IL TURNAROUND E LA RISTRUTTURAZIONE AZIENDALE

1. IL TURNAROUND E LA RISTRUTTURAZIONE AZIENDALE

2. IL TURNAROUND E LA RISTRUTTURAZIONE AZIENDALE  Le cause del declino e le responsabilità del management  Caso GM e prime definizioni  La diagnosi interna  Le fasi e i principi del turnaround  I fattori di successo

3. 2009. La storia comincia in febbraio. La recessione è dura. GM e Chrysler presentano i “viability plans” al Governo Obama. Il “Team auto” ha l’incarico di trovare una soluzione alla crisi. Rifiuto da parte dell’establishment alla nomina di Steven Rattner nel Team Auto. Rattner si era precedentemente occupato di raccogliere i fondi per la campagna elettorale di Hillary Clinton e Barack Obama, era esperto nella finanza pubblica ma aveva ben poche conoscenze nel settore automotive. IL CASO: il salvataggio di General Motors - 2009

4. Dieci anni di perdite di quote di mercato: i tre leader del settore hanno perso quote di mercato a vantaggio di Honda e Toyota. 1999 2008 Chrysler15,6% 11,0% Honda 6,4% 10,8% Ford24,2% 15,0% General Motors29,6% 22,3% Toyota 8,8% 16,8% IL CASO: il salvataggio di General Motors (segue)

5. Sin dalle prime analisi emerse che entrambi i gruppi erano destinati al fallimento: GM aveva una situazione finanziaria disastrosa e Chrysler non aveva nuovi prodotti per attrarre i compratori americani. Tuttavia l’esame delle parti che sarebbero state coinvolte (finanziatori, fornitori e altri business) rilevò che l’unica alternativa possibile era il salvataggio. Il governo decise che GM e Chrysler erano “Troppo grandi per lasciarle fallire”, ma c’erano in ogni caso molti ostacoli da superare. IL CASO: il salvataggio di General Motors - 2009

6. Eccesso di capacità produttiva e di personale, costi alti. Dalle analisi emergeva che i due gruppi avevano necessità di una imponente riduzione dei costi e delle passività. Avevano troppi impianti e troppi dipendenti in rapporto alle vendite prevedibili. Inoltre i loro costi erano molto più alti rispetto a quelli dei diretti concorrenti. IL CASO: il salvataggio di General Motors (segue)

7. Necessità di cambiare management La qualità del management e la finanza in GM erano a livelli molto bassi. Di qui la necessità di cambiare i managers. IL CASO: il salvataggio di General Motors (segue)

8. La “Friendly arrogance” del leader Wagoner Il Ceo di GM, Rick Wagoner, e i suoi collaboratori erano convinti che tutti i problemi derivassero dalla crisi finanziaria e dall’aumento del prezzo del petrolio. In realtà fu subito chiaro che quel management era da sostituire in quanto le perdite di cash erano pari a 21 mld nel 2008 e 13 mld solo nel primo trimestre 2009. Al termine dell’analisi si decise così di sostituire il Ceo Wagoner. IL CASO: il salvataggio di General Motors (segue)

9. Reazione violenta alle proposte di ristrutturazione La decisione della sostituzione del Ceo da parte del governo fu accolta con molte proteste da parte del CdA di GM, che in questo modo si sentiva spodestato di ogni autorità. Alla fine, nonostante tutto, il board decise di restare durante la ristrutturazione. IL CASO: il salvataggio di General Motors (segue)

10. Com’è possibile che in una grande impresa come GM il management abbia potuto ignorare la superiorità dei due rivali giapponesi (periodo 1999-2008), quando i loro progressi erano continui ed evidenti? Perché il management consapevole dei risultati disastrosi continuava ad attribuire l’origine dei problemi a fattori esterni? Quale futuro per GM? Domande??General Motors (segue)

11. La casa automobilistica GM, quasi giunta al fallimento nel 2008, ritorna in borsa a Wall Street con un prezzo di 33$ e chiude così il difficile capitolo della crisi e del salvataggio da parte del Governo americano. Per il Presidente Obama, la quotazione di GM rappresenta una pietra miliare per l’industria dell’auto. IL CASO: General Motors 2010

12. Il Governo ha dimezzato la sua quota e circa il 90% delle azioni di GM messe in vendita sono state acquisite da investitori americani. Mentre Chrysler è tornata in Borsa solo alla fine del 2011, dopo aver ristrutturato i debiti per ridurre il peso degli oneri finanziari (interessi dal 14% al 20%). IL CASO: General Motors 2010

13. DEFINIZIONE DI TURNAROUND Per turnaround si intende l’insieme delle azioni con le quali l’impresa, sotto la pressione del peggioramento prolungato dei risultati, cerca di superare il periodo di difficoltà e tornare alle prestazioni del periodo precedente ed eventualmente migliorarle

