Roma, 7 Giugno 2004

1. Il “Progetto Poste” Un’Azienda di servizi al servizio del Paese Roma, 7 Giugno 2004

2. Agenda • Premessa • Il Gruppo Poste italiane • Gli indirizzi strategici del Piano • I risultati del 2003 • Le azioni di Risorse Umane • Conclusioni e prossimi passi

3. Premessa Poste Italiane ha un ruolo trainante per il Paese • La presenza fisica di Poste sul territorio si coniuga oggi con la disponibilità di un’infrastruttura tecnologica già oggi evoluta su cui l’azienda continua ad investire • Poste Italiane sfrutta la multicanalità di accesso ai servizi e di contatto con i cittadini (Uffici Postali, Portalettere, Call Center, Internet) per sviluppare un’offerta integrata e moderna di servizi di rete ad alto valore aggiunto • Poste Italiane intende puntare sull’innovazione di prodotto e di servizio, introducendo altri nuovi servizi e concorrendo in modo decisivo allo sviluppo dell’e-government, facilitando i rapporti tra i cittadini e P.A./Istituzioni • La capacità progettuale messa in campo e gli importanti investimenti tecnologici effettuati hanno già consentito di mettere a servizio del sistema Paese soluzioni integrate all’avanguardia, che hanno facilitato, semplificato e velocizzato i rapporti tra cittadini e istituzioni. Alcuni esempi: • Progetto Emersione Lavoratori Immigrati • Sistema Integrato Notifiche • Sportello Provincia • Poste è molto di più di un’azienda di servizi; è un’infrastruttura nel Paese e per il Paese, che attraverso l ’insourcing di funzionalità tipiche dell’offerta di servizi al cittadino, su cui è in grado di innestare nuove tecnologie, può costituire un elemento di mediazione e di collante, un vero e proprio network innovativo tra Stato e Cittadino

4. Premessa: La logica del progetto Comunicazione fisica e virtuale Trasferimento Fondi E-Government Comunicazione fisica e virtuale Trasferimento Fondi E-Government Pubblica Amministrazione Servizi alla PA Comunicazione fisica e virtuale Trasferimento Fondi Logistica Servizi ai cittadini Servizi alle imprese Cittadini Imprese

5. Premessa: Il ruolo di Poste Italiane Pubblica Amministrazione Reti Logistiche Rete dei Portalettere Rete Internet Rete ICT • Rete degli Uffici Postali • Call Center Cittadini Imprese

6. Premessa Le ricadute del “Progetto Poste” sono importanti per l’intero sistema PIU’ VALORE AGGIUNTO PER CITTADINI, PROFESSIONISTI E IMPRESE • Il consolidamento di un network facilitante i rapporti dei cittadini, dei professionisti e delle imprese verso la P.A. contribuisce ad aumentare la trasparenza delle interazioni, a “colmare le distanze” (fisiche e culturali) tra cittadini e Stato, a migliorare la qualità delle relazioni con le istituzioni grazie alla possibilità di usufruire in modo integrato ed in tempo reale di informazioni e servizi. Il network di Poste Italiane, rendendo disponibili punti di accesso alla Rete ICT, contribuisce alla riduzione del Digital Divide VOLANO PER LO SVILUPPO • facilitare e velocizzare le attività di interscambio tra Pubblica Amministrazione, cittadini e imprese, anche attraverso lo sviluppo dell’e-government, imprime una forte e sistemica spinta allo sviluppo e alla modernizzazione dell’intero sistema SALVAGUARDIA E SVILUPPO DELLE COMPETENZE • La saturazione degli asset di Poste, nella sua unitarietà, e lo sviluppo di nuovi prodotti e funzionalità, a fronte del declino della domanda di prodotti più tradizionali, salvaguarda le competenze esistenti, che vengono riconvertite in nuovi mestieri PROSPETTIVE DI SVILUPPO NELL’INDOTTO • Il sempre maggiore sviluppo di nuovi servizi integrati ad alto valore aggiunto è destinato ad aprire prospettive sempre più innovative ed interessanti anche per l’indotto

