Strategija Aik banke AD Ni š

1. StrategijaAikbankeAD Niš • Aik banka Niš je osnovana 1989 god. i do 2001.god. poslovala u relativno stabilnom okruženju i primenjivala strategiju ekspanzivnog rasta kroz stalnu penetraciju i razvoj tržišta. • 2001.god. dolazi do drastičnih promena u okruženju i menadžment shvata neophodnost formulisanja nove strategije.

2. Analiza okruženja • Početkom maja 2001.godine došlo je do oživljavanja privredne aktivnosti u Srbiji i brojnih izmena u bankarskom sektoru: • odlukom NBJ, 11 banaka je pripojeno kapitalno jačim, • započet je proces stečaja i likvidacije 18 banaka, • 9 banaka je preuzela Agencija federacije radi sanacije ili likvidacije, • uveden je nadzor nad dvema bankama od strane NBJ i • izvršena dokapitalizacija 8 banaka • osnovan je veliki broj novih banaka, a isto tako otvorena su i predstavništva velikih svetskih banaka.

3. Analiza okruženja • Predvidjeno je sledeće: • doći će do velikih tehnoloških inovacija i veće primene visoke tehnologije u bankarstvu, • doćiće do rasta životnog standarda stanovništva i povećanja tražnje za bankarskim uslugama, • doćiće i do povećanja zahteva radnika usled rasta tražnje za radnom snagom, • doćiće do smanjenja kamatnih stopa, • ostaće jeftina radna snaga, • Banka iskorišćava efekte ekonomije obima i krive iskustva i to će se nastaviti,

4. Analiza okruženja • rast grane (pruža mogućnost povećanja obima aktivnosti), • povećanje atraktivnosti bankarskog sektora (privlačan najtalentovanijim radnicima), • pojava ogromnog broja novih konkurenata, • osvajanje klijenata velikog broja ugašenih banaka, • pojava novog okruženja sa brojnim ograničenjima i mogućnostima preuzimanja od strane stranih regionalnih banaka, • velika ponuda visokoobrazovanih kadrova, • izmenjeni zahtevi klijenata

5. Analiza okruženja • banka ima visoko učešće sopstvenog kapitala, • banka ima visokostručni kadar i jaku organizacionu kulturu, • visoka je opterećenost zaposlenih i uprave problemima efikasnosti usled čega je zapostavljena efektivnost, • u banci je nizak stepen primene inovacija (kartice, bankomati), • nedovoljno je razvijen informacioni sistem, • banka ima dobru lokaciju, • organizaciona struktura je nefleksibilna, • niska je motivisanost zaposlenih, • stepen stručnosti zaposlenih je visok. • Uraditi SWOT analizu (matricu).

6. SWOT • SWOTjeakronim od engleskih reči: • Strengths-snage • Weaknesses-slabosti • Opportunities-šanse • Threats – opasnosti SWOT MATRICA povezujesnagei slabosti preduzeća sa šansama i opasnostima iz eksternog okruženja, zahvaljujući čemu se lakše uočavaju moguće strategijske varijante prilikom formulisanja strategije.

7. PRIMER SWOT analiza

8. SWOT analiza Aik banke • Na osnovu SWOT analize zaključeno je: • da je okruženje „Aik banke“ karakterisao visok stepen nestabilnosti usled velikog prodora novih banaka, visoka regulisanost od strane NBJ, stalni rast tražnje i prisustvo šansi, zadovoljavajuće stanje ljudskih i materijalnih resursa banke i prisustvo slabosti koje se mogu eliminisati. • Strategijska sposobnost i položaj banke u grani bio je povoljan, trebalo ga je sačuvati i poboljšati. • Za to je bilo potrebno maksimalno iskoristi dotadašnje uspešne rezultate i komparativne prednosti kroz zadržavanje postojećih klijenata i osvajanje novih, naročito od ugašenih banaka i aktivno delovanje u pravcu promena i razvoja bankarskog sektora.

9. Formulisanje strategije Aik banke Niš • Kao ključne strategijske opcije utvrdjene su mogućnosti da banka postane: • regionalnabanka u Jugoslaviji (u okviru istog tržišta -niškog regiona, ponuditi iste usluge, ali u većem obimu nego ranije), • nacionalnabankaJugoslavije (osvajanje novih tržišta na prostoru čitave zemlje, tako da banka postane poznata na nacionalnom nivou). • regionalnabankaJugoistočne Evrope (širenje banke van nacionalnih granica i osvajanje tržišta Jugoistočne Evrope). • Ocenom svake strategijske alternative, predviđeno je da se najveća vrednost za akcionare može stvoriti ako se uspešno primeni druga strategijska opcija, zato je ona izabrana i implementirana.

10. Implementacija strategije Aik banke • Predložena strategija predviđala je brojne promene u odnosu na dotadašnje poslovanje: • promenu organizacione strukture banke • uvođenje marketing aktivnosti, • korišćenje boljeg informacionog sistema, • prilagođavanje organizacione kulture novoj strategiji, • promenu kadrovske politike.

11. Promena organizacione strukture Postojeće stanjeMoguće buduće stanje • Nerazvijena mreža filijala Ulaganje u razvoj filijala • Nefleksibilna organizaciona struktura Razvoj koncepta jasnograzgraničenja odgovornosti Nejasna raspodela odgovornosti po sektorima koji rade sa klijentimaidokumentacijom • Neformalizovane procedure iOrganizovanjeodeljenjakaopolitika profitnihcentara • Neodgovarajuća kontrola Upravljanjerizikom

12. Promena organizacione strukture Tokom 2001. godine, osnovala filijale u Beogradu i Novom Sadu. U 2003. godini otvorene su filjale i u drugim gradovima Srbije: Subotici, Kragujevcu, Kruševcu. U isto vreme otvoren je veliki broj ekspozitua u velikom broju gradova Srbije. Da bi se razgraničila odgovornost tokom 2005. godine svi poslovi banke koji su se obavljali u centrali u Nišu podeljeni su na poslove za rad sa privrednom koji su ostali u centrali banke, dok su poslovi za rad sa stanovništvom preneti filijalama. Filijaleiekspozituresugrupisane u 4 regionalnacentra: Niš, Beograd, Novi Sad iKragujevac. Regionalnicentriimajuodgovornogmenadžera. U njima se obavljajuposloviplatnogprometaiposlovisastanovništvom.

13. Organizaciona struktura Aik banke2009.

14. Izmene u tehnologiji Postojeće stanjeMoguće buduće stanje • Ograničen spektar usluga Širok spektar pojedinačnih i paket usluga • Mali broj deponenata Izrada WEB prezentacije banke • Neiskorišćeni potencijal Primena elektronskog bankarstva informacione tehnologije za Primena „online“ bankarstva unapredjenje poslovanja i komuniciranje • Najpre je uveden novi informacioni sistem 2002. koji je omogućio povećanje efikasnosti svih tekućih operacija, povezivanje, efikasnu kontrolu i komuniciranje svih organizacionih jedinica i ponudu široke palete novih usluga. • Uvedene su platne kartice VISA i DINA i postavljen veliki broj bankomata u Nišu i drugim gradovima u kojima su prisutne organizacione jedinice banke. • Uradjena je prezentacija banke na Internetu, putem koje ključni steikholderi mogu dobiti veliki broj korisnih informacija o poslovanju banke. • Uvedeno je elektronsko i „online“ bankarstvo, kojima su ponudjeni novi kanali pružanja usluga banke.