1 / 51

Stratégiai menedzsment

Stratégiai menedzsment. 6. Előadás A stratégia építőkövei: belső és külső fejlesztésre összpontosító stratégiai megoldások. A stratégiai menedzsment folyamata. Erőforrások. Érdekek. Környezet. Stratégiai elemzés. Változatok. Változás. Stratégiai döntés. A stratégia végrehajtása.

judd
Download Presentation

Stratégiai menedzsment

An Image/Link below is provided (as is) to download presentation Download Policy: Content on the Website is provided to you AS IS for your information and personal use and may not be sold / licensed / shared on other websites without getting consent from its author. Content is provided to you AS IS for your information and personal use only. Download presentation by click this link. While downloading, if for some reason you are not able to download a presentation, the publisher may have deleted the file from their server. During download, if you can't get a presentation, the file might be deleted by the publisher.

E N D

Presentation Transcript


  1. Stratégiai menedzsment 6. Előadás A stratégia építőkövei: belső és külső fejlesztésre összpontosító stratégiai megoldások

  2. A stratégiai menedzsment folyamata Erőforrások Érdekek Környezet Stratégiai elemzés Változatok Változás Stratégiai döntés A stratégia végrehajtása Szervezet Célmeghatározás Összemérés Döntés Tervezés

  3. Xerox történet A vezetés egy utolsó figyelmeztetést kapott a tulajdonosoktól. Ha nem hozzák rendbe a cég szénáját, mindenki ki lesz rúgva. Azonnali intézkedések kellenek. A menedzsment pedig a következő új javaslatokkal áll elő: Szigorú leépítési programot megvalósítani mindenütt a világon Kilépni a másológép vásárlás finanszírozásának üzletágából A kínai üzemeket eladni Megszabadulni a Fuji Xerox részesedéstől, Eladni a Xerox Engineering-et, Partnert találni a PARC (Palo Alto Research Centre) működtetéséhez Befektetőt keresni a tintasugaras nyomtató üzletághoz Eladni és/vagy kihelyezni a gyártás bizonyos technológiáit

  4. Nokia történet A vállalatnak nem megy jól mostanában, nemrég közölték, hogy újabb tízezer dolgozójukat bocsátják el. A megtakarítási intézkedések részeként három országban, Németországban, Kanadában és Finnországban zárnak be gyárakat, így megszűnik a cég egyetlen finn üzeme. A most bejelentett újabb intézkedésekkel az elbocsátottak száma el fogja érni a 40 ezret azóta, hogy 2010-ben Stephen Elop a vállalat élére került. A tavaly bejelentett 14 ezer fős leépítés érintette Magyarországot is,. Átgondolja az okostelefon-gyártását, ennek kertében a gyártást Kínába költözteti, az európai gyárak pedig a termékek személyre-szabására fognak koncentrálni. A Falcon Point Capital szakértője szerint a Nokia könnyen felvásárlási célpont lehet, és nem csak a Microsoft célkeresztjébe kerülhet, amellyel egyébként is együttműködik az okostelefon-gyártás tekintetében, de elég olcsó ahhoz, hogy a kockázati tőke társaságokat is érdekeljen. A mobilgyártást a készpénzállomány miatt vásárolhatják meg, a Nokia-Siemens Networks-öt pedig logikus lenne leválasztani, amennyiben kockázati tőkés befektetője lesz a vállalatnak.

  5. A stratégiai akciók választéka A belső fejlesztés stratégiai építőkockái: 1. A benchmarking segítségével azonosítani a lehetőségeket, 2. Üzleti folyamatok újraszabályozása, 3. Kiszervezés (outsourcing), 4. Leépítés (downsizing), áramvonalasítás, 5. Globális szintérre lépés A külső kapcsolat fejlesztésére irányuló stratégiai akciók: 1. Stratégiai szövetség 2. Közös fejlesztés 3. Közös vállalat létrehozása 4. Egyesülés és/vagy felvásárlás

  6. A benchmarking módszer alapja: a Porter-féle értéklánc modell rendszerszerű alkalmazása Kisegítő/kiszolgáló tevékenységek Támogató tevékenységek Fejlesztés és korszerűsítés Vezetés, szervezés, ellenőrzés Stratégai irányítás Hozzáadott érték Szolgáltatások Elsődleges tevékenységek Külső logisztika Átalakító tevékenységek Belső logisztika Marketing Az elsődleges tevékenységek termelnek értéket a fogyasztó számára. A támogató tevékenységek nem termelnek értéket, de lehetővé teszik azt.