7. Premessa Il sostegno al progetto • L’intera azienda - dipendenti e management - ha messo in campo capacità progettuali e operative rilevanti. Importanti risorse finanziarie sono state dedicate, con successo, all’ammodernamento dell’infrastruttura fisica e alla creazione delle piattaforme tecnologiche necessarie al ridisegno ed ampliamento delle funzionalità esistenti • E’ importante, per non disperdere questa opportunità di modernizzazione, che tutti gli “stakeholder” si esprimano in modo costruttivo sul progetto nel suo complesso • In una strategia di progetto che ambisce ad avere portata di sistema le Organizzazioni Sindacali, in particolare quelle Confederali, si configurano come “portatori di interessi” rilevanti ed ampi • Alzare il livello del confronto e della concertazione arricchisce l’attuazione di un progetto che impegna una delle principali aziende del Paese

8. Agenda • Premessa • Il Gruppo Poste italiane • Gli indirizzi strategici del Piano • I risultati del 2003 • Le azioni di Risorse Umane • Conclusioni e prossimi passi

9. Il Gruppo Poste Italiane Infrastruttura Logistica e ICT Sistema dei pagamenti Capillarità sul territorio Certification Authority Gruppo Posteitaliane Multicanalità Affidabilità Servizi integrati a Valore Aggiunto Raccolta del Risparmio

10. Il Gruppo Poste Italiane Poste Italiane assicura il Servizio Postale Universale Le sue aree di business sono: corrispondenza, corriere espresso, logistica, prodotti finanziari Il Gruppo si posiziona per fatturato tra le prime dieci aziende italiane e tra le prime cinque aziende postalieuropee E’ la prima azienda italiana per numero di dipendenti: 156 mila Poste ha una presenza capillare sull’intero territorio nazionale, grazie ai suoi 14.000 uffici postali e ai suoi oltre 40.000 portalettere

11. Area Business Logistics Area Business High Tech Area Business Retail Area Shared Services Postecom SpA 100% Poste Vita SpA EGI SpA 51% 99%(**) 100% SDA Express Courier SpA 25% CLP ScpA 100% (*) 30% 100% Attività Mobiliari SpA (*) 100% 70% Consorzio Poste Link Poste Assicura SpA SDA Logistica Srl 100% 49% Omnidata SpA (in liquidazione) 99%(**) BancoPosta Fondi SpA SGR Poste Tutela SpA 99%(**) Kipoint Srl 100% Postel SpA Actel SpA 100% 99%(**) 99%(**) Chronopost International Italia SpA PT Shop SpA 51% Newco 3 SpA 99%(**) Sim Poste SpA (in liquidazione) 51% 100% Address Software Srl Uptime SpA 20% Poste Solidali Onlus (***) (in liquidazione) Postel do Brasil Ltd 100% 100% Poste Italiane Trasporti SpA 35% Aspheria SA (****) 60% Postel Promo SpA 100% Securipost SpA 19,9% Venturini Group SpA 85% Docutel SpA 75% Mistral Air Srl PostelPrint SpA 50% 51% Break Even Srl (in liquidazione) 50% Docugest SpA 50% 24% Ge.Po SpA Il Gruppo Poste Italiane Note: Società non operativa (*) Poste Italiane detiene il 100% di SDA Express Courier SpA attraverso Attività Mobiliari SpA (**) Il restante 1% è di Attività Mobiliari SpA (***) Associazione Onlus partecipata anche da Postel SpA e SDA SpA (****) Detiene partecipazioni in Datapost SA (100%) e Mikros SA (90,2%) Nel mese di dicembre 2003, terminata la fase di liquidazione, è stata presentata al Registro delle Imprese la richiesta di cancellazione delle società: Omnidata S.p.A. (cancellata con decorrenza 13 febbraio 2004) - SIM Poste S.p.A. (cancellata con decorrenza 27 gennaio 2004) e Break Even S.r.l.

