatori ed identificano il livello di investimento dell’impresa in ciascun fattore rilevante

10. Blue Ocean | Strategy Canvas del settore vinicolo (1/2) • Sono presenti oltre 1.600 aziende ma riconducibili a due sole curve di valore aggregate dello stesso tipo, una proiettata verso l’alto ed una verso il basso • Il profilo dei premium wines segue una classica strategia di differenziazione mentre i budget wines puntano sui bassi costi/prezzi

11. Blue Ocean | Strategy Canvas del settore vinicolo (2/3) • Yellow Tail, azienda vinicola australiana, si accorge che la maggior parte delle persone non percepisce grandi differenze tra vini diversi e decide di studiare il comportamento di altri settori (soft drink, birra…) in cui il modo di bere è più scanzonato e c’è meno attenzione alla qualità • Decide allora di proporre un prodotto nuovo nel settore vinicolo, focalizzandosi su altri fattori: • Tag-line semplice e chiara: «a fun and simple wine to be enjoyed every day» • Prezzo medio • Immagine fuori dagli schemi: bottiglia nera con un canguro Nel giro di due anni Yellow Tail è diventato il vino più venduto in Australia

12. Blue Ocean | Strategy Canvas del settore vinicolo (3/3) • La curva di valore di Yellow Tail è del tutto differente dalle altre perché l’azienda ha identificato altri fattori, ritenendoli più importanti per il consumatore, ed ha investito su di essi creando un vino «sociale» accessibile a tutti, portando i non-bevitori di vino nel mercato vinicolo

13. Blue Ocean | Caratteristiche di una strategia vincente Secondo questo approccio per dar vita ad una strategia vincente il management deve: • Focalizzarsi su pochi, selezionati elementi di valore (che corrispondono ai criteri di scelta del mercato) ed investire su quelli invece di diluire le risorse • Strutturare una curva di valore divergente rispetto a quella che identifica il profilo medio del settore • Sviluppare una Tag-line irresistibile: la Value Proposition deve essere facile da comunicare e ricordare NIKE - Just do it ADIDAS - Impossible is nothing APPLE - Think different ELECTRONIC ARTS - Challenge everything BARILLA - Dove c'è Barilla c'è casa McDONALD’s - I'm lovin' it CANON - With canon you can

14. Blue Ocean | Principi per la formulazione di una BO Strategy • Ricostruire i confini di mercato • Guardare oltre il settore a gruppi strategici appartenenti ad altri settori • Guardare non solo al comportamento degli utilizzatori finali, ma anche degli acquirenti del prodotto e dei soggetti influenzatori • Guardare a prodotti e servizi complementari per sviluppare un’offerta trasversale • Comprendere quali sono i criteri di scelta dal punto di vista funzionale ed emotivo del consumatore • Guardare ai trend futuri ed ai possibili cambiamenti ed al loro impatto sui gusti del consumatore e sul business model

15. Blue Ocean | Principi per la formulazione di una BO Strategy • Focalizzarsi sul quadro generale e visualizzare il proprio Strategy Canvas • Non perdere troppo tempo in analisi numeriche complesse* • Far tracciare ai manager la curva del valore della propria impresa, come un «risveglio forzato» allo scopo di mettere alla prova la strategia attuale • Valutare a tutto tondo e in brainstorming (tra manager, clienti dell’azienda, clienti dei competitor e non-clienti) le possibili curve del valore alternative per riformulare la strategia • Comunicare la strategia a chiunque sia coinvolto nella sua realizzazione** *J. Welch predica lo stesso principio: se hai una buona idea, definita «big a-ha!» non perdere troppo tempo in analisi complesse e dispendiose ma implementa «Ponder less, do more!» ** Aristotele: «l’anima non pensa mai senza un’immagine»

16. Blue Ocean | Principi per la formulazione di una BO Strategy • Andare oltre la domanda esistente • Guardare oltre i clienti esistenti: studiare i non-clienti dà informazioni più utili per lo sviluppo di una BO Strategy. In particolare ne esistono 3 tipi: • 1° livello: clienti insoddisfatti del prodotto • 2° livello: clienti che potrebbero avere utilità dall’uso del prodotto ma non lo utilizzano anche se potenzialmente interessati perché, ad esempio, lo ritengono inadeguato • 3° livello: clienti che non hanno mai utilizzato il prodotto per scarso interesse • Evitare l’ipersegmentazione

17. Blue Ocean | Principi per la formulazione di una BO Strategy • Adoperare la giusta sequenza strategica • Individuare un’offerta che abbia valore, utilità per il cliente • Stabilire un prezzo accessibile/appetibile per il cliente • Individuare una strategia di costo che consenta all’impresa di raggiungere i margini di profitto desiderati* • Individuare le eventuali barriere all’attuazione della business idea *Tradizionalmente è il prezzo ad essere determinato sulla base dei costi sostenuti e non il contrario. In questo caso il punto di partenza è il consumatore, i suoi bisogni e le sue possibilità

18. Blue Ocean | NetJets (1/2) • Settore dei Jet per dipendenti di aziende (B2B)

19. Blue Ocean | NetJets (2/2) Offerta di NetJets: • Proprietà frazionata degli aerei: ogni aereo ha 50 proprietari per 50 ore l’anno l’uno (suddivisione costi di gestione e mantenimento) • Aerei più piccoli ed utilizzo di aeroporti secondari (= minori costi rispetto al jet privato) • Tempi ridotti, aereo pronto a partire con il materiale utile per lavorare già a bordo (maggior flessibilità rispetto al jet commerciale)

20. Critiche al Blue Ocean Approach • Bisogna distinguere tra creazione di una nuova domanda e innovazione di mercato: dipende da che punto di vista si guarda il mercato Es: la prima compagnia che ha venduto un cellulare ha creato il settore della «telefonia mobile» ed aveva il 100% della market share, ma se si fa invece riferimento al settore della «comunicazione privata», la stessa compagnia è un player innovativo con una grande (ma parziale) quota di mercato • Non vengono considerate le possibili sinergie tra business e i vantaggi derivanti • Non vengono definite tecniche di misurazione quantitative omogenee per i criteri di scelta del cliente: ciò che non può essere misurato non può essere gestito • Viene negata l’utilità delle ricerche di mercato perché si suppone che il consumatore non sappia identificare i propri bisogni latenti (cui mira la BOS), ma è comunque utile per accertare l’apertura del mercato all’innovazione