Nemzetközi szervezetek és vállalatok humán menedzsmentje

1. Nemzetközi szervezetek és vállalatok humán menedzsmentje 5. Előadás Szocializáció, beillesztés, kultúra és képzés

2. Az emberi erőforrás menedzsment fő területei

3. A munkaerő tervezés feladata • Megszerezni és megtartani a vállalat számára szükséges mennyiségű, és minőségű munkaerőt, • Biztosítani a meglevő munkaerő állomány leghatékonyabb foglalkozatását, • Előre jelezni azokat a problémákat, amelyek a jövőben felléphetnek, akár a munkaerő többletből, akár a munkaerő hiányból fakadóan, • Csökkenteni a külső munkaerő felvételtől való függőséget, kialakítva egy jól képzett, és elkötelezett ugyanakkor rugalmas munkaerő gárdást

4. A kiválasztási folyamat szakaszai • A jelentkezések áttekintése • Az első szűrés • A tesztek, • Az interjú • A háttér-információk tekintetbe vétele, • A második interjú • Értékelő központ • Állásajánlat

5. A kiválasztási folyamat tipikus problémái • Irreális követelmények, • Az átgondolt követelmények teljes hiánya, • Minden információt hitelesnek elfogadni, • A majdani főnök egyáltalán nem vesz részt a kiválasztásban, • Strukturálatlan interjú, • Előre eldöntött kit vesznek fel, • A kiválasztási folyamat nem megfelelő adminisztrálása • Nincs megfelelő választék • Az érzelmi intelligencia figyelmen kívül hagyása, • Politikai (külső, vagy vállalaton belüli) nyomás.

6. Mi határozza meg a beválást? • Az átgondolt kiválasztási folyamat, • A pszichológiai szerződés tudomásul vétele, • A kiválasztás során mindkét fél részéről tett ígéretek ( a szerződés) betartása, • A szervezeti szocializáció • A konfliktusok megfelelő kezelése

7. Mi a szocializáció? Az a folyamat: • amelynek révén egy kívülálló, a szervezet teljes jogú tagjává válik, • képes lesz az elvárt teljesítményt nyújtani, és az elvárt módon viselkedni, • a szervezet új tagja formális és informális módon elsajátíttatja a szervezet kultúráját, és viselkedési formáit, Más elnevezésekkel: új alkalmazottak betanítása, beillesztése, integrációja

8. Miért fontos a beillesztés? • A fluktuációt – és a beválást - alapvetően ennek hatékonysága határozza meg, • Az elégedettséget alapvetően befolyásolja, • A nyújtott teljesítményt alapvetően befolyásolja, • A baleseteket, és a munkabiztonság alakulását alapvetően befolyásolja

9. Milyen tényezők határozzák meg a beilleszkedést? • A szervezeti egység emberi kapcsolati, • A rosszul, vagy éppen jól tervezett munkakörök, • A beilleszkedő alkalmazott személyisége, • A szervezeti egység befogadó-készsége, és kultúrája, • A beilleszkedő alkalmazott szervezeti tapasztalatai, • A megfogalmazott teljesítmény-, és viselkedési kritériumok, • A közvetlen vezető figyelme, a megfelelő visszacsatolás, • A munkacsoport belső viszonyai, és segítőkészsége

10. A pszichológiai szerződés A pszichológiai szerződés: íratlan megállapodás a munkáltató és alkalmazottja között, amely többnyire nem is tudatosan megfogalmazottan rögzíti a felek egymással szemben támasztott – a munkaszerződésben általában nem is említett – kölcsönös elvárásait. Mindkét fél, mint teljesen természetes igény tekint ezekre, és el sem képzeli, hogy esetleg akadályba ütközhet teljesülésük.

11. Az általános tapasztalat A beilleszkedés legfontosabb tényezője a szervezeti kultúra és a belépő egyéni kultúrája közötti megfelelés. Minden szervezetnek van kultúrája, a kérdés csak az, megfelelő-e, a magas szervezeti teljesítményhez? Az, hogy megfelelő-e, attól függ, hatékonyan támogatja-e azt, amiben a vezetés/tulajdonos hisz, és amit el akar érni. Minden egyénnek van kultúrája, de kérdés, hogy ez miként illeszkedik a szervezetéhez? A szervezeti és az egyéni kultúra illeszkedését, egyrészt a felvételnél, másrészt a beillesztésnél kell tekintetbe venni.

12. A szocializációt elősegítő mechanizmusok • „Beillesztő” tréningek, • Személyes segítség az első hetekben, hónapokban • Belső mentorok és példaképek, • Coaching és külső segítség • Betanítás és képzés, • Információs füzetek.

