Badanie ewaluacyjne:

1. Badanie ewaluacyjne: „Ocena i analiza procesu wdrażania międzynarodowego projektu YouthEntrepreneurshipStrategiesrealizowanego w ramach programu Interregiv c” Poznań, lipiec 2012 Projekt YouthEntrepreneurshipStrategieswspółfinansowany jest ze środków EFRR w ramach Programu Interreg IVC

2. SPIS TREŚCI 2

3. CELE BADANIA Głównym celem badania ewaluacyjnego była analiza i ocena procesu wdrażania projektu YES w odniesieniu do celów projektu określonych we wniosku aplikacyjnym oraz celów Programu Interreg IV C • CELE SZCZEGÓŁOWE BADANIA: • Ocena i analiza procesów zarządzania projektem, w tym: • Analiza i ocena efektywności zarządzania przez Lidera Projektu. • Analiza i ocena jakości współpracy pomiędzy partnerami Projektu. • Identyfikacja dobrych praktyk zarządzania projektem międzynarodowym. • Identyfikacja słabych stron i problemów w zarządzaniu oraz propozycje ich rozwiązania. • Ocena i analiza działań promocyjno - informacyjnych pod kątem ścieżek dotarcia i wpływu na świadomość uczestników i adresatów projektu. • Ocena poziomu zadowolenia uczestników i adresatów projektu. • Identyfikacja i ocena wartości dodanej projektu. • Ocena możliwości wpływu rezultatów projektu na polityki krajów, regionów biorących udział w projekcie. 3

4. ZAKRES CZASOWY I PRZEDMIOTOWY BADANIA • Analiza objęła działania podejmowane w ramach projektu YES od 1 stycznia 2010 do końca czerwca 2012. • Badania objęły działania podejmowane przez wszytstkich partnerów/ koordynatorów Projektu, tj. : • Zarząd Administracji Okręgu Östergötland (Szwecja) • Radę ds. Edukacji, Szkoleń i Zatrudnienia w Regionie Murcia (Hiszpania) • Regionalną Agencję Rozwoju Regionu Pori - POSEK (Finlandia) • Zgromadzenie Regionów Europejskich (AER - Francja) • Władze Regionalne Południe - Wschód (Irlandia) • Samorząd Regionu Zilina (Słowacja) • Organizację Junior Achievement (Estonia) • Urząd Marszałkowski Województwa Opolskiego (Polska) 4

5. METODOLOGIA BADANIA 5

6. OCENA I ANALIZA PROCESÓW ZARZĄDZANIA PROJEKTEM (1/4) • Za poprawnie zarządzany projekt YES spełniający swoje cele, niedopuszczanie do poważnych konfliktów między partnerami ani nieprawidłowości oraz czuwanie nad regularne przygotowanymi raportami odpowiedzialny był Lider - Zarząd Administracji Okręgu Östergötland (Szwecja). • Wyniki przeprowadzonych badań wskazują, że zarządzanie Projektem było efektywne i nie wzbudzające kontrowersji. • Większość partnerów wypowiada się pochlebnie na temat zadań wykonywanych przez Lidera i wskazują na: uzyskiwanie informacji, otrzymywanie wsparcia, pomocy merytorycznej i technicznej, sprawnej koordynacji i pilnowania terminów. • Jeden z partnerów sposób zarządzania Projektem określił jako elastyczny, co ni mniej ni więcej, oznacza racjonalność i optymalność. Jednocześnie jednak wskazuje, że nie wszystkie założenia wynikające z harmonogramu były sztywno przestrzegane. To zarządzanie jest takie bardzo elastyczne, to jest na pewno jednak pierwsze słowo, jakie mi się nasuwa, a znaczy to, równocześnie i w zasadzie się wiąże z dobrymi i z gorszymi rzeczami. Bo brak na pewno dyscypliny i takiej konsekwencji, że te terminy można w niektórych przypadkach przeciągać niemalże w nieskończoność i nie ma takiego ciśnienia napięcia jak to miałam w przypadku innych projektów. IDI8 6