12. Il Gruppo Poste Italiane Risultati 2002: Raggiunto l’Utile Netto di Gruppo: 22mln€ Risultato di Poste Italiane SpA: 45mln€ Migliorata la gestione industriale Ricavi in crescita Migliorati i livelli di qualità

13. Agenda • Premessa • Il Gruppo Poste italiane • Gli indirizzi strategici del Piano • I risultati del 2003 • Le azioni di Risorse Umane • Conclusioni e prossimi passi

14. Piano 2004-2006: Quadro Regolatorio ed Istituzionale • Il Ministero dell’Economia, in qualità di azionista, ha recentemente approvato il Piano Strategico 2004-2006 • Il CIPE ha emanato, il 29 settembre 2003, le nuove Linee Guida di Regolazione del Settore Postale, che prevedono: • Recupero ricavi dei servizi postali regolamentati attraverso manovre tariffarie orientate al recupero dell’inflazione • Maggiore certezza sui trasferimenti a parziale copertura dell’Onere del Servizio Universale conseguenti all’introduzione del meccanismo del “Subsidy Cap” secondo la seguente formula: Trasferimento dell’anno n+1 = Trasferimento dell’anno n + Inflazione Programmata – Recupero Produttività (1) • Lo schema di Contratto di Programma, approvato dal CIPE (GU del 16 aprile u.s.) ed attualmente al vaglio delle Commissioni parlamentari, recepisce le indicazioni delle Linee Guida (1) Il recupero di produttività si basa su ricavi da Piano dei Servizi Universali che crescono in misura maggiore dei relativi costi

15. Posizionamento strategico attuale ed evoluzione futura 2. Massimo sfruttamento potenziale di business con azioni commerciali e arricchimento offerta 2. Servizi Finanziari 1. Corrispondenza CRESCITA DEI RICAVI 1. Difesa in mercato povero e con liberalizzazione; enfasi su efficienza BASSA ALTA 5. Crescita ricavi con elevata marginalità per saturazione asset e integrazione offerta 3. Espresso: migliore redditività su mix prodotto, recupero efficienza e economie di scala Pacchi: enfasi su costi e riordino portafoglio prodotti 3. Corriere Espresso e Pacchi 4. Crescita su nuovi servizi e recupero efficienza produttiva 4. Postel 5. Nuovi Servizi BASSA ALTA CONTRIBUZIONE ALLA REDDITIVITA’ (COPERTURA COSTI FISSI)

16. Le strategie dei Nuovi Servizi • Utilizzo asset esistenti (rete degli Uffici Postali e le infrastrutture tecnologiche) per offrire nuovi servizi e creare offerte per specifici segmenti di clientela • Estensione Servizi Integrati Notifica • Immigrati • Avvocati e Professionisti: invio raccomandate per via elettronica integrata nella gestione documentale • Curatori Fallimentari: servizio integrato per comunicazioni obbligatorie per avvocati, dottori commercialisti e ragionieri • Rinnovo passaporti Saturazione degli Asset • Integrazione della catena del valore del core business del Gruppo estendendo la presenza su attività adiacenti • Direct Marketing • Offerta di servizi aggiuntivi (supporto logistico, l’aggiornamento degli indirizzi, il pick up, il supporto post vendita e l’offerta di modalità di pagamento) Completamento e integrazione della catena del valore

17. La strategia di innovazione e sviluppo dell’ICT • Miglioramento infrastrutture e strumenti per lo svolgimento delle attività aziendali • Focus su attività a valore aggiunto • Incremento della qualità del servizio erogato • Posizionamento innovativo: • nei confronti del CLIENTE-CITTADINO, come integratore di servizi di base e di servizi a valore aggiunto (es. servizi di intermediazione con la P.A.) • nei confronti del CLIENTE-IMPRESA, come integratore di soluzioniche coprono specifici processi del ciclo produttivo (es. il ciclo “vendita-trasporto-consegna-incasso”) PosteItaliane Innovazionedi Prodotto/Servizio Innovazionedi Processo Contributo del Gruppo Poste al Sistema Paese INDIRETTO: come fattore di produzione per la creazione di ricchezza da parte delle imprese presenti nel tessuto economico DIRETTO: come erogatoredi servizi al cliente finale

