La d clinaison de la performance

4. Introduction

6. Principes de la déclinaison opérationnelle des objectifs des PAP

7. Principes de la déclinaison opérationnelle des objectifs des PAP

8. L’objectif de la séance est d’éclairer les questions relatives au traitement des dépenses de personnel dans la mise en œuvre de la loi organique et de les articuler avec les perspectives de mise en œuvre informatique.L’objectif de la séance est d’éclairer les questions relatives au traitement des dépenses de personnel dans la mise en œuvre de la loi organique et de les articuler avec les perspectives de mise en œuvre informatique.

9. L’objectif de la séance est d’éclairer les questions relatives au traitement des dépenses de personnel dans la mise en œuvre de la loi organique et de les articuler avec les perspectives de mise en œuvre informatique.L’objectif de la séance est d’éclairer les questions relatives au traitement des dépenses de personnel dans la mise en œuvre de la loi organique et de les articuler avec les perspectives de mise en œuvre informatique.

10. L’objectif de la séance est d’éclairer les questions relatives au traitement des dépenses de personnel dans la mise en œuvre de la loi organique et de les articuler avec les perspectives de mise en œuvre informatique.L’objectif de la séance est d’éclairer les questions relatives au traitement des dépenses de personnel dans la mise en œuvre de la loi organique et de les articuler avec les perspectives de mise en œuvre informatique.

11. Principes de la déclinaison opérationnelle des objectifs des PAP

12. Exemples de déclinaison opérationnelle d’objectifs du PAP Administration pénitentiaire

13. L’objectif de la séance est d’éclairer les questions relatives au traitement des dépenses de personnel dans la mise en œuvre de la loi organique et de les articuler avec les perspectives de mise en œuvre informatique.L’objectif de la séance est d’éclairer les questions relatives au traitement des dépenses de personnel dans la mise en œuvre de la loi organique et de les articuler avec les perspectives de mise en œuvre informatique.

14. L’objectif de la séance est d’éclairer les questions relatives au traitement des dépenses de personnel dans la mise en œuvre de la loi organique et de les articuler avec les perspectives de mise en œuvre informatique.L’objectif de la séance est d’éclairer les questions relatives au traitement des dépenses de personnel dans la mise en œuvre de la loi organique et de les articuler avec les perspectives de mise en œuvre informatique.

16. Qu’est-ce qu’un BOP ?

17. Le BOP intègre toutes les opérations menées par les acteurs qu’elles soient de caractère national ou déconcentré. Il s’agit de justifier le schéma d’emplois affiché au regard de toutes les activités à mener pour l’exercice considéré. Le BOP intègre toutes les opérations menées par les acteurs qu’elles soient de caractère national ou déconcentré. Il s’agit de justifier le schéma d’emplois affiché au regard de toutes les activités à mener pour l’exercice considéré.

18. Programmation et objectifs opérationnels

19. Programmation et objectifs opérationnels

20. L’objectif de la séance est d’éclairer les questions relatives au traitement des dépenses de personnel dans la mise en œuvre de la loi organique et de les articuler avec les perspectives de mise en œuvre informatique.L’objectif de la séance est d’éclairer les questions relatives au traitement des dépenses de personnel dans la mise en œuvre de la loi organique et de les articuler avec les perspectives de mise en œuvre informatique.

22. La démarche d’élaboration du BOP 571 objectifs soit 5,7 objectifs par programme en disposant.571 objectifs soit 5,7 objectifs par programme en disposant.

23. La démarche d’élaboration du BOP 571 objectifs soit 5,7 objectifs par programme en disposant.571 objectifs soit 5,7 objectifs par programme en disposant.

24. Articulation entre DNO et BOP 571 objectifs soit 5,7 objectifs par programme en disposant.571 objectifs soit 5,7 objectifs par programme en disposant.

25. Le rôle du préfet dans l’élaboration du BOP 571 objectifs soit 5,7 objectifs par programme en disposant.571 objectifs soit 5,7 objectifs par programme en disposant.

26. Eléments de performance des BOP 4 Libellé de l’objectif opérationnel Accompagné le cas échéant de : Objectif PAP de rattachement (dans le cas d’un objectif intermédiaire) Commentaire permettant la compréhension de l’objectif Leviers d’action envisagés ou recommandés 4 Indicateur (constaté pour le passé et valeur cible pour l’année en cours, l’année n+1 et l’année cible) 4 Méthodologie de l’indicateur

27. Eléments de performance des BOP 4 La présentation des objectifs opérationnels des BOP doit être formalisée de manière à faire apparaître les rattachements entre objectifs du PAP et objectifs opérationnels (traçabilité) ainsi que les objectifs complémentaires 4 Cas de responsables de BOP mettant en œuvre plusieurs programmes (services polyvalents) : la présentation des objectifs doit être adaptée à l’activité de services polyvalents : par exemple, il peut y avoir un document unique et global, pour tous les programmes rassemblant l’ensemble des objectifs assignés au service (avec indication du programme de rattachement) 4 La charte de gestion du programme doit préciser le format des BOP.

