1 / 39

VREDNOSTI I STAVOVI

VREDNOSTI I STAVOVI. Istraživanja pokazuju da 4 grupe faktora bitno odredjuju nivo zadovoljstva zaposlenih Izazovan posao Pravedan sistem nagradjivanja Dobri radni uslovi Podrška kolega Zaključak je da menadžeri mogu mnogo da utiču na nivo zadovoljstva zaposlenih.

kelvin
Download Presentation

VREDNOSTI I STAVOVI

An Image/Link below is provided (as is) to download presentation Download Policy: Content on the Website is provided to you AS IS for your information and personal use and may not be sold / licensed / shared on other websites without getting consent from its author. Content is provided to you AS IS for your information and personal use only. Download presentation by click this link. While downloading, if for some reason you are not able to download a presentation, the publisher may have deleted the file from their server. During download, if you can't get a presentation, the file might be deleted by the publisher.

E N D

Presentation Transcript

  1. VREDNOSTI I STAVOVI

  2. Istraživanja pokazuju da 4 grupe faktora bitno odredjuju nivo zadovoljstva zaposlenih Izazovan posao Pravedan sistem nagradjivanja Dobri radni uslovi Podrška kolega Zaključak je da menadžeri mogu mnogo da utiču na nivo zadovoljstva zaposlenih Istraživanja pokazuju da se 80% razlike u osećaju sreće i zadovoljstva ljudi duguje razlici u njihovoj genetskoj strukturi Istraživanja su pokazala da nema variranja u osećaju sreće i zadovoljstva kod ljudi ćak ni kada menjaju posao i preduzeće Zaključak: menadžeri mogu da utiču na zadovoljstvo zaposlenih samo kroz proces selekcije MENADŽERI (NE)MOGU DA UTIČU NA ZADOVOLJSTVO ZAPOSLENIH DA LI ZADOVOLJSTVO ZAPOSLENIH VODI KA VEĆOJ PRODUKTIVNOSTI?

  3. VREDNOSTI • Vrednosti predstavljaju uverenja da su ''odredjena ponašanja ili egzistencijalna stanja lično ili socijalno poželjnija u odnosu na suprotna ponašanja ili stanja' • Vrednosti pokazuju kako se treba ponašati i čemu treba težiti a ne kako se ljudi stvarno ponašaju • Vrednosti se razvijaju od samog detinjustva, one su vrlo stabilne i teško se menjaju • Individualni i kolektivni vrednosni sistem

  4. TRI VREDNOSNA SISTEMA U USA POSLE II SV. RATA

  5. VREDNOSTI USPEŠNIH I NEUSPEŠNIH MENADŽERA Vrednosti uspešnih menadžeraVrednosti neuspešnih menadžera • 1. Maksimizacija profita 1. Društveno blagostanje • 2. Potrošači 2.Radnici • 3. Agresivnost 3. Poslušnost • 4. Individualnost 4. Konformizam • 5. Sposobnost 5. Poverenje • 6. Postignuće 6. Lojalnost • 7. Kreativnost 7. Tolerancija • 8. Konkurencija 8. Sigurnost • 9. Konflikt 9. Jednakost

  6. STAVOVI • Stavovi predstavljaju iskaze ljudi koji pokazuju njihov odnos prema odredjenom objektu i koji predisponiraju njihovo ponašanje prema tom objektu • Komponente stavova • Emotivna • Kognitivna • Bihejvioralna • Vrednosti i stavovi

  7. VREDNOSTI I STAVOVI • Vrednost fleksibilnosti. Sintelon treba da bude otvoren za promene i ima sposobnost prihvatanja i realizacije promena čak i onih koje uvode diskontinuitet u poslovanje. • Stavovi o fleksibilnosti • Diversifikacija: ulazak Sintelona u poslovna područja van svoje osnovne delatnosti - proizvodnje podnih i zidnih obloga. • Medjunarodna ekspanzija: angažovanje Sintelona na medjunarodnom tržištu i to ne samo kroz prodaju proizvoda već i tehnologije • Organizacione promene: promene organizacione strukture, sistema i procesa poslovanja • Iskustva stranih kompanija: uključivanje iskustava stranih kompanija, a posebno strateških partnera, u poslovanje Sintelona • Investicije u inostranstvu: investiranje slobodnog kapitala u inostranstvu umesto u zemlji