18. VE TO MI GE BO FI RM2 RM1 NA BA PA La strategia di innovazione e sviluppo dell’ICT • Il Gruppo Poste Italiane riconosce nelle risorse ICT uno dei principali fattori di successo per una efficace implementazione del Piano di Business 2004-06 • A tal fine, il Gruppo Poste Italiane ha definito il Piano ICTcon lo specifico obiettivo di allineare lo sviluppo delle Risorse ICT interne alle esigenze di business • Sviluppo Comunicazione e Trasparenza Interna • Es.: Introduzione strumento posta elettronica presso Uffici Postali • Es.: Realizzazione di un portale interno aziendale destinato a diventare l’interfaccia principale tra Poste Italiane ed i propri dipendenti. • Sviluppo competenze presenti in azienda • Es.: Sviluppo di piattaforme per l’erogazione di servizi di formazione tramite una nuova infrastruttura di e-learning (ca. 2.800 postazioni presso le strutture territoriali) • Es.: Sviluppo di piattaforme per il knowledge management, per facilitare l’operatività e la trasmissione della conoscenza in azienda • Eliminazione della “distanza” tra centro e periferia • Es.: Introduzione, su tutti gli Uffici presenti sul territorio, di una rete TLC di accesso a larga banda, che fungerà da fattore abilitante all’erogazione di tutti i servizi informatici previsti per i dipendenti

19. La Strategia di Canale: segmentazione della clientela CLIENTI CANALI Key Account 100 Top Account 4.500 Large Account Commerciale Business 33.700 Small Medium Enterprise 342.500 Small Medium Business 3.200.000 Small Office - Home Office Commerciale Retail 56.000.000 Retail La segmentazione della clientela individua canali specifici per ciascun segmento e permette di massimizzare le opportunità di cross-selling, a tal proposito è stato introdotto un presidio organizzativo specifico su clientela Business e PA

20. 5.500 5.500 UP diTransito UP Centrale UP diTransito UP Centrale Rete “Core” 4.000 UP 100 1000 40 400 550 550 Ricavi (€ 000) UP di Relazione Ricavi (€ 000) UP di Relazione UP Standard UP Standard UP di Servizio UP di Servizio 2900 3000 1000 1.750 1.000 4.700 50 50 UP di Presidio UP di Presidio 5000 5.650 0 0 (80) (180) -1.000 (80) (180) -1.000 Potenziale Commerciale (Indice) Potenziale Commerciale (Indice) La Strategia di Canale: potenziamento del canale Retail/Soho La rete oggi La rete target 2006(1) (1) Valori arrotondati • Focus su 4000 UP ad elevato potenziale commerciale • Sviluppo canali dedicati PT Business e PT Shop • Sviluppo sale consulenza e ATM • Interventi di layout e restyling AREE DI INTERVENTO

21. La Strategia di Canale: gli interventi sulla Rete degli Uffici Postali Gli interventi sulla Rete degli Uffici Postali: 13.728 uffici attivial 31.12.2003 Istituiti e attivati 18 nuovi sportelli External (sportelli dislocati a distanza rispetto l’ufficio madre, che erogano tutti i servizi) installati 146 nuovi cash dispenser (ATM) aperti al pubblico 521UP con nuovo Layout Attivate 820 nuove sale consulenza Fonte interna, dati anno 2003

22. La Strategia di Canale: interventi per la riduzione dei tempi d’attesa Interventi per la riduzione dei tempi d’attesa 4.443 Sportelli Basic in 3.728 Uffici: possibilità di effettuare le operazioni Bancoposta di base sugli Sportelli Postali (F23, F24, Bollettini, ricarica Postepay, Vaglia). Obiettivo 2004: 6.317 sportelli BASIC, al 1°marzo 5.220 sportelli Basic attivi Installati 420 e attivati 100 nuovi Sistemi per la Gestione delle Attese:prenotazione del servizio per la gestione dei tempi di attesa. Obiettivo 2004 oltre 1.000 attivazioni al 1°marzo: 244 sistemi attivi Fonte interna, dati anno 2003

