Projecto “Gerar Valor para o Munícipe”

1. Projecto “Gerar Valor para o Munícipe” Modelo CAF na perspectiva do Sistema Integrado de Avaliação dos Serviços Públicos

2. Estrutura da apresentação 1 – A utilização da CAF no projecto “Gerar Valor para o Munícipe” 2 – O processo de auto-avaliação 3 – Envolvimento dos colaboradores 4 – Obstáculos encontrados e formas dos ultrapassar 5 – O impacto da CAF na Câmara Municipal de Sintra

3. A utilização da CAF no projecto • “Gerar Valor para o Munícipe” • O projecto "Gerar Valor para o Munícipe" enquadra-se na estratégia de gestão na via da Qualidade Total, segundo a metodologia CAF; • O projecto “Gerar Valor para o Munícipe”é um projecto integrado e envolvente, que implicou mudanças profundas na estrutura funcional e no back-office da organização, por forma a gerar valor para o munícipe, directa e indirectamente.

4. A utilização da CAF no projecto • “Gerar Valor para o Munícipe” • A CAF permitiu conhecer melhor as principais características da organização (cultura e sub-culturas); • A CAF serviu de instrumento para melhorar o desempenho da organização, em particular na prestação de serviço ao cidadão; • É um modelo que permite a comparação entre organizações com a mesma missão.

5. A utilização da CAF no projecto “Gerar Valor para o Munícipe” MUNÍCIPES Interactividade com o Munícipe Gestão da Mudança Agilização dos Processos Críticos Autonomia de Gestão Reengenharia dos Processos Reestruturação Orgânica

6. A utilização da CAF no projecto “Gerar Valor para o Munícipe” • Reestruturação Orgânica que definiu a estrutura organizacional e os princípios orientadores da gestão com enfoque na qualidade dos serviços prestados ao Munícipe.

7. A utilização da CAF no projecto “Gerar Valor para o Munícipe” • Reengenharia de Processosatravés da criação de uma estrutura de Gestão dos Processos visando a melhoria contínua da eficiência dos serviços, com impacte directo na satisfação dos Munícipes.

8. A utilização da CAF no projecto “Gerar Valor para o Munícipe” • Agilização dos Processos Críticossuportada nas tecnologias da informação.

9. A utilização da CAF no projecto “Gerar Valor para o Munícipe” • Autonomia de Gestão através de: • Criação de estruturas empresariais leves e flexíveis que garantam a prestação de um serviço de qualidade excelente; • Estabelecimento de parcerias para exploração de equipamentos sociais, culturais e desportivos; • Desconcentração, descentralização e delegação de competências; • Desenvolvimento do outsourcing.

10. A utilização da CAF no projecto “Gerar Valor para o Munícipe” • Gestão da Mudança por forma a criar um clima socio-profissional estável e de progresso permanente.

11. 3 5 2 1 A utilização da CAF no projecto “Gerar Valor para o Munícipe” Interactividade com o Munícipe segundo cinco vectores: • Atendimento na sede do Concelho; • Atendimento nas Delegações Municipais; • Postos de Atendimento ao Cidadão; • Atendimento nas Juntas de Freguesia; • Atendimento no Espaço Internet de Sintra; • Tratamento das reclamações.

12. O processo de auto-avaliação • A aplicação da CAF foi inicialmente aplicada nas unidades orgânicas com funções de atendimento ao público, e às que por força das suas atribuições fazem a gestão dos processos objecto de atendimento, o que cobre a quase totalidade da organização. • O empenhamento da liderança, foi determinante em todo o processo.

13. O processo de auto-avaliação • A equipa que tem como tarefa o processo de auto-avaliação é composta por elementos das unidades orgânicas que pela natureza das suas atribuições envolvem a criação de valor para o munícipe: Departamento de Modernização Administrativa • Divisão de Modernização Administrativa – Faz o diagnóstico e identifica os constrangimentos • Divisão de Informática – Apresenta soluções suportadas nas tecnologias da Informação • Divisão de Redes e Comunicações – Apresenta soluções de infraestrutura numa perspectiva • de integração • Divisão de Formação – Dá formação adequada aos colaboradores

14. O processo de auto-avaliação Departamento de Recursos Humanos – Promove a adequação do colaborador ao posto de trabalho Gabinete de Auditoria e Qualidade – Elabora documentos estruturantes na relação com o cidadão Gabinete de Apoio ao Munícipe – Interlocutor do cidadão na organização

15. O processo de auto-avaliação • A equipa tem uma constituição variável de acordo com a fase, sendo chamados outros elementos, sempre que tal se justifique. • Os grupos de reengenharia constituídos tiveram o Departamento de Modernização Administrativa como dinamizador e o objectivo de uniformizar os métodos de análise e dar coerência aos processos relacionados. • Realizada a última etapa os grupos foram dissolvidos tendo o gestor do processo ficado responsável pela concretização efectiva do plano de concretização.