28. Valeurs pour l’année du PLF et pour une année cible, à définir

30. L’élaboration du BOP s’appuie sur un dialogue de gestion entre les acteurs des différents niveaux. Au niveau central, cette démarche associe les directions transversales (cadrage ministériel) aux responsables de programme. Au niveau territorial, elle associe les responsables d’UO et les préfets; Le responsable de BOP élabore une synthèse intégrant les éléments des différents niveaux. Le dialogue de gestion est un processus itératif de mise au point garantissant l’intégration de chacun des points de vue. La charte de gestion formalise le cadre dans lequel se déroule le dialogue de gestion.L’élaboration du BOP s’appuie sur un dialogue de gestion entre les acteurs des différents niveaux. Au niveau central, cette démarche associe les directions transversales (cadrage ministériel) aux responsables de programme. Au niveau territorial, elle associe les responsables d’UO et les préfets; Le responsable de BOP élabore une synthèse intégrant les éléments des différents niveaux. Le dialogue de gestion est un processus itératif de mise au point garantissant l’intégration de chacun des points de vue. La charte de gestion formalise le cadre dans lequel se déroule le dialogue de gestion.

31. L’élaboration du BOP s’appuie sur un dialogue de gestion entre les acteurs des différents niveaux. Au niveau central, cette démarche associe les directions transversales (cadrage ministériel) aux responsables de programme. Au niveau territorial, elle associe les responsables d’UO et les préfets; Le responsable de BOP élabore une synthèse intégrant les éléments des différents niveaux. Le dialogue de gestion est un processus itératif de mise au point garantissant l’intégration de chacun des points de vue. La charte de gestion formalise le cadre dans lequel se déroule le dialogue de gestion.L’élaboration du BOP s’appuie sur un dialogue de gestion entre les acteurs des différents niveaux. Au niveau central, cette démarche associe les directions transversales (cadrage ministériel) aux responsables de programme. Au niveau territorial, elle associe les responsables d’UO et les préfets; Le responsable de BOP élabore une synthèse intégrant les éléments des différents niveaux. Le dialogue de gestion est un processus itératif de mise au point garantissant l’intégration de chacun des points de vue. La charte de gestion formalise le cadre dans lequel se déroule le dialogue de gestion.

32. Modalités :  4 Prévoir des points de rendez-vous dans l’année (ce qui n’exclut pas une continuité du dialogue de gestion, entre ces points de rendez-vous) 4 Structurer le dialogue à l’aide de supports de dialogue (tableaux de bord, reporting papier, informatisé …) 4 Formaliser la démarche de dialogue de gestion et ses modalités dans la charte de gestion du programme

33. 4 Une démarche progressive et apprenante 4 Une démarche itérative et permanente

34. 4 Rencontres formelles (CTP …) ou informelles avec les organisation syndicales 4 Communication sur les objectifs/indicateurs retenus, les enjeux, les raisons des choix effectués, les progrès réalisés, l’analyse des difficultés … 4 Implication des cadres de tous niveaux dans les explications délivrées aux équipes 4 Association des équipes aux réflexions menées sur les objectifs/indicateurs, les leviers d’action à mettre en œuvre … 4 Formations (contrôle de gestion, conduite de projet, démarche qualité, gestion par objectif…)

36. 4 Mettre en place des procédures de diffusion des bonnes pratiques : réunions, groupes de travail, intranet, bases de données, études et enquêtes thématiques… 4 Diffuser les bonnes pratiques entre services comparables, en termes d’activité, de taille, de contexte …. Si besoin, définir des groupes de services comparables (ex : les préfectures sont réparties en strates) 4 Plusieurs modalités de diffusion des bonnes pratiques possibles : - communication des résultats en valeur moyenne/médiane - communication des résultats de chacune des structures, de manière anonyme - communication des résultats de chacune des structures, de manière non anonyme 4 Organiser des échanges entre pairs sur l’analyse des résultats et les moyens de les atteindre

38. Le guide des Budgets opérationnels de programme (BOP) http://www.minefi.gouv.fr/lolf/downloads/210_guide_bop.pdf Le contrôle de gestion dans les administrations de l’Etat – Eléments de méthodologie, Juin 2002, DIRE/DGAFP http://www.fonction-publique.gouv.fr/communications/guides/cntrl_gestion/cntrl_gestion_index.htm