23. Le Strategie dei Servizi Postali Mantenimento dei ricavi dei servizi postali tradizionali, caratterizzati da trend di mercato costanti o in diminuzione e, in prospettiva, da una crescente pressione competitiva Sviluppo di nuovi servizi già esistenti nel portafoglio (posta indirizzata, non indirizzata, SIN) attraverso una adeguata politica commerciale Lancionuovi servizi a valore aggiunto per saturare gli asset Raggiungimento obiettivi di qualità Reingegnerizzazione dei processi: centri di smistamento e di recapito, potenziamento della meccanizzazione

24. Le Strategie dei Servizi Finanziari Raggiungere gli obiettivi di crescita del numero di c/c e della relativa giacenza media, con particolare riferimento al segmento retail; campagne pubblicitarie selettive e multicanale, aumento della fidelizzazione (es. carta di credito, mutui, etc..) Sviluppo di Bancoposta Impresa attraverso il riposizionamento del contoimpresa Incrementare la capacità di raccolta raggiungendo gli obiettivi sul risparmiopostale e ottimizzando il mix dei nuovi prodotti di investimento Contenimento dei costi e miglioramento della qualità (progetti di automazione e miglioramento operativo)

25. Le Strategie dell’Espresso Logistica e Pacchi Crescita del paccoInternazionaleRetail, sviluppato in collaborazione con La Poste e Fedex attraverso l’acquisizione di volumi dai concorrenti e progressiva sostituzione del prodotto EMS Lancio del PaccoImpresa Consolidamento dei businessattuali, attraverso una politica di riposizionamento del portafoglioprodotti, con una revisione del mix dal pacco j+5 al j+3 Espansioneinsegmentiverticali nel mercato del CorriereEspresso nazionale nei quali SDA non è leader, mediante un riposizionamento commerciale per industria

26. Piano 2004-2006: Evoluzione Ricavi Consolidati • I NuoviServizi sono per ca il 70% relativi ai ServiziPostali, tra i più rilevanti: direct marketing, door to door, SIN e servizi per specifici segmenti (es. avvocati, curatori fallimentari) • L’incidenza dei ricavi dei Servizi Postali, includendo in nuovi servizi, è pari al 45% Totale Ricavi Consolidati 2006 +6% CAGR 06 vs 03 (1) include: Filatelia, Rete Territoriale, ricavi da Comandati e Fitti, Postecom, EGI, PT Shop

27. Piano 2004-2006: Evoluzione Ricavi Consolidati da Mercato(2) Servizi Postali Servizi Finanziari CAGR 06 vs 03 (Valori arrotondati in mln di €) Espresso Logistica Pacchi Altri Ricavi(1) (2) Senza OSU ed Editoria (1) include: Filatelia, Rete Territoriale, ricavi da Comandati e Fitti, Postecom, EGI, PT Shop

28. Piano 2004-2006 : Benchmarking altri operatori 1/2 Il confronto con gli altri operatori, evidenzia le buone performance di redditività del Gruppo Gruppo Poste vs TPG Variazione: 0,7% TPG Gruppo Poste 11.782 11.866 Variazione: 5,1% 8.150 7.756 2002 2003 Variazione: –4,5% Variazione: 46% Dati in mln€ 1.548 1.478 1.175 805 Ricavi EBITDA Ricavi EBITDA 14,4 12,5 TPG Redditività 2003: EBITDA/Ricavi (%) Poste Dati 2002 riclassificati

29. Piano 2004-2006 : Benchmarking altri operatori 2/2 Il confronto con gli altri operatori, evidenzia le buone performance di redditività del Gruppo Gruppo Poste vs DPWN Variazione: –2,5% Gruppo Poste DPWN 42.262 41.220 Variazione: 5,1% 2002 8.150 7.756 2003 Variazione: –0,1% Dati in mln€ Variazione: 46% 4.372 4.367 1.175 805 Ricavi EBITDA Ricavi EBITDA 14,4 DPWN Redditività 2003: EBITDA/Ricavi (%) 10,6 Poste Dati 2002 riclassificati

30. Piano 2004-2006 : Evoluzione EBITDA consolidato EBITDA • Il Piano 2004-2006 prevede un trend di continua crescita della redditività del Gruppo e consolida la redditività di Poste Italiane ai massimi livelli europei (Valori arrotondati in mln di €) % sui Ricavi Totali CAGR 06 vs 03