16. Grupo Reengenharia Grupo Reengenharia Grupo Reengenharia O processo de auto-avaliação Reunião Dirigentes Identificação dos Processos Críticos Outros Processos Críticos Processos a Intervencionar Nomeação Gestores de Processo Indicadores Desempenho

17. Gestão da Comunicação Interna · Reuniões · Avaliação · Contactos de individuais Desempenho · Liderança · Reuniões pelo · Contactos exemplo individuais · Revista · · infor@RHM Ordens de Serviço · Notas informativas Fluxo Descendente Orientações Expectativas Fluxo Ascendente · Boletim municipal · Publicações não periódicas · infor@RHM Alinhamento Fluxo Horizontal O processo de auto-avaliação • Para além da formação, foi fomentada a ampla participação e envolvimento dos colaboradores através de um amplo plano de gestão de comunicação interna, que permitiu o envolvimento de todos nos processos de melhoria.

18. O processo de auto-avaliação • A apresentação de resultados é feita nos Relatórios de Actividades e nos relatórios síntese submetidos à Assembleia Municipal. • Para que a avaliação fosse realizada com maior periodicidade foi criado o “Observatório para a Participação e Cidadania” que avalia de forma sistemática a resposta do cidadão às medidas desenvolvidas, através do tratamento das reclamações e sugestões. • O decréscimo das reclamações, a diminuição dos tempos de espera, são exemplos de indicadores de uma evolução positiva.

19. O processo de auto-avaliação • As acções de melhoria têm ainda outras fontes de informação.

20. Envolvimento dos colaboradores • Foram realizadas acções de sensibilização à qualidade onde tiveram presentes todos os dirigentes. • O impacte da reengenharia e da agilização dos processos críticos no nível de aptidão e competência dos colaboradores, foi gerida com recurso a um intensivo plano de formação que permitiu adequar as pessoas às exigências de novos perfis de funções. • A formação ministrada visou não só transmitir os conhecimentos que permitem aos colaboradores trabalharem com ferramentas de suporte, como foi também utilizada para explicar as mudanças efectuadas ao nível dos processos e perceber as dificuldades.

21. Envolvimento dos colaboradores • Ao nível da gestão do executivo é fomentado o espírito de auto-dignificação dos colaboradores, sendo-lhes delegadas ou subdelegadas competências e, na medida do possível, são utilizados instrumentos de reconhecimento do mérito.

22. Envolvimento dos colaboradores • Ao nível da gestão de recursos humanos é fomentado o envolvimento activo dos colaboradores na organização, através de uma eficaz gestão das promoções, das progressões e das reclassificações.

23. Envolvimento dos colaboradores • A Autarquia aposta na valorização pessoal e profissional do indivíduo, com claros ganhos para a organização e aumento da motivação do colaborador, através da atribuição do estatuto de trabalhador estudante. • A nomeação definitiva é uma opção clara em detrimento do contrato a termo.

24. Obstáculos encontrados e formas dos ultrapassar • Resistência aos processos de mudança: individual e organizacional (sub-culturas); • Tempo despendido na formação intensiva nas áreas tecnológicas e comportamentais; • Esforço financeiro considerável, com repercussão plurianual; • Dispersão física dos edifícios.

25. Obstáculos encontrados e formas dos ultrapassar Salientam-se algumas orientações que suportaram mudanças estruturais e permitiram ultrapassar a resistência às medidas introduzidas nos últimos anos: • O princípio da Gestão por Objectivos • O princípio da Liderança • O Planeamento, a Programação, a Orçamentação e o Controlo das Actividades • A integração da tradicional gestão / temática com a gestão territorial e sociológica • A consideração das unidades orgânicas como centros de custos e de proveitos

26. A afectação preferencial e flexível dos recursos municipais às actividades a desenvolver e não directamente às unidades orgânicas • A polivalência das actividades operativas relativamente às instrumentais • A flexibilidade estrutural em função das tarefas a realizar e a coordenação permanente intra e inter departamental • O controlo de execução das actividades e a contínua avaliação do desempenho • A progressiva desconcentração de serviços e delegação de competências • A responsabilização dos dirigentes pela gestão dos recursos que lhe estão afectos • A crescente autonomização de serviços e a exploração das possibilidades de concessão ou privatização de actividades. Obstáculos encontrados e formas dos ultrapassar

27. Obstáculos encontrados e formas dos ultrapassar • O tempo despendido nas áreas tecnológicas veio a verificar-se indispensável ao processo de mudança, pois promoveu, facilitou e generalizou o uso das tecnologias da informação, destacando-se a formação em aplicações estratégicas: • SAP; Gestão electrónica documental; SIG

28. Obstáculos encontrados e formas dos ultrapassar • O tempo despendido nas áreas comportamentais veio a verificar-se fundamental no processo de mudança de procedimentos, designadamente no que diz respeito aos processos críticos.