13. A jó beilleszkedési program ismérvei • Az első nap jól legyen megszervezve, • A munkaügyi szabályoknak megfelelő lépések (munkaszerződés, és munkaköri leírás) • A közvetlen vezető tájékoztatása, • A közvetlen vezető személyesen mutatja be a munkatársakat, • Megfelelően felszerelt és előkészített munkahely várja a belépőt, • Az SZMSZ, Etikai Kódex és a biztonság-technikai szabályok ismertetése, • A pszichológiai szerződés tisztázása, • A kapcsolódó szervezeti egységek megismerésének tervezése • 1 hónap múlva visszacsatolás,

14. A szervezeti kultúra meghatározásai • „A kultúra, az a mód, ahogyan a dolgokat a szervezetben intézik/teszik” • „A kultúra, a szervezet tagjai által közösen elfogadott hiedelmek és elvárások mintája”. • A kultúra, a szervezet tagjai által közösen elfogadott, és az újonnan belépőknek továbbadott a viselkedést befolyásoló értékek, feltételezések, és gondolkodásmód együttes • A kultúra, a munkával, a fogyasztókkal, az üzleti partnerekkel, az emberekhez és környezethez való viszonnyal kapcsolatos feltételezések, normák, értékek rendszere, és ezek belső összefüggése, mintája.

15. A szervezeti kultúra lényege A vállalati kultúra az adott szervezet által elfogadott alapvető értékek/feltételezések együttese, amelyet • a környezethez való alkalmazkodás, valamint a csoporton belüli konfliktusok és problémák megoldása közben alakítottak ki, • elég hatékonyan működik ahhoz, hogy követésre méltónak ítélje a csoport, és • minden új csoporttagnak, mint a gondolkodás és a viselkedés elfogadható és helyes módját adják át.

16. A szervezeti kultúra szerepe A szervezeti kultúra egy tanulási folyamat eredménye, amely • Részben rejtett és nem racionális, részben formális, és előírt, • A környező társadalom, az életkor, és a szervezeti pozíció által befolyásolt, • Hatékony módja a szervezeti viselkedés befolyásolásának, • A stabilitás érzését nyújtja, és meghatározza a várakozásokat

17. A szervezeti kultúra szintjei A szintek elválasztják egymástól a kultúra „kézzel foghatóságuk”, és tudatosságuk szerint különböző elemeit. • 1. Szint: Kulturális jelentéssel rendelkező, közvetlenül “tapintható”, tárgyi elemek, • 2. Szint: Tudatosan formált viselkedési minták, szabályok, tanítható, de nem „megfogható” elemek, általánosan elfogadott és tudatosult értékek, • 3. Szint: Közös feltételezések, megkérdőjelezhetetlen hiedelmek, érzelmi töltetű, és nem racionális vélekedések, nem tudatosult paradigmák.

18. HANDY FÉLE KULTÚRA TÍPUSOK

19. A Hofstede féle szervezeti kultúra-modell összetevői • Individualista beállítódás szemben a kollektivista jelleg • Mire helyezi a társadalom a fő hangsúlyt, az egyéni vagy a közösségi értékekre? • Alacsony hatalmi távolság szemben a nagy hatalmi távolsággal • Milyen mértékben fogadja el az adott társadalom a hatalom egyenlőtlen elosztását a szervezetekben? • Teljesítmény-orientáltság szemben a gondoskodó beállítódással (férfi/női jelleg) • Milyen mértékben tekintik fontosnak a szervezetben a meleg emberi kapcsolatokat, a gondoskodást? • Bizonytalanság tűrés szemben kockázat-kerüléssel • Milyen mértékben ösztönzi a társadalom a kockázatvállalást és tűri a bizonytalanságot? • Rövid-távú orientáció szemben a távlati gondolkodással • Mennyire hangsúlyozza az adott társadalom hosszú távú lemondás és kitartást, vagy ellenkezőleg a jelenben átélt személyes örömök szerepét.

20. A különböző értékek hozzájárulása a versenyelőnyhöz

21. A kulturális „háló”

22. A HATÉKONY ÜZLETI KULTÚRA MEGALAPOZÁSÁBAN HÁROM VISELKEDÉSRE VONATKOZÓ NORMA-CSOPORT ALAPVETŐ FONTOSSÁGÚ • Egyéni teljesítményre vonatkozó normák: hogyan kell viselkednem, amikor magam vagyok és senki sem lát? • Együttműködő viselkedés normái: hogyan kell viselkednem, amikor másokkal múködöm együtt? • Innovativitásra vonatkozó norma: miként kell viszonyulnom az újhoz, a szokatlanhoz és a váratlanhoz?