7. OCENA I ANALIZA PROCESÓW ZARZĄDZANIA PROJEKTEM (2/4) Casus Zgromadzenia Regionów Europejskich • Zgromadzenie Regionów Europejskich uznało zarządzanie za niewystarczająco sprawne. • Pierwotnie w pracach nad przygotowywaniem wniosku o dofinansowanie Projektu, ze strony AER uczestniczyła osoba, która w czasie, gdy Projekt został przyjęty odeszła ze Zgromadzenia. Na jej miejsce wyznaczono inną osobę, która miała pełnić funkcję kierownika projektu. W jej opinii zakontraktowane zadania oraz budżet zostały przeszacowane. Nie wyjaśniono, jaką rolę w projekcie ma pełnić partner ani nie odpowiedziano na jego prośbę o zmodyfikowanie obowiązków wynikających z błędnie określonych zadań na etapie przygotowywania Projektu. Niestety na początku projektu była luka informacyjna, dla nas było trudno, musieliśmy to przejąć po niej. Musiałam się rozeznać co się dzieje. Nie było łatwo szczególnie, że w tamtym czasie odszedł też nasz oficer liniowy, więc też tu była zmiana i na początku byłam zupełnie sama w tym projekcie i było to dla mnie bardzo trudne. Zostałam skonfrontowana z budżetem, który uznałam za rozdmuchany, wymagałby mnóstwo środków AER, a nie znalazłam żadnych informacji, skąd miałabym je brać. IDI2 Sytuacja ta jest jednak widziana w różny sposób przez obie strony i trudno jest obiektywnie stwierdzić, czy problem faktycznie był związany z błędnym zarządzaniem. Ostatecznie część zadań, które miały być wykonane przez AER przejęli inni partnerzy, część natomiast nie została wykonana, część z kolei jest, choć z opóźnieniem realizowana przez AER. 7

8. OCENA I ANALIZA PROCESÓW ZARZĄDZANIA PROJEKTEM (3/4) • Rezultat 1: Solidny zestaw informacji dla twórców polityki lokalnej i regionalnej. • sposób zarządzania Projektem przez Lidera jak i sprawna współpraca pomiędzy partnerami dzięki opracowanej metodzie mapowania pozwoliły na dostarczenie wiedzy na temat sytuacji w regionach, a tym samym argumentów o konieczności nauki przedsiębiorczości czy też zmiany w nauczaniu przedsiębiorczości; • Rezultat 2: Opracowanie planów działań zapewniających projektowi trwałość i implementację. • wwiększości regionów już stworzono wstępne regionalne plany działań, które zostały omówione w swojej finalnej wersji na spotkaniu w Irlandii w maju 2012 roku. Lider projektu wyraził pozytywne zaskoczenie jakością planów. Partnerzy uznali plany działania za kluczowe dla zapewnienia projektowi trwałości, dlatego zdarzało się, że do pracy nad tym zadaniem angażowano ekspertów. 8

9. OCENA I ANALIZA PROCESÓW ZARZĄDZANIA PROJEKTEM (4/4) • Rezultat 3: Skutecznie zidentyfikowane dobre praktyki. • zidentyfikowano 24 dobre praktyki i stworzono z nich przewodnik dobrych praktyk, • lista praktyk jest bardzo zróżnicowana, co – jak wskazują respondenci - ma swoje zalety i wady, • są inspirujące i być może mogą być częściowo zaimplementowane, mogą stać się także inspiracją do podejmowania podobnych, częściowo zmodyfikowanych działań, • ale zbyt mało czasu poświęcono na refleksję nad przywoływanymi przez regiony dobrymi praktykami, że zabrakło elementu oceny eksperckiej, część rozwiązań nie nadaje się do wykorzystania poza lokalnym kontekstem, a tym samym przestaje być dobrą praktyką. • Rezultat 4: Zwiększona wiedza twórców polityki, kluczowych zainteresowanych stron i opinii publicznych o możliwościach wspierania procesu pojawiania się nowych przedsiębiorców przez system edukacyjny. • wiedza uzyskana w procesie mapowania i ogólnie w wyniku pracy zespołu ds. analiz została następnie upowszechniana na konferencjach i seminariach, • partnerzy organizowali różnego rodzaju wydarzenia mające na celu upowszechnienie wyników projektu, a tym samym wywołanie zainteresowania tematyką nauczania przedsiębiorczości i dyskusję nad możliwością jej wspierania. 9