29. Obstáculos encontrados e formas dos ultrapassar • O esforço financeiro foi minimizado na medida do possível, com a candidatura de vários projectos a fundos nacionais e comunitários, a saber: • POSI - Espaço Internet de Sintra • Atendimento nas Juntas de Freguesia (lançamento concurso) • Protocolos de Modernização Administrativa • FORAL – Acções de formação

30. Obstáculos encontrados e formas dos ultrapassar • A dispersão física dos edifícios foi resolvida com a ligação em rede dos edifícios com maior número de serviços e em que fossem tratados processos críticos, para isso foi decisiva a introdução da gestão electrónica documental.

31. O impacto da CAF na Câmara Municipal de Sintra Quanto à avaliação da satisfação dos colaboradores:

32. O impacto da CAF na Câmara Municipal de Sintra

33. O impacto da CAF na Câmara Municipal de Sintra Quanto à avaliação da satisfação dos clientes: • O formulário para recolha de opiniões e sugestões convida os utentes a darem o seu contributo. • Está em curso a elaboração de outras formas de audição, designadamente via electrónica.

34. O impacto da CAF na Câmara Municipal de Sintra O Gabinete de Apoio ao Munícipe como responsável pela gestão do atendimento e pelo processo de reclamações privilegiou a qualidade das relações com o Munícipe, sendo dada especial atenção ao tempo de espera dos utentes e ao tempo utilizado no acto do atendimento.

35. O impacto da CAF na Câmara Municipal de Sintra As reclamações são consideradas como oportunidades de melhoria da organização enquanto prestadora de serviços. Dos mais de 2.000 e-mails recebidos em 2002 foram constituídos Processos de reclamação para 104, o que significa que todos os outros são pedidos de informação ou reclamações com resposta imediata.

36. Reclamações recebidas Reclamações por via Janeiro 2004 Janeiro 2004 O impacto da CAF na Câmara Municipal de Sintra O recurso à reclamação por via electrónica e telefone têm-se mostrado o meio privilegiado de comunicação com a Autarquia.

37. O impacto da CAF na Câmara Municipal de Sintra Reclamações por Freguesia Reclamações por área Janeiro 2004 Janeiro 2004

38. O impacto da CAF na Câmara Municipal de Sintra Os dados recolhidos são tratados de modo a serem integrados, tanto quanto possível, nos Planos de Actividades, e para aferir os graus de satisfação dos Munícipes.

39. O impacto da CAF na Câmara Municipal de Sintra Quanto ao Impacto na sociedade: São inúmeros os projectos nas áreas da acção social, dos tempos livres, da juventude, da cultura e do desporto, que têm uma adesão massiva, resultado de um cuidado planeamento das actividades em função da população alvo. Praia Acessível Casa das Selecções

40. O impacto da CAF na Câmara Municipal de Sintra Quanto aos resultados de desempenho-chave: • Resultados Financeiros: • O relatório anual de actividade da CMS é um instrumento valioso de apreciação da gestão municipal e engloba duas grandes peças: • A análise evolutiva da situação financeira;

41. O impacto da CAF na Câmara Municipal de Sintra • O relatório de execução física, o qual define a actividade por objectivos e programas agregados.

42. O impacto da CAF na Câmara Municipal de Sintra Resultados não Financeiros: Associados aos vectores de qualidade Das 50 medidas apresentadas encontram-se: em vigor - 45 em estudo - 5 Taxa de Concretização 90%

43. O impacto da CAF na Câmara Municipal de Sintra  O projecto Gerar Valor para o Munícipe traduz de forma incontornável o processo de mudança organizacional e tem vindo a proporcionar melhorias assinaláveis na quantidade e qualidade dos serviços prestados, com uma crescente contenção/redução das despesas de funcionamento do Município.

44. O impacto da CAF na Câmara Municipal de Sintra Palavras chave Envolvimento dos colaboradores Participação Gestão da Mudança Gestão da Comunicação interna