  8. VREDNOSTI KORPORATIVNE KULTURE SINTELONA • Vrednost fleksibilnosti. Sintelon treba da bude otvoren za promene i ima sposobnost prihvatanja i realizacije promena čak i onih koje uvode diskontinuitet u poslovanje. • Vrednost razvoja. Sintelon mora da kontinuirano raste i razvija se, usvaja nove tehnologije a zaposleni uče nova znanja i veštine • Vrednost svetskih standarda u poslovanju. Sintelon treba da funkcioniše prema pravilima i metodima kojih se pridržavaju i sve uspešne svetske kompanije koje posluju u razvijenim tržišnim privredama. • Vrednost rezultata ili efikasnosti. U Sintelonu se vrednost i uspešnost neke aktivnosti ili subjekta treba da meri isključivo preko rezultata. Svako je dužan da u svome poslu ostvari rezultat

  9. VREDNOSTI KORPORATIVNE KULTURE SINTELONA • Vrednost potreba ljudi. Sintelon treba da vodi brigu o potrebama svojih zaposlenih. Zadovoljenje potreba zaposlenih je prevashodna odgovornost Sintelona. • Vrednost potreba potrošača. Poslovanje Sintelona treba da bude u funkciji zadovoljenja potreba potrošača. Potrebe potrošača treba da budu u osnovi svih procesa i aktivnosti u preduzeću. • Vrednost privatizacije. Sintelon treba da funkcioniše kao sva akcionarska preduzeća u razvijenim tržišnim ekonomijama.

  10. VREDNOSTI KORPORATIVNE KULTURE SINTELONA

  11. MEDJUSOBNA POVEZANOST KULTURNIH VREDNOSTI POTREBE LJUDI FLEKSIBILNOST RAZVOJ SVETSKI STANDARDI REZULTAT POTREBE POTROŠAČA PRIVATIZACIJA

  12. VREDNOST FLEKSIBILNOSTI • Diversifikacija: ulazak Sintelona u poslovna područja van svoje osnovne delatnosti - proizvodnje podnih i zidnih obloga. • Medjunarodna ekspanzija: angažovanje Sintelona na medjunarodnom tržištu i to ne samo kroz prodaju proizvoda već i tehnologije • Organizacione promene: promene organizacione strukture, sistema i procesa poslovanja • Iskustva stranih kompanija: uključivanje iskustava stranih kompanija, a posebno strateških partnera, u poslovanje Sintelona • Investicije u inostranstvu: investiranje slobodnog kapitala u inostranstvu umesto u zemlji

  13. VREDNOST FLEKSIBILNOSTI

  14. VREDNOST FLEKSIBILNOSTI

  15. VREDNOSTI KORPORATIVNE KULTURE TARKETT DOO • Razvoj u dugom roku. Tarkett DOO treba da posluje tako da uvećava svoju vrednost u dugom roku bez obzira na kratkoročnu profitabilnost. • Globalizam. Tarkett DOO treba da funkcioniše kao deo nove globalne kompanije i raskine sa tradicijom. • Fleksibilnost. Tarkett DOO treba da ima sposobnost brzog i lakog prihvatanja i sprovodjenja promena. • Kompetentnost ljudi. Tarkett DOO treba da bude organizacija kompetentnih ljudi u kojoj svaki zaposleni i menadžer razvija svoju kompetentnost.

  16. VREDNOSTI KORPORATIVNE KULTURE TARKETT DOO • Profesionalizam. Tarkett DOO treba da bude organizacija profesionalaca u kojoj je svaki zaposleni i menadžer razvija svoj profesionalizam. • Orijentacija na rezultat. Da bi Tarkett DOO bio uspešan u njemu mora da se vrši stalni i snažni pritisak na sve zaposlene i menadžere u cilju ostvarenja rezultata. • Elitizam. Tarkett DOO treba da vodi elita vrhunskih, kompetentnih i profesionalnih, mladih stručnjaka i menadžera. • Autoritarizam. Sve odluke treba da se donose na vrhu Tarkett DOO a ostali samo treba da ih sprovode.

