Organisation et Stratégie d’Entreprise Cas Manutan

1. Organisation et Stratégie d’EntrepriseCas Manutan Julien Lahousse Mathieu Lemaître Elise Roume

2. Identification • Manutan : « La proximité à distance! » • Domaine d’activité stratégique : VPC d’équipements industriels • Date de création : 1966 (48000F de CA la 1ère année) • Croissance essentiellement externe • Pionnière française de VPC • Arrêt des activités grand public en 1989 • Introduction au Second Marché en 1985

3. Identification CONCEPT: Proposer aux entreprises et collectivités publiques et privées, une gamme complète de plusieurs dizaines de milliers de produits et services d’équipement industriel et de bureau. Couvrir tous les aspects de la vie de l’entreprise. 2002 : Manutan est impactée par la conjoncture économique mondiale Quelles sont les orientations stratégiques à prendre face à ce problème?

4. Identification Diagnostic stratégique global Synthèse du diagnostic stratégique Orientations stratégiques Sommaire Diagnostic externe Diagnostic interne

5. Diagnostic externe • 1. La Demande • 2. L’Intensité Concurrentielle • 3. Opportunités/Menaces • 4. Les facteurs clés de succès

6. 1.La Demande • Evolution CA en France (milliards d’euros HT) • Faible notoriété de la VPC en France: • Moindre qualité de l’organisation postale dans les pays latins • Seulement 12% des entreprises françaises utilisent ce mode d’achat • La VPC est un phénomène culturel bien admis dans les pays • anglo-saxons • Potentiel de 500M€/800M€ pour la France

7. 2.L’Intensité Concurrentielle • Les cinq forces de Porter: • Pouvoir de négociation des fournisseurs: Aucun fournisseur ne représente plus de 5% des achats • Pouvoir de négociation des clients: 600.000 Clients : aucun client ne représente plus de 1% du CA • => Sécurité et indépendance • Menace des nouveaux entrants: • Menace des produits de substitutions: Apparition de plateformes Internet (Raja) mais elles ne représentent que 2% de la VAD=>Manutan se dote d’un site de e-commerce.

8. 2.L’Intensité Concurrentielle • Pression concurrentielle France : CA en millions de FF HT réalisé en France en 1999

9. 2.L’Intensité Concurrentielle • Pression concurrentielle en Europe: • un seul concurrent d’envergure Kaiser und Kraft en Allemagne (300 M€) • Pression concurrentielle mondiale: • Deux gros concurrents américains CA > 1 Milliard de $

10. 3.Opportunités/Menaces OPPORTUNITES MENACES • Position de leader européen • La VPC est un phénomène culturel bien admis dans les pays anglo-saxons • Possibilité d’implantation dans les pays du Nord et de l’Est • Existence de niches spécifiques • Potentiel des pays latins : 500M€/800M€ pour la France • Des sociétés existantes probablement à vendre • Faible notoriété de la VPC • Moindre qualité de l’organisation postale dans les pays latin Seulement 12% des entreprises françaises utilisent ce mode d’achat • Concurrents : • 2 gros concurrents aux États-Unis (1 milliard de $) • Kaiser und Kraft en Allemagne (300 M€)

11. 4.Les facteurs clés de succès 1 3 4 5 2 • Marketing • Gamme de produits • Qualité des produits • Part de marché • Logistique • Rapidité de transfert • Couverture géographique • Coût de la logistique • Rotation des stocks • Finance • Endettement • Disponibilités • Niveau des stocks • Personnel • Réactivité • Qualité de l’encadrement • Organisation • Système d’information • Qualité de reporting • Synergies • Processus de décision

12. Identification Diagnostic stratégique global Synthèse du diagnostic stratégique Orientations stratégiques Sommaire Diagnostic externe Diagnostic interne

13. Diagnostic financier(Les exercices sont arrêtés au 30/09) • Organisation • Forces et faiblesses

14. Les soldes intermédiaires de gestion • Un CA en croissance sur 5 ans en moyenne de 7,4% jusqu’en 2001 • Baisse de marge en parts de CA jusqu’en 2001 • Baisse importante du CA en 2001/02, mais conservation d’un bon niveau de marge commerciale • Le RN sur 2002 est en baisse en parts du faits des écarts d’acquisition • 1999/00 est une année qui voit une baisse significative des RE et RN via les charges d’exploitation