31. Informatica e TLC Automazione 26% Postale 23% Immobilizz . Ammodernamento Finanziarie UP/UdR/altro 10% (1) 40% Piano 2004-2006: Investimenti composizione per Macroprogetto 2.700 mln€ totale 2006 2004 2005 (1) Principalmente ricapitalizzazione di PosteVita per vincoli di legge Per gli anni 2004-2006 previsti investimenti per un totale di ca 2.700 mln

32. Agenda • Premessa • Il Gruppo Poste italiane • Gli indirizzi strategici del Piano • I risultati del 2003 • Le azioni di Risorse Umane • Conclusioni e prossimi passi

33. Consuntivo 2003: confronto Risultati Gruppo con Consuntivo 2002 rivedere Risultato netto: +90,3 mln€, +67,8 mln€ vs 2002, soprattutto grazie ad una forte crescita dei ricavi da mercato: +6.1% + 46% + 5,1 % + 0,3 % Costi Operativi totali Ricavi totali EBITDA Dati in Mln € I risultati 2003 confermano il trend positivo di crescita Esercizio 2003 Esercizio 2002 Dati 2002 riclassificati

34. KIT Passaporti Servizi Postali: alcuni nuovi prodotti e servizi Seguimi Il servizio dedicato a chi cambia indirizzo: stipulati oltre 88.000 contratti da inizio anno Sviluppo di nuovi servizi Posta Raccomandata online dal lancio del prodotto fine 2003 Progetto Passaporti Dal 15-Sett’03 su 30 uffici postali(1) della Provincia di Roma al 31-mag: accettate 2.029 richieste emessi 1.581 documenti volumi cumulati Fonte: dati gestionali arrotondati di avanzamento (1) In fase di estensione ad un numero maggiore di Uffici Dati provvisori e gestionali

35. Servizi Postali: andamento dei volumi 2003 Volumi in mln Posta Descritta (Raccomandate – Assicurate – Atti Giudiziari) Posta Indescritta (Ordinaria – Prioritaria) * (*) I Volumi 2002 includono il progetto ELI Periodici Posta Target

36. carta postepay Libretti per i Minori 405 375 290 Servizi Finanziari: alcuni nuovi prodotti e servizi Dati provvisori e gestionali … per una Giacenza di oltre 55 mln€ n. Carte/000 25 … per una Giacenza di circa 144 mln€ n. libretti attivi/000 Carte Postepay stimate al 25-mag’04

37. Servizi Finanziari: andamento conto corrente e giacenza 2003 n. Conti Bancoposta* (dati in mln) Giacenza complessiva + 28% 3,6 + 10,2% 2,8 26.731 24.266 mln€ Dic'02 Giu'03 Lug'03 Ago'03 Set'03 Ott'03 Nov'03 Dic'03 * Retail + Business

38. Servizi Finanziari: Risparmio Postale 2003 Buoni Postali Fruttiferi Libretti Postali Raccolta Lorda dati in mld di € Raccolta Netta Raggiunti gli obiettivi di raccolta stabiliti dalla convenzione con CDDPP Spa

39. 37,2 24,4 23,7 12,8 13,7 Pacchi Corriere Espresso Totale Espresso Logistica e Pacchi: andamento dei volumi 2003 Spinta commerciale sui prodotti a maggior valore aggiunto 37,4 37 Volumi mln pz 2003 2002 7,1 Composizione Volumi 2003 Corriere Espresso 4,7 1,9 mln pz Postacelere Nazionale Postacelere Internaz. Paccocelere j+3

40. Servizi Filatelici: andamento ricavi 2003 FILATELIA CONTINUA A CONTRIBUIRE POSITIVAMENTE AI RICAVI DEL GRUPPO PER 77 mln € … rivedere … grazie a: • 48 emissioni • 57 folder • 129 cartoline e 54 tessere filateliche • 3 raccolte annuali e 2 prodotti editoriali • 2.500 annulli per eventi nazionali