10. OCENA I ANALIZA PROCESÓW ZARZĄDZANIA PROJEKTEM Identyfikacja dobrych praktyk zarządzania projektem międzynarodowym • Organizacja pracy nad zadaniami wymagającymi odpowiednich kwalifikacji • Dzięki temu, że metodologia gromadzenia danych została przygotowana w pierwszej fazie realizacji Projektu, sprawnie uruchomiono kolejne działania zmierzające do osiągnięcia założonych rezultatów. Dla realizatorów Projektów plan pracy stał się jasny i przejrzysty, jednocześnie opracowana metodologia pozwoliła uświadomić partnerom rzeczywiste działania, jakie będzie należało podjąć. • Elastyczność w zarządzaniu • W praktyce okazuje się, że luźne podejście do pewnych ustaleń (niemających charakteru strategicznego) pozwala na duży komfort pracy i czerpanie z niej zysków o charakterze społecznym (budowanie kapitału społecznego). Zysk ten jest szczególnie istotny w kontekście celów Programu Interreg IV C, tj. m.in. intensyfikacja kooperacji między regionami Unii Europejskiej. • Podział zadań • Ustalenie odpowiedzialności partnerów za realizację poszczególnych zadań jest narzędziem samokontroli. 10

11. OCENA I ANALIZA PROCESÓW ZARZĄDZANIA PROJEKTEM Identyfikacja słabych stron i problemów w zarządzaniu • Problemy w promocji i upowszechnianiu Projektu • Działania promocyjne zaplanowano zbyt późno, co z kolei wpłynęło na trudności w dotarciu i rekrutacji grup docelowych. Co więcej, na etapie planowania działań medialnych nie uwzględniono mediów społecznościowych, co dla efektów Projektu (de facto przede wszystkim młodzi ludzie – będący grupą docelową - korzystają z tego typu źródeł) mogło mieć niebagatelne znaczenie. Dbałość o wykonanie pewnych działań w ustalonych terminach przyczyniłaby się do efektywniejszej promocji Projektu. • Niewystarczająco pogłębiona refleksja nad opracowanymi produktami Projektu • nie dokonano szczegółowej interpretacji wyników oraz nie przekazano materiału do oceny eksperckiej. Oprócz tego, zbyt mechanicznie podeszło się do zebrania dobrych praktyk z poszczególnych regionów, • produkty Projektu mogłoby być jeszcze bardziej wartościowe, gdyby poddać je pogłębionej refleksji i ocenie eksperckiej. • Inne • planowane spotkania (szczególnie te o charakterze międzynarodowym) powinny trwać dłużej, po to aby móc wykorzystywać je do pogłębionych rozmów i dyskusji; • warto uwzględnić w kosztorysie pozycję przeznaczoną na tłumaczenie na język ojczysty produktów kierowanych do grup docelowych. 11

12. OCENA I ANALIZA DZIAŁAŃ PROMOCYJNO-INFORMACYJNYCH (1/2) Głównym źródłem informacji o Projekcie były instytucje koordynujące realizację projektu w danym regionie (54,8% wskazań). Równie ważnym źródłem były bezpośrednie kontakty z osobami biorącymi udział w realizacji projektu YES (45,2%). Ocena nośników informacji i wymiary oceny informacji (skala 1-5) W opinii uczestników Projektu najciekawszą formą informowania o Projekcie i o jego produktach była przewodnik dobrych praktyk, najmniej zaś informacje prasowe. Z kolei analiza porównawcza wymiarów oceny poszczególnych źródeł informacji wskazuje, że ich najmocniejszą stroną była zrozumiałość przekazu, zaś najsłabszą – kompletność. 12

13. OCENA I ANALIZA DZIAŁAŃ PROMOCYJNO-INFORMACYJNYCH (2/2) Spotkania/ wydarzenia, w jakich brali udział uczestnicy Projektu (CAWI, N=83). Partnerzy na różne sposoby starali się upowszechniać wyniki swoich działań. Bardzo udane w tym kontekście wydają się zwłaszcza otwarte wydarzenia; seminaria i konferencje czy wydarzenia regionalne, takie jak konkursy czy koncerty. Newslettery powstawały opóźnieniem, a ich poziom językowy mógłby być wyższy. Strona internetowa, choć powstała, nie spełnia do końca swojej roli. Jest rzadko aktualizowana, znajduje się na niej niewiele informacji, jest chaotyczna i nie zachęca do przeglądania.

14. OCENA POZIOMU ZADOWOLENIA UCZESTNIKÓW I ADRESATÓW (1/2) Ocena spotkań i wydarzeń organizowanych w ramach projektu YES. (N=83, CAWI). Ocena zadowolenia z uczestnictwa w Projekcie . (N=83, CAWI).

