ANÁLISIS F.O.D.A (SWOT: Strenghts , Weaknesses, Oportunities , Threats)

1. ANÁLISIS F.O.D.A (SWOT: Strenghts, Weaknesses, Oportunities, Threats)

2. ANALISIS FODA FORTALEZAS OPORTUNIDADES DEBILIDADES AMENAZAS

3. Análisis FODA El análisis FODA es una herramienta que permite conformar un cuadro de la situación actual de la empresa u organización, permitiendo de esta manera obtener un diagnóstico preciso que permita en función de ello tomar decisiones acordes con los objetivos y políticas formulados. Tener la capacidad de distinguir en un sistema: • Lo relevante de lo irrelevante • Lo externo de lo interno • Lo bueno de lo malo

4. Análisis FODA • El análisis FODA nos va a ayudar a analizar nuestra empresa siempre y cuando podamos responder tres preguntas: • ¿ Lo que estoy analizando, ¿es relevante? • ¿ Está fuera o dentro de la empresa? • ¿Es bueno o malo para mi empresa? • Las circunstancias pueden cambiar de un día para el otro también en el interior de la empresa: la Fortaleza de tener a ese joven y sagaz empleado puede convertirse en grave Debilidad si se marcha (y peor si se va con la competencia). Y la Debilidad de tener a un empleado próximo a jubilarse y a quien le cuesta adaptarse a las nuevas tecnologías puede revelarse como Fortaleza demasiado tarde... cuando se retira y nos damos cuenta de que dependíamos de él porque era el único que sabía "dónde estaba todo" y "cómo se hacen las cosas“.

5. DIRECCIÓN ESTRATÉGICALA CADENA DE VALOR Diego Moreno 701-67787diegomoreno@hotmail.co.uk

6. La cadena de valor fue descrita y popularizada por Michael Porter en su best-seller de 1986: Competitive Advantage: Creating and Sustaining Superior Performance. New York, NY The Free Press. Dirección Estratégica LA CADENA DE VALOR

7. CADENA DE VALOR El marco de la cadena de valor enseguida se puso en el frente del pensamiento de gestión de empresa como una poderosa herramienta de análisis para planificación estratégica. Su objetivo último es maximizar la creación de valor mientras se minimizan los costos. De lo que se trata es de crear valor para el cliente, lo que se traduce en un margen entre lo que se acepta pagar y los costos incurridos.

8. CADENA DE VALOR La cadena de valor categoriza las actividades que producen valor añadido en una organización. Las actividades primarias se dividen en: • logística interna, operaciones (producción), • logística externa, ventas y marketing, servicios post-venta (mantenimiento). Estas actividades son apoyadas por: • dirección de administración, • dirección de recursos humanos, • desarrollo de tecnología (investigación y desarrollo) • y abastecimiento (compras). Para cada actividad de valor añadido han de ser identificados los generadores de costos y valor.

9. Cadena de valor La cadena de valor ayuda a determinar las actividades que permiten generar una Ventaja Competitiva sustentable (M. Porter). TENER UNA VENTAJA COMPETITIVA ES TENER UNA RENTABILIDAD RELATIVA SUPERIOR (valor, Producto, añadido) A LOS RIVALES EN EL SECTOR INDUSTRIAL EN EL CUAL SE COMPITE. Rentabilidad significa un margen entre los ingresos y los costos, cada actividad que realiza la empresa debe generar el mayor posible, de no ser así, debe costar lo menos posible, con el fin de obtener un margen superior al de los rivales.

10. Cadena de valor Las Actividades de la cadena de valor son múltiples y además complementarias (relacionadas). El conjunto de actividades de valor que decide realizar una unidad de negocio es a lo que se le llama estrategia competitiva o estrategia del negocio (también expresado por M. Porter)Las interacciones sincronizadas de esas cadenas de valor locales crean una cadena de valor ampliada que puede llegar a ser global. Capturar el valor generado a lo largo de la cadena es la nueva aproximación que han adoptado muchos estrategas de la gestión, a base de explotar la información que se dirige hacia arriba y hacia abajo dentro de la cadena (información para la toma de decisiones)