14. Il turnaround si adotta quando: • Il settore ha una buona attrattività • L’impresa ha perso capacità competitiva ma valuta di poterla recuperare

15. LE CAUSE DEL DECLINO E LE RESPONSABILITA’ DEL MANAGEMENT Le principali cause della crisi RECESSIONE CAMBIAMENTI NELLA TECNOLOGIA RESPONSABILITA’ DEL MANAGEMENT CRISI

16. Dall’esame dei successi e degli insuccessi di turnaround emerge che per superare la crisi di risultati occorrono: • - impegno, creatività e volontà di rovesciare la situazione; • capacità di guardare oltre gli ostacoli di breve termine; • capacità di trarre vantaggio dal potenziale del gruppo; • capacità di creare consenso.

17. Il primo passo per uscire dalla crisi è la diagnosi. Occorre capire l’origine e valutare l’intensità della crisi dei risultati, domandandosi ad es: • quali sono le cause della crisi dei risultati? • il calo delle vendite è collegabile ad una recessione economica? • o sono i costi operativi ad essere troppo alti? • o vi è un eccessivo indebitamento?

18. RECESSIONE La gestione strategica in una fase di recessione

21. CAMBIAMENTI NELLA TECNOLOGIA Le innovazioni radicali possono sconvolgere la struttura della competizione e spingere rapidamente imprese leader verso il declino. Negli ultimi anni Novanta, ad esempio, la rivoluzione digitale ha scosso anche il settore della fotografia minacciando una tecnologia le cui tradizioni risalivano alla fine dell’800.

22. RESPONSABILITA’ DEL MANAGEMENT CONTROLLI NON ADEGUATI DIMENSIONI ECCESSIVE COSTI TROPPO ALTI INCAPACITA’ INERZIA RESPONSABILITA’ DEL MANAGEMENT

25. LA DIAGNOSI INTERNA Analisi della capacità di ripresa Non recuperabile Recupero temporaneo Sopravvivenza possibile Recupero sostenibile

26. LE QUATTRO DIAGNOSI

27. Non recuperabile • La strategia di turnaround è destinata a fallire in presenza delle seguenti condizioni: • l’impresa non è competitiva e non ha potenziale di miglioramento. • l’impresa non è diversificata e non dispone delle risorse necessarie per cercare altri settori; • la domanda dei prodotti di base del settore è in calo costante.

28. Recupero temporaneo L’impresa può ridurre i costi, può costruire nuovi vantaggi competitivi e può riposizionare i prodotti o i servizi evitando così l’insolvenza. Tuttavia in un settore in declino gli effetti positivi sono limitati. Il turnaround non è sostenibile. L’unica alternativa è usare il cash flow generato nella prima fase di recupero per sviluppare nuove strategie.

29. Sopravvivenza possibile Il settore è in lento declino e le opportunità di generare profitti continuano a essere modeste. Il turnaround può avere successo, ma le possibilità di sviluppo restano assai limitate.

30. Recupero sostenibile È la situazione ideale perché le strategia abbia successo: il turnaround è più agevole se il settore ha buona attrattività e se il declino dell’impresa era stato originato da carenze del management piuttosto che dal declino del settore.

31. Rollei, costruttore di macchine fotografiche molto famoso negli anni ’70, entrò in crisi. Aveva commesso una serie di errori: - mentre le vendite dei prodotti tradizionali diminuivano, non aveva avviato la ricerca di nuovi prodotti, - non aveva capito che le tendenze dei consumatori stavano cambiando, - aveva costi troppo alti rispetto a quelli dei concorrenti. CASO ROLLEI – ANNI ‘70

32. Quando era ormai evidente che era in pericolo la stessa sopravvivenza dell’impresa, il management decise di avviare un turnaround basato sulla produzione a bassi costi. La decisione tuttavia si rilevò disastrosa per una serie di fattori. CASO ROLLEI – ANNI ‘70

33. Per perseguire l’obiettivo della produzione a bassi costi, il management decise di seguire l’esempio di altre imprese tedesche che avevano trasferito all’estero con successo parte della propria produzione (es. Volkswagen). L’intera produzione mondiale di Rollei fu così trasferita in Asia, con lo scopo di sfruttare i bassi costi del lavoro. CASO ROLLEI – ANNI ‘70

34. La fluttuazione dei cambi ebbe dimensioni non previste e i costi risultarono molto più alti di quanto pianificato. Dopo aver costruito un impianto a Singapore e programmato l’acquisto di componenti in Giappone, il valore del marco tedesco scese drasticamente, sia nei confronti del $ di Singapore e sia nei confronti dello yen. CASO ROLLEI – ANNI ‘70