  7. A benchmarking lényege A benchmark = szintjelző, alappont, árlimit A benchmarking = termékeink, szolgáltatásaink, és módszereink állandó összemérési folyamata legszívósabb versenytársainkkal vagy a vezetőként elismert vállalatokkal. (XEROX) A benchmarking = egy állandó és szisztematikus összehasonlítási folyamat, amelynek eredményeként a szervezet felkutatja, és saját gyakorlatába beépíti a nemzetközi vállalakozások leghatékonyabb eljárásait, és megoldásait. A benchmarking = a „megfőtt béka” szindróma ellenmérge

  8. A benchmarking folyamat szükségszerű lépései • Vizsgálja meg, a szervezet által jelenleg alkalmazott eljárásokat, és azokat amelyek más szervezetek alkalmaznak • Gondolkozzon el a folyamatok és eredmények mértékéről, a hatékonyság, a pontosság, a gyorsaság és a fogyasztók szemszögéből vett minőség aktuális szintjéről. • Hasonlítsa össze ezeket benchmarking partnereivel • Vegye át és formálja saját szervezetére az adott terület leghatékonyabb, és leginkább versenyképes folyamatait, és eredményeit. • Állítsa rendszerbe az új folyamatokat és az eredményeket kísérje figyelemmel

  9. A benchmarking előnyei • A szervezet tényleges működésének , belső rendszereinek és üzleti gyakorlatának jobb megismerése • A kulcsfontosságú siker-tényezők azonosítása, és valóságos teljesítményük megértése • Az ugrásszerű fejlődéshez vezető ötletek és változások létrehozása • A fogyasztók igényeinek jobb megismerése és hatékonyabb kielégítése • A szervezet versenyképességének fokozása • A szervezet számára iránymutatóul szolgáló „legjobb gyakorlat” felkutatása, és felhasználása

  10. A benchmarking alapvető kérdései • Melyek a legkritikusabb tényezők a vállalat szempontjából? • Mely tényezők okozzák a legnagyobb gondot a szervezetben? • Mely folyamatok és termékek kerülnek közvetlen kapcsolatba a fogyasztóval? • Mely tényezőket minősítik a legfontosabbnak a fogyasztók, amikor a szervezetet értékelik? • Mely területek kötik le a legtöbb erőforrást, és ehhez képest melyek termelik a legtöbb értéket? • Mely területen jelentkeznek a teljesítményt leginkább befolyásoló zavarok? • Mely funkciókban van lehetőség a legnagyobb fejlődésre? Ezeket a kérdéseket elemezve megalapozza a belső fejlesztésre irányuló stratégiai akciókat

  11. Egy szálloda benchmarking rendszerénekáttekintése (1) A hotel kiválasztása: • Ismertség, megszokottság, • Versenyképes árak, • Minőség A hely-foglalás • Elérhetőség • Rugalmas árképzés • Internet hozzáférés A hotelhez való utazás • Könnyű elérhetőség • Kényelmes megközelíthetőség • Bármilyen időpontban való elérhetőség Parkolási lehetőség • Megfelelő hely, és világos jelzések • Segítség a prokoláshoz • Könnyű fizetés • Kocsibérlési lehetőség (illetve a bérelt kocsi visszavétele)

  12. Egy szálloda benchmarking rendszerénekáttekintése (2) A szállodába való séta • Az útvonalak világos jelzése • Minimális erőfeszítés Belépés az előcsarnokba • Biztonságos és megnyugtató fizikai környezet • Kedvező és kellemes benyomások • Funkcionális kialakítás • Kényelmes elhelyezkedés Az üdvözlés és fogadás • Baráti és alkalomhoz illő • Szívélyes és szakszerű • Diszkrét

  13. Egy szálloda benchmarking rendszerének áttekintése (3) A beléptetés • Gyors és hatékony • Minimális várakozás • A sorban állás megkönnyítése (olvasni való) • Eligazítás a tudnivalókról (biztonság, időjárás) A csomag kezelése • Azonnali alkalmazotti segítség • Ünnepélyes, de informális • Nyugodt, higgadt benyomás A szobába való eljutás • Pontos eligazítás • Világos jelzések • Kényelmes, könnyen kezelhető liftek • Segítség a csomag hordozásához