15. OCENA POZIOMU ZADOWOLENIA UCZESTNIKÓW I ADRESATÓW (2/2) Korzyści wynikające z uczestnictwa w Projekcie. (N=83, CAWI). Ten stan rzeczy potwierdzają również realizatorzy Projektu, którzy wskazują, że spotykali się z pozytywnym odbiorem podejmowanych działań wśród ich uczestników. Uczniowie byli bardzo pozytywnie nastawieni, a decydenci też uznali, że nauczania przedsiębiorczości jest potrzebne. IDI4 W naszym przypadku dostaliśmy bardzo pozytywny feedback, bardzo dobry, od osób które brały udział w zorganizowanych przez nas wydarzeniach. (…) Drugi przykład to konferencja, która się tu odbyła na temat dobrych praktyk. To był duży sukces. Dostaliśmy bardzo dobry feedback od uczestników. IDI6

16. IDENTYFIKACJA I OCENA WARTOŚCI DODANEJ PROJEKTU • Projekt YES – w opinii uczestników badań ankietowych jest innowacyjny i wyróżnia się na tle innych ponieważ: • angażuje partnerów z różnych środowisk (15,4%); • podejmuje aktualną i ważną tematykę przedsiębiorczości (15,4%); • pozwala nabyć nowe doświadczenia związane z uczestnictwem w projekcie międzynarodowym (11,5%); • umożliwia nawiązanie kontaktów pomiędzy wieloma środowiskami (11,5%); • upowszechnia tematykę przedsiębiorczości i wprowadza ją do systemu edukacji (11,5%). • Koordynatorzy Projektu wskazują w wywiadach pogłębionych, że szczególną wartością dodaną Projektu YES jest poznanie różnych metod pracy i organizacji tego procesu, a w konsekwencji wykorzystanie tych doświadczeń w przyszłości. (…) myślę, że najważniejsza praca zaczyna się teraz, teraz kończymy regionalne plany działania i każdy region czy kraj, zależy od partnera, musi zacząć działania bazując na tym planie. IDI5 W (kraju X) na spotkaniu w maju widzieliśmy, że partnerzy bardzo poważnie podeszli do realizacji planów działania. Byli wysoko zmotywowani do stosowania tych planów. IDI6 16

17. OCENA MOŻLIWOŚCI WPŁYWU REZULTATÓW PROJEKTU NA POLITYKI KRAJÓW, REGIONÓW • Jednym z rezultatów Projektu jest ulepszenie i zwiększenie efektywności polityk lokalnych/regionalnych w kontekście nauczania przedsiębiorczości w szkołach. Wszyscy partnerzy uznali, że jest to rezultat długoterminowy i nie można go ocenić na obecnym etapie. • Istotna, dla zapewnienia trwałości Projektu jest Europejska Sieć na rzecz Przedsiębiorczości Młodzieży • Wywiady pogłębione z partnerami wskazują, że proces tworzenia Sieci dopiero się rozpoczął. Na spotkaniu w Irlandii (maj 2012) ustalono cele i metody działania oraz ustalono nazwę sieci (YES Network). • Kwestią kluczową jest poszukanie źródła finansowania Sieci. Pojawiły się pomysły na to, aby przy udziale tych samych partnerów postarać się o nowy projekt, którego jednym z celów będzie zapewnienie trwałości YES poprzez działanie Europejskiej Sieć na rzecz Przedsiębiorczości Młodzieży. W dłuższej perspektywie, jestem pewien, że tak będzie, ale to oczywiście długoterminowy plan. Na razie zastanawiamy się nad tym jak nauczać przedsiębiorczości w szkołach. Ale sens, znaczenie tej edukacji nie ma być takie, że każdy uczeń założy firmę. Mamy szerszą wizję tej edukacji. Mamy nadzieję, że nauczanie przedsiębiorczości rozwinie u uczniów poczucie odpowiedzialności i zwiększy motywację, pewność siebie, jest to szerszy problem niż zakładanie firm. IDI6 17

18. OCENA MOŻLIWOŚCI WPŁYWU REZULTATÓW PROJEKTU NA POLITYKI KRAJÓW, REGIONÓW (2/2) Ocena wpływu rezultatów Projektu na polityki regionów biorących udział w Projekcie. (N=62, CAWI). 18