15. Formation du résultat • VA = « Marge provenant du CA » et degré d’intégration • La VA en parts et en valeur absolue augmente particulièrement en 2002 par une baisse du coût des ventes/CA • Croissance des effectifs stable (en moyenne +7%) jusqu’en 2001 • La VA rapportée par employé décroît fortement entre 1997 et 2000, temps de rentabilisation des embauches • Ajustement des effectifs en 2002

16. Risque d’exploitation et ratios d’activité • Risque d’exploitation : point mort = Charges fixes Marge sur coût variable • Ici, on prend Charges admin./Marge/CA = 0,789 • La « marge de manœuvre » n’est donc que de 20% ! • Maîtrise des stocks vis-à-vis de la croissance • Des ratios clients importants… • Alors que les ratios fournisseurs stagnent

17. Evaluation du risque financier • Une solvabilité bonne en moyenne (ratio < 25%) • 2002 voit une solvabilité excellente grâce à désendettement à long terme • Un ratio de liquidité satisfaisant autour de 2,5 – les actifs circulants couvrent 2,5 x les dettes à court terme; on a donc un fond de roulement important (FRNG = Actif circulant – DCT) • L’effet de levier est maintenu autour de 40% en 2001 • Le montant des capitaux empruntés reste donc acceptable au niveau de la structure financière • Effet de levier financier limité en 2002 (6%) !

18. Analyse de la rentabilité • Il nous manque des chiffres sur le secteur pour pouvoir juger de la rentabilité économique • La Re diminue globalement jusqu’en 2000 : le bénéfice n’a pas augmenté aussi vite que les actifs de l’entreprise • La Re progresse en 2002 grâce à une réduction des actifs • La Rf suit la Re via l’effet de levier, tout en ayant perdu 4 points sur 6 ans Effet de levier financier • On a un effet de levier positif , mais qui diminue lorsque la Re s’approche du taux d’intérêt • Rf>Re

19. La politique d’investissement • Renouvellement des immos le plus important en 1998/99 • Pas particulièrement élevé du fait de l’activité elle-même • Une politique d’investissements renforcée depuis 1998 • La plupart des investissements / financements se font grâce à la CAF • 2002 consiste en une réduction des investissements et des flux de trésorerie employés à réduire la dette

20. Diagnostic financier • Organisation • Forces et faiblesses

21. Définit et met en œuvre la politique générale • Contrôle directement les filiales et Directions • Structure le catalogue • Divisée en Chefs de gamme • Prospection clients • Assure le service aux Clients et SAV • Logistique générale sur les plate-formes • Gère les stocks, les tableaux de bord • Comptabilité, finances… • Comptabilité • Contrôle de gestion • Service du personnel Manutan International : une structure divisionnelle Conseil de Surveillance Directoire (Siège à Paris) Marketing Exploitation Informatique Finances Chaque Direction centrale dispose de sa propre structure opérationnelle

22. …les filiales Royaume-Uni Nord Sud Centre • Des filiales acquises progres- sivement entre 1966 et 1999 • Nécessité de créer des structures de coordination pour bénéficier de • L’effet de taille • Des synergies nées de la diversification géographique

23. Une tendance boursière confirmée en 2002 • La rémunération des actionnaires est toujours envisageable Actionnariat

24. Culture et management • L’organisation générale de Manutan n’a pas connu de bouleversement depuis son origine • En revanche, il y a un fort renouvellement des managers, qui deviennent plus jeunes et plus spécialisés • 2002 donne lieu à une réorganisation du Directoire avec introduction de cadre haut niveau Innovation / technicité Diversité Fierté / leadership Qualité

25. Diagnostic financier • Organisation • Forces et faiblesses

26. L’offre • 50.000 références: • 1 catalogue principal : manutention, levage, stockage, emballage, équipements bureaux, sécurité, hygiène, mesure, contrôle, outillages • Des catalogues spécialisés : bureaux, agricultures, gde exportation… • Qualité, sécurité, efficacité des fournitures (90% en – de 48h sur 15.000 réfs).