41. I Principali progetti del 2003 ICT • Monitoraggio e controllo dei sistemi • Misura dei livelli di servizio • Sistemi informatici di front-end • Migrazione dei 4000 uffici postali maggiori su rete Datawan di Telecom in prot.IP • Messa in esercizio dei sistemi di gestione • Rete TLC • Attivazione di nuove applicazioni (Pensioni on line, Postepay) • Progetto di consolidamento delle server farm • Attivazione disaster recovery dei sistemi core • Sistemi informatici di back-end Progetto Rete Logistica • Messi in funzione: PADOVA, BOLOGNA e NAPOLI • Completati: ROMA e MILANO Peschiera Borromeo • Avvio attività cantieristiche: FIRENZE, LAMEZIA, BARI, CATANIA, GENOVA • Completate le attività di progettazione: TORINO, PESCARA, CAGLIARI, VENEZIA

42. Agenda • Premessa • Il Gruppo Poste italiane • Gli indirizzi strategici del Piano • I risultati del 2003 • Le azioni di Risorse Umane • Conclusioni e prossimi passi

43. Poste Italiane Spa: Consistenza Organico Stabile/Flessibile (TD) ed Interinali: 153.064 al 31/12/2003 Distribuzione % - Stabili e TD Dirigenti 0,4% 2,4% Dipendenti Stabili 97,2% Tempo Determinato

44. Poste Italiane Spa: Organico Stabile 147.796, al 31/12/2003

45. Poste Italiane Spa: Organico Stabile part time * * Totale Divisioni e Direzioni

46. SISTEMA DI RELAZIONI INDUSTRIALI • Accompagnare il percorso di sviluppo aziendale • Garantire un modello di Relazioni Industriali innovativo e partecipativo • Consolidare le innovazioni realizzate e governare gli effetti dei cambiamenti in corso

47. Le Relazioni Industriali: STRUMENTI • Il nuovo Contratto Collettivo Nazionale di Lavoro (siglato l’11Luglio 2003) • Gli organismi partecipativi • Osservatorio Nazionale Paritetico • Comitato per le Pari Opportunità • Ente Bilaterale per la formazione e la riqualificazione professionale (avviato nel 2003) • Organismi paritetici per la sicurezza sul lavoro (introdotti con il CCNL 2003) • Il presidio centrale e periferico delle Relazioni Industriali • Informazione • Consultazione • Contrattazione

48. Le Relazioni Industriali, AZIONI REALIZZATE • Rinnovo Contratto Collettivo Nazionale di Lavoro • Modello contrattuale coerente con il Protocollo ‘93 • Conferma della centralità delle Relazioni Industriali • Valorizzazione del livello decentrato • Interventi economici in linea con l’inflazione reale e programmata: 100€ sui minimi, 1000€ di una tantum • Centralità del ruolo dei Quadri • Nuovo modello di Classificazione del Personale • Intervento su un assetto classificatorio “bloccato” dal 1994 e non più attuale • Coerenza con le esperienze delle principali aziende industriali • Coerenza con le linee di evoluzione e sviluppo dell’Azienda • Focalizzazione sulle nuove professionalità e i nuovi mestieri

49. Le Relazioni Industriali, AZIONI REALIZZATE LA CLASSIFICAZIONE DEL PERSONALE Il nuovo sistema di classificazione del personale: • si articola su 6 livelli professionali (7 posizioni retributive) • introduce il “ruolo” come strumento di sintesi delle caratteristiche di più figure professionali • valorizza le figure professionali attraverso un coerente grado di differenziazione (commerciale/specialistico ) • introduce il concetto di Junior e Senior pesando il valore dell’esperienza professionale acquisita • ridefinisce i meccanismi della mobilità professionale e territoriale • rafforza la centralità del ruolo del personale Quadro

50. Le Relazioni Industriali, AZIONI REALIZZATE LA CLASSIFICAZIONE DEL PERSONALE NUOVO ASSETTO PRECEDENTE ASSETTO Q1 e Q1 P 4.284 (2,8 %) A1 QUADRI 12.784 8.500 (5,8 %) A2 Q2 8.048 (5 %) Confluenza complessiva di circa 148.000 risorse B EX AREA OPERATIVA 58.768 (39 %) C 132.794 Area Operativa 65.978 (44 %) D Nuovo livello E Area di Base 2.071 2.071 (1,4 %) F