19. WYMIARY EWALUACJI: ADEKWATNOŚĆ Rezultaty projektu YES osiągnięte dotychczas (Projekt jest kontynuowany) są zgodne z założeniami Programu Interreg IV C. Dzięki przygotowanym produktom możliwie jest zwiększenie efektywności rozwiązań i instrumentów stosowanych w poszczególnych regionach uczestniczących w realizacji. Wymiana doświadczeń między regionami w ramach współpracy jest niezaprzeczalna. Uczestnictwo w Projekcie - dla przynajmniej części partnerów - pozwoliło zbudować mocny kapitał społeczny, który będzie procentował w postaci intensyfikacji kooperacji pomiędzy regionami, np. poprzez uczestnictwo w kolejnych projektach międzynarodowych. To z kolei – w szerszym kontekście – może przyczynić się do modernizacji ekonomicznej Unii i zwiększenia jej konkurencyjności. 19

20. WYMIARY EWALUACJI: SKUTECZNOŚĆ Cele Projektu są częściowo już zrealizowane, a częściowo nadal realizowane. O ile cel długodystansowy - wspieranie regionalnego rozwoju przez zwiększenie liczby przedsiębiorców – jest zbyt odległy i na ten moment nie jest możliwe określenie stopnia jego osiągnięcia, o tyle już w odniesieniu do celów szczegółowych, a nawet do celu pośredniego można ocenić ich skuteczność. Wyniki badania wśród uczestników i grup docelowych Projektu wskazują, że dzięki udziałowi w tym przedsięwzięciu udało się wśród młodych ludzi „zaszczepić ducha przedsiębiorczości”. Część respondentów potwierdza, że ich wiedza na temat prowadzenia biznesu wzrosła, a także zwiększyły się chęci do zakładania własnej działalności gospodarczej . Wymiana doświadczeń pomiędzy regionami nastąpiła i przyniosła wymierne rezultaty w postaci zaangażowania w Projekt – decydentów średniego i wyższego szczebla (np. Estonia), którzy mogą mieć wpływ na politykę edukacyjną w poszczególnych regionach. Zwiększenie aktywności partnera z Francji (AER) jest szansą na dotarcie do kręgów decydentów unijnych, a w konsekwencji do promocji edukacji do przedsiębiorczości i podejmowania twardych działań w tym obszarze na poziomie całej Unii Europejskiej. Cel szczegółowy obejmujący stworzenie Europejskiej Sieci Promowania Przedsiębiorczości Młodych gwarantującej wymianę doświadczeń między partnerami po zakończeniu Projektu nie został jeszcze zrealizowany, lecz w gronie partnerów rozpoczęto rozmowy na ten temat i – na co wskazują partnerzy – przynajmniej koncept Sieci powstanie. 20

21. WYMIARY EWALUACJI: EFEKTYWNOŚĆ • Nie jest jeszcze możliwa ostateczna ocena stosunku poniesionych nakładów do uzyskanych wyników i rezultatów, z tego względu, że część zadań nie została jeszcze wykonana, a Projekt ciągle trwa. • Na podstawie przeprowadzonych badań można jednak – choć wstępnie - ocenić czy ponoszone nakłady pozwalają osiągać wyniki i rezultaty projektu YES. Środki finansowe założone na etapie projektowania YES w dużej części już zostały wydane, część zadań, których do tej pory nie wykonano nie zostało jeszcze sfinansowanych. • Dotychczas osiągnięte rezultaty wskazują jednak, że w przypadku niektórych zadań liczba zakontraktowanych efektów przewyższa założenia. Te sytuacje dotyczą działań podejmowanych w ramach: • komponentu I: spotkań grupy sterującej; • komponentu II: informacje przekazane do prasy, artykuły/wystąpienia w prasie i mediach, uczestnicy wydarzeń; • komponentu III: identyfikacja dobrych praktyk, uczestnicy, których wiedza/umiejętności zwiększyły się wskutek wymiany doświadczeń podczas spotkań międzyregionalnych. • Rezultaty te można traktować jako prognostyki efektywności poniesionych nakładów do uzyskanych wyników i rezultatów projektu YES - działania podejmowane w ramach Projektu w wielu pozwalają osiągać wyższe niż zakładano rezultaty przy pierwotnie zakontraktowanym budżecie. 21