  17. VREDNOSTI KORPORATIVNE KULTURE TARKETT D.O.O.

  18. STAVOVI I PONAŠANJE • ‘’Teorija za javnost’’ i ‘’teorija za upotrebu’’ • Pozitivna korelacija specifičnosti stavova i njihovog uticaja na ponašanje • Odstupanje ponašanja od stavova usled • Eksternih faktora (pritisak okoline) • Internih faktora (nedostatak sposobnosti) • Kognitivna disonanca • Nekonzistentnost stavova i ponašanja • Proizvodi anksioznost • Otklanjanje: promenom ponašanja ili promenom stava

  19. STAV verovanja o objektu osećanja prema objektu predispozicije za ponašanje prema objektu stvarno ponašanje prema objektu unutrašnji faktori spoljni faktori STAVOVI I PONAŠANJE

  20. ZADOVOLJSTVO POSLOM • Zadovoljstvo poslom – najvazniji stav zaposlenih • Kognitivne, afektivne i evaluativne reakcije pojedinca na svoj posao • Generalni stav zaposlenog o njegovom poslu: zaposleni zadovoljni poslom imaju pozitivan stav prema njemu a zaposleni nezadovoljni poslom imaju negativan stav prema njemu • Efekti zadovoljstva na produktivnost • Malo potvrda za hipotezu: zadovoljan radnik – produktivan radnik • Potvrda inverzne hipoteze: produktivan radnik je i zadovoljan radnik • Potvrda hipoteze: zadovoljna organizicija – produktivna organizacija

  21. ZADOVOLJSTVO POSLOM • Efekti zadovoljstva na odsustvovanje – negativna korelacija kada se kontrolisu drugi faktori (Chicago – New York eksperiment) • Efekti zadovoljstva na fluktuaciju – negativna korelacija kada se kontrolisu drugi faktori (trziste rada) • Zadovoljstvo zaposlenih zavisi od jaza izmedju očekivanja i zadovoljstva odredjenim aspektima posla a ne od apsolutne visine zadovoljstva

  22. NAJVAŽNIJI PARAMETRI ZADOVOLJSTVA POSLOM

  23. NAJVEĆI IZVORI ZADOVOLJSTVA

  24. IZVORI NAJMANJEG ZADOVOLJSTVA

  25. NAJVAŽNIJI FAKTORI KLIME

  26. NAJVEĆI IZVORI ZADOVOLJSTVA

  27. NAJVEĆI IZVORI NEZADOVOLJSTVA

  28. NJAVEĆA RAZLIKA VAŽNOSTI I ZADOVOLJSTVA

  29. RAZLIKE U ZADOVOLJSTVU PO GODINAMA STAŽA 1

  30. PROMENE U ZADOVOLJSTVU U PERIODU 2003-2004

  31. Najvažniji faktori radne sredine

  32. Faktori koji izazivaju najveće zadovoljstvo

  33. Faktori kojima su zaposleni najmanje zadovoljni

  34. Gep između važnosti i zadovoljstva

  35. FAKTORI ZADOVOLJSTVA POSLOM • Organizacioni • Posao:raznovrsnost, autonomija, povratna informacija • Sistem nagradjivanja • Radni uslovi • Kolege na poslu (uticaj nacionalne kulture) • Organizaciona struktura (decentralizacija?) • Individualni • Sklad ličnih interesovanja i posla • Radni staž i starost (krivolinijski odnos) • Pozicija i status • Ukupno zadovoljstvo životom (prelivanje zadovoljstva)

  36. REAKCIJE NA NEZADOVOLJSTVO POSLOM aktivna NAPUŠTANJE PROTESTVOVANJE destruktivna konstruktivna LOJALNOST ZANEMARIVANJE pasivna

  37. ORGANIZACIONA POSVEĆENOST • Pozitivni stavovi prema organizaciji – šira od zadovoljstva poslom • Objekti posvećenosti • Radna grupa • Organizacija • Faktori posvećenosti • Karakteristike posla • Nagrade (učešće u profitu) • Mogućnosti odlaska • Odnos organizacije • Lične karakteristike • Efekti posvećenosti • Motivacija • Odsustvovanje • Žrtvovanje

  38. ORGANIZACIONA POSVEĆENOST Posvećenost šefu ili radnoj grupi Niska Visoka Lokalno posvećeni Neposvećeni Niska Posvećenost rukovodstvu ili organizaciji Potpuno posvećeni Globalno posvećeni Visoka

More Related