27. Le profil de compétences 1 3 4 5 2 • Marketing • Gamme de produits • Qualité des produits • Part de marché • Logistique • Rapidité de transfert • Couverture géographique • Coût de la logistique • Rotation des stocks • Finance • Endettement • Disponibilités • Niveau des stocks • Personnel • Réactivité • Qualité de l’encadrement • Organisation • Système d’information • Qualité de reporting • Synergies • Processus de décision

28. Les tendances générales FORCES FAIBLESSES • Leadership • Diversité des produits proposés dans le catalogue (50.000 références) • Important porte-feuille clients et forte indépendance envers eux • Indépendance envers les fournisseurs • Régularité des résultats et grande indépendance financière • Utilisation de méthodes de gestion et de vente à la pointe de la technologie • Diversité et décentralisation en EU • Une forte technicité + souci de qualité • Bonne gestion des effets de conjoncture • Des résultats financiers qui stagnent • sur les dernières années • Une marge qui diminue progressivement en parts de CA • Risque de dispersion entre les filiales et difficulté à développer des synergies entre elles • Pas de politique globale pour les clients internationaux • La croissance externe limite le sentiment d’appartenance et une culture d’entreprise globale • Un seul domaine d’activité stratégique

29. Identification Diagnostic stratégique global Synthèse du diagnostic stratégique Orientations stratégiques Sommaire Diagnostic externe Diagnostic interne

30. Matrice de McKinsey 5 France Europe du Nord Attrait du marche Europe du Sud Amérique 1 Force Compétitive 5 1

31. Matrice de McKinsey : Attrait du Marché

32. Matrice de McKinsey : Force Compétitive

33. Matrice de McKinsey 5 France Europe du Nord Attrait du marche Amérique Europe du Sud 1 Force Compétitive 5 1

34. 5 Attrait du marché 1 5 1 Force Compétitive

35. Conclusion de l’analyse SWOT FORCES FAIBLESSES • Diversité des produits • Indépendance envers les clients et les fournisseurs • Indépendance financière • Une forte technicité + souci de qualité • Bonne gestion des effets de conjoncture • Des résultats financiers qui stagnent • sur les dernières années • Pas de politique globale • Un seul domaine d’activité stratégique OPPORTUNITES MENACES • Position de leader européen • Possibilités d’implantation • Existence de niches spécifiques • Potentiel global • Des sociétés existantes probablement à vendre • Faible notoriété de la VPC • Concurrents : • 2 gros concurrents aux États-Unis (1 milliard de $) • Kaiser und Kraft en Allemagne (300 M€)

36. Identification Diagnostic stratégique global Synthèse du diagnostic stratégique Orientations stratégiques Sommaire Diagnostic externe Diagnostic interne

37. Stratégies Business et Corporate DiagnosticStratégique DécisionsStratégiques StratégiesBUSINESS StratégiesCOPORATE Pour l’entreprise, dans sa globalité Au sein de chaque D.A.S.

38. Stratégies Possibles • Stratégies de différenciation • Facteurs de différentiation • Internationalisation de l’offre • Stratégies de croissance interne • Diversification totale ou Partielle • Stratégies de croissance externe • Intégration Verticale • Intégration Horizontale

39. Stratégie de Différentiation • Objectif: Apporter des avantages « exceptionnels » au clients. • Pour Manutan: • Service client • Augmenter la zone géographique couverte • Augmenter les Références catalogue • Certifier les délais de livraison • Internationalisation de l’offre • Offre internationale aux grands comptes grâce au développement des synergies en interneI

40. Croissance interne:Spécialisation ou Diversification ? Techniques Marché

41. Conséquences d’une diversification

42. Croissance externe • Intégration Verticale ? • Aval: • déjà Au contact des clients finaux. • Pas Possible. • Amont: • Pas de dépendance vis à vis des fournisseurs. • Pas nécessaire.

43. Croissance externe • Intégration Horizontale • Capacité d’endettement importante • Rachats de filiales dans le cadre de la diversification • Particuliers • Collectivités locales • Internet • Continuer les acquisitions incorporées comme filiales • A l’international ( Études sur l’Amérique Latine et l’Asie ?)