22. WYMIARY EWALUACJI: TRWAŁOŚĆ Lokalni partnerzy zaangażowani w projekt YES bardzo zyskali na analizach międzyregionalnych i na wymianie doświadczeń wśród partnerów. Badani są przekonani, że przynajmniej w niektórych regionach biorących udział w Projekcie analiza mapowania będzie kontynuowana, a dzięki zaangażowaniu do Projektu decydentów różnych szczebli w zakresie polityki edukacyjnej temat edukacji do przedsiębiorczości ma szansę być kontynuowany. Owa kontynuacja działań w tym zakresie jest również możliwa dzięki zbudowanemu kapitałowi społecznemu nie tylko na poziomie koordynatorów regionalnych Projektu, ale także na poziomie lokalnym pomiędzy różnymi środowiskami. Realizatorzy projektu YES w ostatniej fazie działań stoją przed zadaniami, których skuteczna realizacja z pewnością przyczyni się do utrzymania i wykorzystania jego rezultatów po zakończeniu prac. Tu z pewnością wspomnieć należy o utworzeniu Europejskiej Sieci Promowania Przedsiębiorczości Młodych gwarantującej wymianę doświadczeń między partnerami po zakończeniu Projektu, a także o opracowaniu europejskiego planu działania z rekomendacjami dla Komisji Europejskiej. O czym już wcześniej wspomniano, działania te mają szansę przynieść większe korzyści, o ile uda się zwiększyć aktywność partnera z Francji (AER). 22

23. REKOMENDACJE (1/6) • Realizacja zadań, których efektem są określone produkty kierowane do określonych grup docelowych winny być wspólnie wypracowywane przez poszczególnych partnerów, poddawane refleksji i interpretacji nie tylko na poziomie prac prowadzonych indywidualnie w regionach, ale także na poziomie międzyregionalnym, kiedy gromadzi się efekty wykonanych prac cząstkowych. Zaleca się, aby dodatkowo były one oceniane przez zespół ekspertów, który je zalegitymizuje. Produkty szeroko konsultowane mają szansę na dotarcie do większej grupy odbiorców. Wyniki badań na temat wdrażania projektu YES wskazują, że dobre praktyki wybrane przez poszczególnych partnerów, a następnie zebrane w podręczniku dobrych praktyk nie zostały szczegółowo przeanalizowane pod kątem możliwości ich wykorzystania w innych regionach, część z nich okazała się być mało uniwersalna. • Projekt jest uznawany za ważny i sensowny, kiedy tworzy się na jego potrzeby nowe narzędzia diagnozy i analizy otoczenia oraz kiedy efekty badań pozwalają uzyskać praktyczną wiedzą o pewnych zjawiska i stają się podstawą do podejmowania dalszych kroków. Projekt YES jest ceniony zarówno przez partnerów, jak i przez jego uczestników oraz grupy docelowe za wykorzystywanie nowych, być może innowacyjnych metod diagnozy. Warto zatem, już na etapie opracowywania konceptu podobnych projektów dążyć do włączania nowych narzędzi diagnostycznych. 23

24. REKOMENDACJE (2/6) • Jednym z istotnych problemów, jakie pojawiły się w trakcie realizacji projektu YES było niewielkie zaangażowanie jednego z partnerów, tj. AER. W podobnych sytuacjach należy możliwie szybko reagować, tzn. w miarę możliwości modyfikować zakresy obowiązków, modyfikować budżet Projektu poprzez przesuwanie środków finansowych, a także – o ile jest taka konieczność – wykorzystywać dostępne narzędzia prawne. • Przy opracowywaniu konceptu projektu lub w pierwszej fazie jego realizacji należy wyznaczyć „kamienie milowe”. Casus projektu YES pokazał, że działania promocyjne zostały zaplanowane zbyt późno, przez co pojawiły się utrudnienia w dotarciu do grup docelowych. Terminy w harmonogramie, uznane za „kamienie milowe” należy bezwzględnie przestrzegać. Takie podejście zagwarantuje skuteczną realizację działań projektowych. • W projektach o charakterze międzynarodowym zaaranżowanie spotkań, seminariów i konferencji jest dużym przedsięwzięciem organizacyjnym. Owe spotkania są jednak niezmiernie ważne - kontakt face-to-face umożliwia najbardziej efektywną wymianę informacji. Badania dotyczące oceny wdrażania projektu YES wskazują, że spotkania na poziomie międzynarodowym trwały zbyt krótko, czasem ograniczały się do kilku godzin. Zaleca się zatem, aby spotkania o charakterze międzynarodowym, szczególnie wtedy, gdy są na nie zapraszani uczestnicy projektu mogły trwać nieco dłużej. Dodatkowo, w planowaniu przez różnych partnerów podobnych wydarzeń należy uwzględniać ich terminy i dbać o to, aby nie tylko się nie pokrywały, ale także by spotkania nie odbywały się jedno po drugim, bowiem nie wszyscy zainteresowani będą mogli w nich uczestniczyć. 24

