Setor vestuário

1. Setor vestuário Novos modelos de negócios

2. Fatores críticos de impacto versus grau de incerteza • Regulamentação & Desregulamentação Governamental (Protecionismo) – Incerteza Alta / Impacto Maior; • Flutuação Cambial (câmbio flutuante versus artificial) – Incerteza Alta / Impacto Maior; • Oscilações nas taxas de Juros (Heading) – Incerteza Alta / Impacto Médio; • Poucas barreiras de entrada no mercado (indústrias fragmentadas, produtos commodities e minimização de custos) – Incerteza Baixa / Impacto Menor; • Sustentabilidade (“China busca desenvolvimento limpo”, O Estado de S. Paulo 03/2008) – Incerteza Média / Impacto Menor;

3. Fatores críticos de impacto versus grau de incerteza • Mão de obra (trabalho escravo e infantil garantem custos baixos) – Incerteza Média / Impacto Médio; • Alta velocidade da troca de coleções (Hering lança oito coleções por ano) – Incerteza Média / Impacto Maior; • Sensibilidade à diminuições no poder de consumo e a ciclos econômicos desfavoráveis (crise de 2008) – Incerteza Alta / Impacto Maior; • Risco de Crédito (inadimplência) – Incerteza Média / Impacto Maior; • Variações Climáticas (maior preço da história em out/2010 devido inundações) – Incerteza Alta / Impacto Maior;

4. Fatores críticos de impacto versus grau de incerteza J B MAIOR I A H G C IMPACTO F E MENOR D BAIXO GRAU DE INCERTEZA ALTO

5. Forte 1. Proporciona vantagem crucial Médio 2. Proporciona vantagem importante Fraco 3. Proporciona vantagem útil Forte 4. Deve ter bom padrão Médio 5. Deve atender ao padrão médio Fraco 6. Pode estar pouco atrás da média Forte 7. Pode tornar-se importante Médio 8. Raramente considerado pelo cliente Fraco 9. Nunca considerado pelo cliente Importância para os clientes(escala de 9 pontos) Ganhadores de pedidos Qualificadores Menos importantes

6. Forte 1. Bem melhor que os concorrentes Médio 2. Melhor que os concorrentes Fraco 3. Pouco melhor que os concorrentes Forte 4. Às vezes, pouco melhor Médio 5. Mais ou menos igual Fraco 6. Pouco pior que os concorrentes Forte 7. Normalmente um pouco pior Médio 8. Sempre pior que os concorrentes Fraco 9. Muito pior que os concorrentes Desempenho em relação à concorrência(escala de 9 pontos) Melhor que osconcorrentes Igual aosconcorrentes Pior que osconcorrentes

7. Design Marcas Formas de pagamento Diversidade de peças Canais de distribuição Qualidade no atendimento Velocidade de troca de coleções Preço Sustentabilidade Conforto das instalações Coleção infantil Matriz Importância x Desempenho 1 2 3 4 5 6 7 8 9 Melhor que Desempenho em relaçãoà concorrência O mesmo que Pior que 9 8 7 6 5 4 3 2 1 Menos importante Ganhador de pedido Qualificador Zona de Excesso Zona Apropriada Importância para os clientes Zona de Melhoramento Zona de Ação Urgente

8. GAPs Existentes Design – Os modelos dos produtos da Hering evoluíram significantemente nos últimos anos. A empresa deixou de ser vista como uma marca de roupas básicas e agregou valor ao cliente com designs inovadores. O modelo fast-fashionadotado pela cia. Contribuiu para esta evolução. Coleção Infantil – Um diferencial da Hering são as lojas e marcas infantis como a “Hering Kids” e “PUC”. Marcas – Apesar da marca Hering ser bem conhecida no mercado nacional, as marcas “PUC” e “dzarm” ainda não são tão fortes se comparadas a concorrência. Velocidade de troca de coleções – A Hering é pioneira em adotar o modelo de trocas velozes de coleção no Brasil. Ela oferece até 6 coleções anuais entregues em ciclos de 2 a 3 semanas. Canais de distribuição – A empresa possui como principais canais de distribuição as lojas próprias, franquias e lojas de varejo multimarcas. Atualmente expandiu as vendas através de e-commerce, canal que será melhor explorado no plano estratégico dos próximos anos. Qualidade no atendimento – O bom atendimento ao cliente nas lojas da Cia. É considerado um diferencial pela empresa.

9. GAPs Existentes Diversidade de peças – A Hering possui um enorme gama de produtos vestuários o que é caracterizado como vantagem competitiva da empresa. Conforto das instalações – No que tange às instalações das lojas, nos últimos anos a Hering evoluiu muito e ainda pretende evoluir com um plano de expansão de lojas. Preço – O preço da marca Hering hoje é o principal limitante da penetração da marca no mercado segundo pesquisa feita. Existe uma estratégia de reposicionamento da marca de modo acessível através da alteração dos preços. Formas de pagamento – A empresa possui diversas formas de pagamentos, dentre elas cartões de crédito das mais variadas bandeiras, cartões de débito, cheque e dinheiro. Neste sentido está equiparada aos concorrentes. Sustentabilidade – A Hering possui políticas de responsabilidade ambiental para cumprir as normas governamentais de preservação da natureza. Executou projetos de reflorestamento, tratamento de efluentes e possui áreas de preservação. Executa práticas de responsabilidade social, como exemplo, é parceira e fabricante exclusiva de peças para a campanha “O Câncer de Mama no Alvo da Moda”.

10. Análise SWOT • Marca Hering é vista como muito cara pelo mercado • Não responder rapidamente à demanda • Falhas de sistemas da informação podem afetar o negócio • Riscos relacionados a catástrofes nos 3 centros de distribuição • Saída de profissionais relevantes para a administração • Dificuldades na inauguração de novas lojas • Incapacidade de honrar dívidas estrangeiras (flutuação cambial) W S • Marcas Fortes • Experiência de compra diferenciada nas Lojas Hering Store e Lojas PUC • Estrutura de varejo capilar • Desenvolvimento de coleções e modelo de suprimento ágeis (fast fashion) • Recursos do BNDES • Agilidade na produção, logística e distribuição (makeorbuy) • Diversidade de produtos • Intervenções governamentais na economia brasileira • Impactos das economias internacionais na brasileira • Sensibilidade à diminuição do poder de compra e ciclos econômicos desfavoráveis • Setor altamente competitivoSazonalidade das vendas e níveis de estoques • Variações climáticas • Variações cambiais • Mudanças na regulamentação ambiental e de saúde • Empresa foi autuada por fiscais (operação com Eurobonus), pode ter que pagar pela autuação O T • Potencial de crescimento do varejo • Ampliação do crédito ao consumidor no Brasil • Ampliação da rede em Shopping Centers • Copa do Mundo 2014 • Olimpíadas 2016

11. Processos essenciais • Manufatura e logística • Gerenciar a velocidade e a qualidade obtida dos produtos acabados

12. Processos essenciais • Marketing • Reposicionamento da marca • Financeiro • Aumento de mais de 100% no ticket médio dos consumidores que utilizam o cartão dentro das lojas da rede

13. Processos essenciais • Comercial • Registrou crescimento em seus três canais de venda (rede de lojas, varejo multimarcas e webstore) • Gerenciamento de linha de produtos • Uso de 100% de sua capacidade produtiva