11. 5 FUERZAS DE PORTER Elaborado por Diego Moreno

13. 5 FUERZAS DE PORTER El Análisis Porter de las cinco fuerzas es un modelo elaborado por el economista Michael Porter en 1979, en que se describen las 5 fuerzas que influyen en la estrategia competitiva de una compañía que determinan las consecuencias de rentabilidad a largo plazo de un mercado, o algún segmento de éste

14. 5 FUERZAS DE PORTER Una empresa debe ver cuan competitivo es su ambiente de negocios con particular claridad y tienen que delimitar y cuidar una posiciónquepuedan defender. Estrategiaes: hacer seleccionesacerca de cómo ubicar a la propia compañía en un medio competitivo. Elaborado por Diego Moreno

15. 5 FUERZAS DE PORTER El pensamiento estratégico consiste en plantearse dos preguntas: Cual es la estructura de la industria en la que uno esta y cual es su posible evolución en el tiempo? Si no es muy atractivo entonces es posible que quiera salir de el o encontrar una manera de redefinirlo. Cual es la posición relativa de su compañía dentro de esa industria? No le ira bien si no tiene una buena posición en el o puede ocupar el nicho adecuado puede irle muy bien. Elaborado por Diego Moreno

16. ETAPAS DEL ANÁLISIS DEL ENTORNO Elaborado por Diego Moreno

17. CONDICIONES DEL ENTORNO Elaborado por Diego Moreno

18. 1.. ¿Qué factores del entorno afectan a la organización? 2.. ¿Cuáles son los más importantes actualmente? ¿Y en los próximos años? • Políticos/legales • Legislación sobre • monopolios • Legislación de protección • del medio ambiente. • Política impositiva. • Regulación del comercio • Exterior. • Normativa laboral. Estabilidad política. Factores económicos Ciclos económicos. Tendencias del PIB. Tipos de interés. Oferta monetaria. Inflación. Desempleo. Renta disponible. Disponibilidad y coste de la energía. Elaborado por Diego Moreno

19. 1.. ¿Qué factores del entorno afectan a la organización? 2.. ¿Cuáles son los más importantes actualmente? ¿Y en los próximos años? • FACTORES SOCIO CULTURALES • Demografía. • Distribución de la renta. • Movilidad social. • Cambios en el estilo de vida. • Actitudes respecto al trabajo y al ocio. • Consumismo. • Niveles educativos. TECNOLÓGICOS Gastos gubernamentales en investigación. Interés del gobierno y la industria en el esfuerzo Tecnológico. Nuevos descubrimientos/ desarrollos. Velocidad de transferencia tecnológica. Tasas de obsolescencia. Elaborado por Diego Moreno

20. ANÁLISIS DE LAS 5 FUERZAS Elaborado por Diego Moreno

21. ¿Cuándo se utiliza el análisis de las 5 fuerzas de Porter? • Cuando deseas desarrollar una ventaja competitiva respecto a tus rivales. • Cuando deseas entender mejor la dinámica que influye en tu industria y/o cual es tu posición en ella. • Cuando analizas tu posición estratégica y buscas iniciativas que sean disruptivas y te hagan mejorarla.

22. La rivalidad entre los competidores. Para un corporación será más difícil competir en un mercado o en uno de sus segmentos donde los competidores estén muy bien posicionados, sean muy numerosos y los costos fijos sean altos, pues constantemente estará enfrentada a guerras de precios, campañas publicitarias agresivas, promociones y entrada de nuevos productos.

23. ANÁLISIS DE LAS 5 FUERZAS LA PRIMERA!!! La rivalidad entre competidores es elevada cuando: La entrada sea factible. Los productos sustitutivos constituyan una amenaza. Los compradores o proveedores ejerzan un control. Los competidores estén en equilibrio. El crecimiento de los mercados sea lento. Aumente la competencia por la existencia de clientes globales. Existan elevados costes fijos en una industria. Los productos no estén diferenciados. Existan elevadas barreras a la salida. Elaborado por Diego Moreno

24. Amenaza de entrada de nuevos competidores • El mercado o el segmento no es atractivo dependiendo de : • si las barreras de entrada son fáciles o no de franquear por nuevos participantes que puedan llegar con nuevos recursos y capacidades para apoderarse de una porción del mercado. • Para un corporación será más difícil competir en un mercado o en uno de sus segmentos donde los competidores estén muy bien posicionados, sean muy numerosos y los costos fijos sean altos, pues constantemente estará enfrentada a guerras de precios, campañas publicitarias agresivas, promociones y entrada de nuevos productos.