  14. Egy szálloda benchmarking rendszerénekáttekintése (4) A szoba kinézete • Kellemes környezet • Funkcionális bútorzat • Egyszer, de otthonos elrendezés • Magas-szintű biztonság A szobai szolgáltatások • Otthonosságot kifejező kiegészítők (TV, tea, italok) • Hűtőszekrény, bárszekrény, • Egyénnek szóló kedvességek (virág, gyümölcs, kis ajándék) • Mosási, vasalási lehetőségek • Szobaszolgáltatások, orvosi szolgáltatások Fürdőszoba • Ellátás (sampon, türülköző, hajszárító) • Könnyű kezelhetőség • Tisztaság

  15. Egy szálloda benchmarking rendszerénekáttekintése (5) A személyzet reakciója az igényekre • Azonnali válasz a jelzésre • Gyors megoldás a kisebb kérésre • Gyors figyelem a problémákra, és világos válasz a megoldásra • Egyénhez illesztett megoldások Az üzleti tevékenység segítése • Üzletközpont megfelelő felszereléssel • Segítség a kapcsolatteremtéshez • Szakszerű ismeret a helyi lehetőségekről, és segíségről Fittness lehetőségek • Kellemes megközelíthetőség • Megfelelő felszereltség • Egyedi tanácsok

  16. Egy szálloda benchmarking rendszerénekáttekintése (6) Éttermi tanácsok • A saját étterem valóságnak megfelelő bemutatása • Megfelelő ismeret a környék lehetőségeiről • Egyéni igényhez illesztett tanácsok (figyelemfelhívás a problémákra) Kulturális tanácsok • Szakszerű ismeretek • Sokféle igény kezelése • Turisztikai látványosságokról való ismeret • Konkrét segítség a megrendelésnél • Segítség ajándékvásárlásnál Reggeli • Szobaszolgáltatás minden időben • Megfelelő menü mindenki számára • Kellemes és kényelmes környezet • Megfelelő személyzet a kiszolgálásra

  17. Egy szálloda benchmarking rendszerénekáttekintése (7) Kiléptetés • Időbeni figyelmeztetés • Gyors és kultúrált intézés • A problémák gyors elintézése • A szobából való kiléptetés lehetősége A további járműhöz való utazás • Taxi rendelés • A biztonságos eljutás intézése • A csatlakozások ellenőrzése A nyomon követés • A szállodában hagyott dolog visszajuttatása • Üdvözlet az év végén • Kérések teljesítése • Az újra-beléptetés megkönnyítése

  18. Az üzleti folyamat újraszervezése (újratervezése) Az üzleti folyamat újraszervezése (business process re-engineering – BPR): a szervezet valamennyi folyamatának gyökeres és rendszerszerű újragondolása, amely magában foglalja az üzleti folyamatok radikális egyszerűsítését, alapvető újraszervezését, és a szervezet lényegi átalakítását.

  19. A tiszta lap módszere A „tiszta lap” módszer úgy nyúl egy létező szervezethez, hogy semmit nem fogad el változtathatatlan adottságként. A módszer alkalmazásának keretében az alábbiak rendszerszerű elemzését kell végrehajtani: • Milyen alapvető szükségletet elégítünk ki, és mit kér a fogyasztó? • Miért is elégítjük ki ezt a szükséglete milyen előnye származik ebből a szervezetnek, a kapcsolata a stratégiával? • Hol, mikor, és hogyan elégítjük ki az adott igényt?

  20. Az üzleti folyamat újraszabályozásának legfontosabb módszerei: • Több feladat összevonása • A dolgozók döntési jogkörének lényeges bővítése • A munkafolyamat hagyományos rendjének alapvető újratervezése • A szabványosítás és változatosság új arányának kialakítása • A munkavégzés legmegfelelőbb helyének és személyének a megtalálása • Az egyeztetések számának jelentős csökkentése • A centralizáció és decentralizáció új egyensúlyának megteremtése

  21. Az üzleti folyamat újratervezésének elemei

  22. Az üzleti folyamat újratervezésének szemlélete • Felkészít arra, hogy radikálisan közelítsük meg a munkát és a szervezeti környezetet • Megkérdőjelezzük a régi feltételezéseket, és fejlesszünk ki újakat (alkalmazzuk a „legjobb gyakorlat módszerét) • Sajátítsuk el a rendszerszemléletet (szemléljük a dolgokat összefüggésükben és ne a tünetekre, hanem az okora összpontosítsunk) • Váljunk a változások mesterivé (a siker a megvalósításon múlik)

  23. Mit ígér az üzleti folyamat újratervezése? • A minőség ugrásszerű javulását • A költségek jelentős csökkentését • A ciklusidők számottevő lerövidülését • Az egyediség és fogyasztó-központúság növekedését