35. Inoltre il management non aveva stimato correttamente sia la dimensione della forza lavoro necessaria per mantenere un determinato livello di produzione sia il costo di addestramento del personale locale. Per ottenere incentivi da Singapore, l’impresa aveva preso l’impegno di assumere 6.000 persone, poi ridotte a 4.200 dopo laboriose contrattazioni. CASO ROLLEI – ANNI ‘70

36. Il gruppo si trovava in questa situazione in quanto, sebbene la marca Rollei fosse nota, Rollei non aveva mai superato il 2% del mercato mondiale delle macchine fotografiche. La capacità produttiva utilizzata non superò mai il 60%. CASO ROLLEI – ANNI ‘70

37. In sostanza il turnaround di Rollei era stato legato ad obiettivi troppo ambiziosi. Sia i costi di produzione e sia i costi del personale salirono a livelli eccessivi e non previsti. Mancando nuovi prodotti, le vendite non raggiunsero mai livelli tali da giustificare l’investimento. Inoltre mentre i costruttori di auto che avevano scelto di localizzare all’estero gli impianti anche per vendere sul mercato locale, Rollei ebbe scarso successo nel mercato di Singapore e in altri mercati dell’Asia per effetto della fortissima concorrenza giapponese. CASO ROLLEI – ANNI ‘70

38. LE FASI ED I PRINCIPI DEL TURNAROUND Due tempi del processo di turnaround: ritirata e recupero TURNAROUND RITIRATA RECUPERO

39. RITIRATA

40. RITIRATA

41. RECUPERO

42. RECUPERO

43. Le fasi del turnaround • Goldston (1992) distingue le fasi seguenti nel processo di turnaround: • Fermare l’emorragia • Cash management • Accumulare dati • Valutare la capacità operativa • Stabilire chi guida • Avere un piano • Fissare obiettivi realistici • Generare liquidità • Stimolare la creazione di nuove idee • Mostrare progressi misurabili

44. Le fasi del turnaround • Fermare l’emorragia • In ogni turnaround c’è un prodotto, una linea di prodotti, un progetto che perde e che brucia cash flow rapidamente, mentre le attività più importanti non hanno liquidità sufficiente per arginare la crisi e rilanciare. I benefici di fermare una produzione o di cedere una linea di prodotti sono immediati. • Tuttavia il management spesso percepisce l’abbandono come una mancanza di fiducia.

45. Le fasi del turnaround 2.Cash management Il controllo del cash flow è un corollario della politica di frenare l’emorragia. Le spese che superano un certo ammontare dovrebbero essere autorizzate anche dal responsabile del turnaround. I benefici di un rigore maggiore del cash flow restano a lungo, anche dopo che la responsabilità dei controlli torna ai livelli più bassi dell’organizzazione.

46. Le fasi del turnaround 3. Accumulare dati La tentazione è spesso quella di presentare subito un piano per dimostrare di padroneggiare la situazione, mentre invece i responsabili del turnaround dovrebbero avere la pazienza di ascoltare e coinvolgere il management esistente. Spesso il turnaround viene subito dall’organizzazione mentre invece dovrebbe essere “voluto” e raccogliere informazioni coinvolge i collaboratori e aiuta a superare le barriere.

47. Le fasi del turnaround • 4.Valutare la capacità operativa • L’analisi della capacità operativa è un passaggio cruciale del turnaround soprattutto per le imprese di trasformazione. • Occorre domandarsi: • l’attuale capacità produttiva è adeguatamente utilizzata o c’è spazio per nuovi prodotti? • - come ridurre l’eccesso di capacità operativa?

48. Le fasi del turnaround • Lo sviluppo di nuovi prodotti basato sull’uso migliore della capacità produttiva esistente può dare un rapido aumento della redditività con un investimento minimo. • L’impresa infatti: • ha le competenze per gestire la nuova produzione, • non deve fare nuovi investimenti, • utilizzando la capacità produttiva disponibile può ridurre i tempi di introduzione di un nuovo prodotto, • può concentrare le risorse sulla produzione e quindi abbreviare i tempi di recupero degli investimenti fatti (pay back)

49. Le fasi del turnaround 5. Stabilire chi guida La scelta di chi debba guidare il turnaround è sempre molto difficile. Molti pensano che occorra cambiare i vertici e dare una nuova leadership. Sono invece pochi coloro che sostengono che chi conosce le cause del declino e l’organizzazione abbia maggiori possibilità di risollevare la situazione.

50. Le fasi del turnaround 6. Avere un piano Avviare un turnaround significa fissare nuovi obiettivi, fare nuove scelte strategiche e tracciare percorsi di gestione. Occorre dunque un piano che emerga dalla cerchia più ampia possibile dei collaboratori e da diffondere a tutta l’organizzazione per dare indicazioni sugli obiettivi da perseguire.