25. ANÁLISIS DE LAS 5 FUERZAS LA SEGUNDA!! Las amenazas de entrada Dependen de las barreras de entrada, que son: Economías de escala. Las necesidades de capital. Acceso a los canales de distribución. Ventajas en costes independientemente de la dimensión (por ejemplo, la “curva de experiencia”). Represalias posibles. Legislación o acción gubernamental. Diferenciación. Elaborado por Diego Moreno

26. ANÁLISIS DE LAS 5 FUERZAS LA TERCERA!! La amenaza de productos sustitutivos Los productos sustitutivos pueden tomar distintas formas: Sustitución de productos. Sustitución de necesidades. Sustitución genérica. Abstinencia. Elaborado por Diego Moreno

27. La amenaza de productos sustitutivos • Propensión del comprador a sustituir. • Precios relativos de los productos sustitutivos. • Costo de cambio del comprador. • Nivel percibido de diferenciación de producto, no influye tanto

28. ANÁLISIS DE LAS 5 FUERZAS LA CUARTA!! El poder de los proveedores es mayor cuando: Exista una concentración de proveedores. Los costes de cambio sean elevados. Si la marca del proveedor es poderosa. Exista la posibilidad de que el proveedor se integre hacia delante. Los clientes estén desvertebrados y su poder de negociación sea reducido. Elaborado por Diego Moreno

29. ANÁLISIS DE LAS 5 FUERZAS LA QUINTA!! Es probable que el poder de negociación de los compradores sea mayor cuando: Exista una concentración de compradores. Existan un elevado número de pequeños proveedores en la industria suministradora. Existan fuentes de suministro alternativas. Los componentes o materiales representen una gran parte del costo total, de tal forma que el comprador busque el mejor precio. Los costes de cambio sean reducidos. Exista la amenaza de una integración hacia atrás. Elaborado por Diego Moreno

30. ANÁLISIS DE LAS CINCO FUERZAS:CUESTIONES CLAVE EIMPLICACIONES ¿Cuáles son las fuerzas clave que actúan en el entorno competitivo? ¿Existen fuerzas subyacentes a las fuerzas competitivas? ¿Es probable que cambien las fuerzas competitivas? ¿Cuáles son los puntos fuertes y débiles de los competidores en relación a las fuerzas competitivas? ¿Puede la estrategia competitiva influir en las fuerzas competitivas (por ejemplo, creando barreras a la entrada o reduciendo la rivalidad competitiva? Elaborado por Diego Moreno

31. CINCO CALAMIDADES FATALES 1. Interpretacionerronea del atractivo de la industria. 2. No poseer ninguna ventaja competitiva real. 3. Perseguir una ventaja competitiva que no es sustentable. 4. Cambiar una estrategia para crecer mas rápidamente. 5. No hacer explicita la estrategia y no comunicarla a sus empleados. Elaborado por Diego Moreno

32. ESTRATEGIAS GENERICAS Liderazgo en costos Liderazgo en diferenciación Enfoque en un segmento del mercado Elaborado por Diego Moreno

33. Benchmarking "Algunas personas cambian cuando ven la luz, otras cuando siente la presión" Caroline Schoeder • Benchmarking es la forma de los años 90 para copiar de los maestros, de forma similar a como lo hace un aprendiz. • Benchmarking implica compartir totalmente con sus socios. Definiendo y estandarizando de antemano las definiciones de actividades y activadores, varias plantas o industrias pueden compararse al mismo nivel. • En su momento las empresas lideres se dieron cuenta que sus competidores rápidamente copiaban sus productos sin incurrir en los gastos de investigación y desarrollo. Elaborado por Diego Moreno

34. Benchmarking • La lección principal es que procesos superiores proveen ventajas de largo plazo y son más difíciles de copiar por la competencia Elaborado por Diego Moreno