23. TELJESÍTMÉNYRE VONATKOZÓ NORMÁK • Teljesítményre irányultság: mindig a legjobbat, de mindenképpen másoknál többet kell nyújtanom, kezdeményeznem kell, tökéletesítenem kell magam, • Becsületesség: becsületesnek és átláthatónak lenni mások szemszögéből, őszintének lenni magammal, és szembe nézni a valósággal, • Meritokrácia: Önmagamat és másokat is teljesítmény szerint értékelni, tetteik és azok eredményei/következményei (és nem a szavak) alapján megítélni az embereket.

24. EGYÜTTMŰKÖDŐ VISELKEDÉSRE VONATKOZÓ NORMÁK ·      Kölcsönös bizalom: Megbízni a velem együtt dolgozókban, és bátorítani másokat, hogy ugyanígy hagyatkozhatnak az én tudásomra és elkötelezettségemre, ·      Viszonosság: Az aranyszabály - „ne tedd mással azt, amit nem szeretnél ha veled tennének” - érvényesíteni a munkahelyen. ·      Közösen elfogadott alapcélok: A szervezet céljait helyezd saját egyéni érdekeid elé, és bízz abban, hogy mindenki ezt teszi.

25. ÚJÍTÁS-KÖZPONTÚSÁGRA VONATKOZÓ NORMÁK ·   Nem-hierarchikusság: a vélemény a fontos, és nem az, ki mondja. A szervezet sikerének alapja ha mindenki - pozíciójától függetlenül - elmondhatja a vélemény és az meghallgatásra talál, ·    Nyitottság: Légy érdeklődő, vedd észre az új jelenségeket, kísérletezz és vállalkozz arra, hogy kipróbálj új dolgokat, • Tény-alapú döntéshozatal: Tényekre támaszkodj, kérdezz rá bármely vélekedés bizonyítékára, különböztesd meg a véleményt a ténytől, • A kihívás elfogadás: Légy mindig versenyszellemű, ne térj ki a kihívások elől.

26. A Dell kultúrája • Légy közvetlen (csak semmi mellébeszélés) • Nincs kifogás (senki sem kíváncsi arra, miért nem sikerült) • Az ünneplés önelégültséget kelt (egy nanoszekundumig ünneplünk, majd megyünk tovább) • Az egót hagyd az ajtó előtt (a team-ben mindenki egyenlő) • Ne tűzz ki könnyű célokat (a cél legyen elérhető, de kihívást jelentő) • Ne az arcod, hanem a költségek megmentése miatt aggódj (ha valami nem ment, hagyd abba időben)

27. A képzés és fejlesztés főbb területei 1. Rövid távú munkakör menedzsment: • Munkakör rotáció • Munkakör bővítés • Munkakör gazdagítás 2. Utánpótlás és karrier menedzsment • Tehetség-bank • Kulcs munkatársak megtartása • Karrier-tervezés 3. Képzés • Szakmai képzés és átképzés • Képesség-, és készség fejlesztés • Működés-fejlesztő képzés • Szervezeti kultúra-fejlesztő képzés

28. A képzés meghatározó területei • Beillesztés • Munkaerő átcsoportosítás (csoportos átképzés) • Új technológia, új kultúra, új környezet (SAP, számítástechnika, beteg-jog bevezetése) • Új irányítási módszerek bevezetése (Pl. teljesítmény értékelés, panaszok újszerű kezelése, zaklatás megelőzése) • Karrier tervezés • Motiváció

29. A fejlesztés és képzés módja • Munkahelyen kívüli: Fő hangsúlya: alapismeretet adni, és szélesen alkalmazható módszereket, készségeket nyújtani • Munkahelyen zajló: Fő hangsúlya: a valóságos helyzetben, konkrét munkakör számára, a munkafeladat elvégzéséhez szükséges speciális ismeret, készség elsajátítása

30. Az oktatás fő területei Szakmai (munkakör specifikus) Menedzsment (vezetői ismeretek, készségek) Képesség-fejlesztés (konfliktus-kezelés, kommunikáció) Technikai ismeretek (számítógép kezelés)

31. A vezetés fejlesztése A meglevő vezetés teljesítményének a folyamatos javításával, az előttük álló lehetőségek szélesítésével, és a sikeres vezetői tevékenység megalapozásával kapcsolatos képzési, tanácsadási, és elemzési tevékenységek összessége