  24. Kiszervezés (outsourcing) • Az általánosan lefogadott közelítés: Az a folyamat, amelynek során egy létező üzleti tevékenységet, vagy a vállalkozás egy fontos erőforrását átadjuk egy másik szervezetnek, és a továbbiakban tőle („kintről”) vásároljuk meg. • Maximalista megközelítés: Mindent képes vagy, sőt kényszerülsz kiszervezni, amiben nem vagy a világon a legjobb (csak kell lenned valamiben a legjobb) (Moss Kanter) • Minimalista megközelítés: Az outsourcing lehetővé teszi, hogy megszabadulj egy problémától, amit nem voltál képes eddig megoldani. (M. Dell)

  25. Az outsourcing fejlődési szakaszai

  26. A Mintzberg féle szervezetmodell

  27. Az outsourcing helye a 21. században • Lehetővé teszi, hogy a legversenyképesebb tevékenységedre összpontosíts • Lehetővé teszi, hogy fenntarthasd és fejleszd versenyelőnyeidet • Lehetővé teszi, hogy erőforrásaidat és kompetenciáidat a leghatékonyabb módon hasznosítsd • Lehetővé teszi, hogy fizikai erőforrásaidat kompetenciákká alakíthasd át • Lehetővé teszi, hogy hasznot húzz beszállítóid beruházásaiból és innovációiból • Lehetővé teszi, hogy megszabadulhass olyan gondodtól, amelyet addig nem tudtál megoldani

  28. Az outsourcing fejlődésének következménye • Az outsourcing a legfontosabb stratégiai fejlődési iránnyá vált • Az outsourcing az üzleti siker meghatározó összetevőjévé vált • Az outsourcing a menedzsment egyik legfontosabb problémájává, és egyben tevékenységévé vált

  29. A belső fejlesztés szervezetre irányuló lehetséges stratégiai akciói • Új kultúra kialakítása • Új értékek, és etika kialakítása, • Új szervezet létrehozása (globális, hálózati, karcsúbb stb.), • Új stratégiai vezetési rendszer bevezetése, • A felelős vállalatirányítás új koncepciójának alkalmazása

  30. II. A külső fejlesztésre irányuló stratégiai akciók 1. Stratégiai szövetség 2. Közös fejlesztés 3. Közös vállalat létrehozása 4. Egyesülés és/vagy felvásárlás

  31. A stratégiai szövetség A stratégiai szövetség olyan kapcsolat kialakítását jelenti, amelynek során a vállalatok, legalább részben, egyesítik és összekapcsolják hozzáadott értéket termelő tevékenységeiket, erőforrásaikat, kompetenciáikat, annak érdekében, hogy a piacon versenyelőnyre tegyenek szert.

  32. A stratégiai szövetség ösztönzői • A résztvevők a globális jelenlét megkövetelte kritikus tömeget kívánnak létrehozni, • A résztvevők az együttműködés során a kiemelkedő kompetenciával rendelkező területekre kívánnak összpontosítani, • A stratégiai szövetséget a szervezeti tanulás eszközének tekintik

  33. A stratégiai szövetség sikertényezői • A meghatározó siker-tényező – a bizalom • A felső- és középvezetés elkötelezettsége és folyamatos támogatása • Teljesítmény-kritériumok alkalmazása és a teljesülés folyamatos ellenőrzése • Jól meghatározott célok, valamint világos szervezet és irányítási forma kialakítása • A fő célokat nem érintő rugalmasság, és mozgási szabadság biztosítása, amely lehetővé teszi a változások követését

  34. A stratégiai szövetség előnyei és hátrányai

  35. Közös fejlesztés típusai (1) • Közös vállalat: Az együttműködő vállalatok függetlenek maradnak de közösen hozzák létre, közös tulajdonban működtetik az önálló egységet • Konzorcium: Több gazdasági vállalkozás működik együtt egy közös cél – pl. Channel Tunel) projekt keretében történő – megvalósítása érdekében • Hálózat: A vállalatok egy csoportja nem kíván egyesülni, de fontosnak tartja bizonyos területen a stratégiák összehangolását.