25. REKOMENDACJE (4/6) • W realizacji projektów, nie tylko o charakterze międzynarodowym w działaniach związanych z komunikacją i upowszechnianiem informacji należy uwzględnić Internet, a w szczególności kanały społecznościowe (typu Facebook, Twitter) i jednocześnie wyznaczyć osoby, które tym kanałem będą stale zarządzać (media społecznościowe „żyją” tylko wtedy, gdy są stale aktualizowane, kiedy są moderowane przez zaangażowane osoby). Podobna uwaga dotyczy administrowania stroną internetową i newsletterami. • Analiza działań informacyjno-promocyjnych wskazuje również na niską aktywność w mediach prasowych i telewizyjnych, jednocześnie badani uczestnicy Projektu jak i grupy docelowe wskazują, że te kanały nie zostały wykorzystane w wystarczającym stopniu. Wywiady z partnerami wskazują, że świadomość w zakresie upowszechniania informacji poprzez te kanały jest wysoka, jednakże dostęp do nich jest utrudniony, bowiem trudno jest zainteresować telewizję lub gazetę seminarium lub konferencją. W tym kontekście warto jest rozważyć już na etapie budowania zespołu projektowego zaangażowanie przedstawiciela wskazanych mediów, który będzie prowadził media relations, lub też uzyskać patronat medialny nad projektem (zarówno na poziomie regionalnym jak i ponadregionalnym). • Analiza poziomu zadowolenia uczestników i adresatów projektu YES wskazuje, że największym zainteresowaniem i najwyższe oceny pod względem atrakcyjności uzyskały lokalne konferencje organizowane na temat Projektu. W podobnych projektach międzynarodowych warto realizować wspomniane przedsięwzięcia. 25

26. REKOMENDACJE (5/6) • Dużym ułatwieniem w pracy partnerów projektu będzie też aktywne wykorzystywanie Intranetu, w którym zarówno partnerzy jak i uczestnicy projekty będą wymieniać się dokumentami, dużymi plikami, itd. Dla ułatwienia pracy w systemie elektronicznym warto także wprowadzić narzędzie internetowe umożliwiające równoległą pracę i poprawianie dokumentów przez wielu partnerów w tym samym czasie, typu Google Docs. Ponadto, w komunikacji pomiędzy partnerami warto powszechniej wykorzystywać narzędzia informatyczne do spotkań typu webmeeting, które dobrze sprawdzają się w sytuacjach, kiedy przedmiotem rozmowy są kwestie organizacyjno-techniczne. 26

27. REKOMENDACJE (6/6) • Z uwagi na niemożność dokonania ostatecznej oceny efektywności Projektu (YES jest jeszcze realizowany) wskazujemy na te elementów, których liczba lub stopień realizacji powinien wzrosnąć, po to, aby efektywność poniesionych nakładów w Projekcie była wysoka. I tak, w przypadku komponentu I należy zadbać o organizację dodatkowych telekonferencji. W obszarze komunikacji i rozpowszechniania (komponent II) należy dążyć do intensyfikacji działań w odniesieniu do: • dalszego rozpowszechniania broszur, • dalszego tworzenia newsletterów i ich rozpowszechnienia, • organizacji wydarzeń upowszechniających wyniki i innych wydarzeń, w których udział będą brali partnerzy, • wydania i rozpowszechnienia czasopisma. • Z kolei w przypadku komponentu III dalsze działania projektowe powinny skupiać się na: • dalszej organizacji wydarzeń ponadregionalnych organizowanych w ramach Projektu dla celów wymiany doświadczeń i do zwiększenia liczby uczestników tych wydarzeń, • dalszej organizacji spotkań Regionalnych Grup Referencyjnych, • organizacji Eurospotkań poświęconych zbieraniu najlepszych praktyk, • zakończeniu prac nad opracowaniem regionalnych i narodowych planów działań, • oszacowania liczby regionalnych polityk i instrumentów, które uległy poprawie na skutek projektu. • Realizacja tych zadań pozwoli uzyskać wysoką efektywność poniesionych nakładów do zakładanych rezultatów i wyników projektu YES. 27