32. A vezetés fejlesztés részei • A munka során történő fejlesztés: idősebb vezető általi folyamatos tanácsadás és rendszerezett segítség • A munkatapasztalatok szélesítése: rendszeres munkakör váltás, külső szakemberek bevonásával történő problémamegoldás • Formális munkahelyen kívüli képzés: vállalaton belüli, és kívüli képzés • Tervezett önképzés: célra-orientált tananyag tervszerű, és támogatott elsajátítása

33. A vállalati karrier-tervezési politika fő kérdései • Készítsd vagy vedd: belül neveljünk, vagy inkább kívülről hozzunk, • Rövid, vagy hosszú-távú megközelítés: itt és most a legmegfelelőbbet, vagy hosszú távon a legjobbat, • Készítsünk-e formalizált tervet, vagy hagyatkozzunk arra, az emberek úgy is tudják, számíthatnak előrelépésre, • Specialistákra építsünk-e, vagy generalistákra? • Mit tegyünk a platón levő menedzserekkel? Mi az oka az elégedettségnek, és épp így, elégedetlenségnek? (Visszaszorultak, vagy visszaszorították őket?)

34. A karrier-terv alapfeltételezései • A szervezet tagjai mind egyéni igényekkel, célokkal, rendelkező individuumok, • Az egyének jobban motiváltak, ha a szervezet tekintetbe veszi törekvéseiket, és saját jövőjükkel kapcsolatos elvárásaikat, • Az egyének képesek arra, hogy készségeiket fejlesszék, és örömmel igazolják vissza ha lehetőséget kapnak a tanuláshoz, és előre lépéshez

35. A karrier – feltételezett és valóságos - sikertényezői

36. A személyes karrier rejtett meghatározói A környezet: • Az ország, régió tendenciái • Szakmai, kereseti tendenciák • Konkrét vállalati beruházások a környéken • Vállalati tendenciák Az erőforrások • Személyes (képességek, adottságok, gyakorlat, kapcsolatok • Családi (vagyon, kapcsolat, „háttér”, „sorsprogram”) A szándékok • Életmód/életstílus választás • Karrier-út választás • Vállalat (szervezet és/vagy hivatás) választás

37. Személyes SWOT-mátrix • Erősség: mindaz, amiben én, az adott helyen, az adott posztra, és adott jelentkezők között jobb vagyok, mint a többiek, • Gyengeség: mindaz, amiben én gyengébb vagyok • Lehetőség: azok a külső tendenciák, amelyek megkönnyítik elhelyezkedésemet, és karrier célom megvalósítását, • Fenyegetés: azok a külső tendenciák, amelyek megnehezítik elhelyezkedésemet, és akadályozzák karrier-célom megvalósítását

38. Általános tanácsok a személyes karrierhez • Szeresd azt amit csinálsz, mert annak alapján ítélik meg mire vagy képes • Soha ne zárkózz el attól, hogy tanulj a munkahelyen, vagy elsajátíts vezetési készségeket • Törekedj arra, hogy nemzetközi gyakorlatra tegyél szert • Állandóan igyekezz a cégnek üzleteket csinálni, • Az előrelépésénél ne a pénz és a pozíció, hanem a perspektíva legyen a fontos, • Legyél kiváló abban, amit most csinálsz, ebben a pillanatban, ezen a héten, ebben az évben.

39. A személyes karrier-fejlődés szakaszai (1)

40. A személyes karrier-fejlődés szakaszai (2)

41. Coaching • A sport világából – edző - átvett tevékenység: személyre szóló, szituációk értékelésére építő, a jövőbeli probléma-megoldási képességet fejlesztő, és a saját erősségekre összpontosító tanácsadás. • Többnyire külső, általában komoly üzleti, és szervezeti tapasztalatokkal rendelkező valamikori vezető végzi. • Nem old meg helyetted problémákat, de megbeszélhetsz vele bármely helyzete, praktikus tanácsot ad a helyzet kezelésére vonatkozóan. , • Nyitott, ugyanakkor empatikus személyiség képes azt folytatni, aki egyben képez is. Nem pusztán a helyzetet értékeli, hanem annak általánosításából fakadó tapasztalatokat is.

42. Mentoring A szervezeten belül többnyire idősebb és magasabb vezetői posztot betöltő személy, aki: • Rendszeresen megbeszéli az újonnan belépővel problémáit, • Tanácsot ad a felvetődő szituációk kezelésére vonatkozóan, • Segít beilleszkedni a szervezetbe, és megoldani a munkakörrel, de szélesebb értelemben, a munka során felvetődő emberi problémákat, • Tanácsolat ad a karrier-menedzsmenttel kapcsolatban.