  36. A közös fejlesztés típusai (2) • (Ideiglenes) Szövetség: A résztvevőket többnyire sokféle érdek vezeti, így különböző szorosságú, időtávú, és tartalmú együttműködést alakítanak ki, • Franchise (licenc) kapcsolat: Az együttműködés itt lehatárolt, meghatározott szolgáltatások ellátására – pl. McDonald’s franchise partnereire – vonatkozik, • Közös gyártás: egy meghatározott, többnyire szűk területen, a gyártás vagy a szolgáltatás nyújtása érdekében hoznak létre egy koordináltan irányított szervezeti egységet

  37. A közös fejlesztés előnyei és hátrányai

  38. A M+A különböző nézőpontból

  39. A szinergikus hatás A szinergia = az üzlet világában két vagy több tevékenység (szervezet, kompetencia) összeillesztése olyan módon, hogy végső eredményként a résztevékenységek külön-külön vett értéktermelői képességénél több érték képződik. (2 + 2 = 4 szabály)

  40. Az egyesülés és felvásárlás indokai (1) 1. A túlélés igénye: A vállalati tőkestruktúra romlása elleni védelem A technológiai elavulás elleni védelem A nyersanyaghoz való hozzáférés biztosítása A piaci helyzet romlásának megakadályozása 2. Védekezés: A piaci veszteség ellen A versenytársak alacsonyabb árai ellen A versenytársak innovációja ellen A nem-várt és fenyegető felvásárlás ellen

  41. Az egyesülés és felvásárlás indokai (2) 3. Diverzifikáció: A gazdasági ciklikusság kivédése A szezonális ciklikusságok kivédése A nemzetközi tevékenység beindítás Az eddigi kultúrától meltérő új területek meghódítása 4. Előny szerzése A piaci pozíció javítása és a részarány növelése Technológiai előny szerzése Pénzügyi konszolidáció és biztonság Vezetési képesség és kapacitás növelés

  42. A felvásárlások valósága • A felvásárlási aktivitás nem az értéknövekedés valóságos esélyeivel, hanem a gazdaság iránti bizalommal függ össze, • A legtöbb felvásárlás és egyesülés kudarccal végződik, • A felvásárlás során keletkező nyereséget túlnyomórészt a tanácsadó, és a felvásárol vállalat részvényesei szerzik meg

  43. A felvásárlás előnyei és hátrányai

  44. A felvásárlás kockázata 2012. augusztus 23., csütörtök 19:02 8,9 milliárd dolláros veszteséggel zárta a világ legnagyobb számítógépgyártója, a Hewlett Packard az elmúlt negyedévet, derült ki a cég pénzügyi jelentéséből. Az óriási veszteség fő oka a 2008-ban felvásárolt Electronic Data Systems cég 8 milliárd dolláros értékcsökkenésének bevezetése volt a céges mérlegbe. A nagyvállalati IT-szolgáltatásokkal foglalkozó céget négy éve 13 milliárdért vette meg a HP. A veszteséget erősítette a cég néhány hónapja bejelentett, 27 ezer alkalmazott kirúgásával járó akciója is, a leépítés költségeivel.

  45. A hatékony felvásárlás tényezői 1. Megfelelő indok 2. A megfelelő információ 3. A megfelelő ár 4. A megfelelő végrehajtás 5. A megfelelő megvalósítás

  46. A megfelelő indok tényezői • A felvásárlás növekedési lehetőséget biztosít (piaci részarány és megtérülés) • Kiegyensúlyozott portfolió kialakuláshoz vezet • A vállalat így egy kedvezőbb növekedési lehetőségekkel kecsegtető piacra lép • Segít elkerülni a felvásárlást

  47. A megfelelő információ tényezői • Légy tisztában magad is az adott üzlettel, és ne bízz mindent a tanácsadódra, • Valóban megbízható, és szigorúan ellenőrzött adatokat használj csak • Tekints túl a mérlegen, értékeld a humán tényezőket is, de ne becsüld túl a szinergiát • Saját tulajdonosaidat is meg kell győznöd

  48. A megfelelő ár tényezői • A vagyonértékelés a célvállalat részletes ismeretén alapuljon • Állíts fel előre korlátot, amelynél többet ne fizess • Legyen világos képed arról, hogyan is keletkezik érték a számodra a transzakcióból • Részleteiben mérlegeld az értéktermelő folyamatok valóságos mértékét

  49. A megfelelő végrehajtás tényezői • A tárgyalások és az alku információkon és tényeken alapuljon • Tartsd szemed a tanácsadókon, és ne hagyd, hogy elhúzódjon a tárgyalás • Megfelelő pénzügyi struktúrát válassz • Szigorúan ellenőrizd az egész tárgyalási folyamatot

  50. A megfelelő megvalósítás tényezői • Rendelkezz tervvel a felvásárlás utáni integrációra • Hajtsd végre gyorsan a szükséges szervezeti, személyi és stratégiai változtatásokat • Ne felejtkezz el az eltérő kultúrák integrálásáról • Rendelkezz „katasztrófa” forgatókönyvvel.

More Related