DESENVOLVIMENTO DE RECURSOS HUMANOS GLOBAL ASTD 2012

1. DESENVOLVIMENTO DE RECURSOS HUMANOS GLOBAL ASTD 2012

4. Processo 1. Conduziranálise de 31 disciplinas 6. Avaliar e melhorar o sistema de treinamento on-the-job 2. Identificartarefasapropriadasparatreinamentos on-the-job 5. Implementar o sistema de treinamento on-the-job 3. Desenvolvermódulosparacadadisciplina 4. Desenvolvermentores e avaliadores

5. Desenho do projeto e Resultados • Projeto de Extensão - 22 meses • Trabalhos analisados ​​- 31 especialidades de engenharia • Módulos desenvolvidos – 140 • Guias de treinamento desenvolvidos – 702 • Novos contratados no programa – 138 • Novos contratados graduados – 92

6. Desenho do projeto e Resultados • Equipe on-the-job – 5 • Sessões de qualificação de Mentores – 18 • Mentores / Avaliadores qualificados – 291 • Redução no tempo: 55 meses a 36 meses • Maior confiança na gestão de treinandos • Maior confiança nas habilidades dos treinandos • Maior envolvimento da gestão

7. Consórcio entre empresas para viabilizar uma Universidade Corporativa para Pequenas e Médias Empresas (PMEs)

8. Resumo – Consórcio Posco • Estabelecido em 2005 • Promove e encoraja atividades de Treinamento e Desenvolvimento para PMEs • 91 programas de treinamento para 410 PMEs (2011) 43.305 418 10,3 vezes 3,2 vezes 132 4.212 2011 2005 2011 2005 Pessoas treinadas PMEs

9. Programas específicos • Treinamento de novos funcionários • Programas de liderança • Treinamento técnico • Inovação e segurança

10. Melhores práticas Roll & Roll Co. Ltd Seiyoung Co. Ltd Horas de treinamento por funcionário cresceu 38%: 115h > 159h Vendas aumentaram 3% cada ano Horas de treinamento por funcionário cresceu 48%: 243h > 359h Lucro líquido: aumentou 3% por ano Turnover de funcionários: 2,2% > 0,4% 2008 ~ 2010 2008 ~ 2010

12. Desenvolvimento dos novos valores Análise de Cultura Hyundai Valores Culturais para serem implementados Valores Culturais existentes Criatividade Confiança Desafio Transparência Agilidade Profissionalismo Novos Valores, 4T ConfiançaTalentoPersistênciaUnião

13. Programa de Treinamento 4T Curso Expertise Implementação Hyundai Innovators Novo funcionário 04.2009 08.2009 09.2009 01.2010 Participantes Diretor de RH e executivos Todosfuncionários Gerentes Novosfuncionários Propósito Desenvolver 4T experts Entenderosprincípios 4T e comoexecutar Revisar o Manual 4T e treinaros Hyundai Innovators Promoverosvalores Hyundai Propósito Princípios 4T e práticas Princípios 4T e práticas 4T exemplos, braimstorming, melhoria, sugestão Princípios 4T e competências, exemplos Prazo Semestralmente 3 x anoano 4 x aoano Anualmente

14. Construção da Visão e Valores Histórico: 2004 - Divulgação da Visão para 2012 2008 - Definição dos valores 4T 11,8 2,2 vezes 5,4bi 2,3 vezes 0,9bi 0,4bi 2010 2003 2010 2003 Vendas USD Lucro USD

16. Zona de talento Alto • Três questões: • Aonde estão seus liderados? • O que você deveria fazer? • Existem obstáculos organizacionais? Zona de talento Sonho não realizado Paixão: amar o que eles estão fazendo Potencial não realizado Prisão Baixo Alto Habilidade Fazer o que eles são bons

17. Escola de talentos: Crenças e Práticas Compartilhar a crença que todos possuem talento; Criar condições que demandem o melhor das pessoas (Ex: na Toyota os funcionários do chão de fábrica podem parar a linha de produção); Desenvolver as pessoas para serem o melhor que elas podem ser (Prática extensiva + Auto-confiança + Motivação instríseca); Manter as pessoas responsáveis pelo resultado; Desenvolver nos outros o propósito em formar pesssoas.

18. Manter as pessoas responsáveis pelo resultado Planejamento Estratégico Conversa sobre Habilidade e Paixão Definir remuneração Planejamento do negócio Definir e Planejar Metas individuais Discussão do meio de ano Discussão de final de ano Plano de sucessão Habilidade As suas metas desafiam você? Como preencher o gap entre metas e abilidade? Como você está indo? De que ajuda necessita? Como você foi? O que você aprendeu? Paixão O que você ama no seu trabalho? O que chateia você? O que fazer a seguir?

20. Como é o desenvolvimento de líderes e executivos na sua organização? Essa pergunta foi feita em 81 empresas

21. Lista parcial das empresas participantes • UPS • Maple Leaf Foods • Gr Michaudville • ATK Aerospace Systems • Trinity Industries • Saudi Aramco • Wyndham • Welch Allyn • Cabela’s • Ferreyros • WellPoint • Emirates Telecommunications • ItPlanit • The Motorists Insurance • Macy’s, Inc • Honeywell • Moog • Navy Federal Credit Union • Unum • The McGraw-Hill Companies

22. Demografia dos participantes

23. Área de atuação Manufatura Serviços Finanças T.I. Educação Varejo Outra Comunicação Outras respostas

24. Número de funcionários 10.000 ou menos 10.000 – 25.000 25.001 – 50.000 51.001 – 100.000 100.001 – 175.000 175.001 ou mais

25. Maiores Achados Fator mais importante: Benchstrenght A regra 70 – 20 - 10 Está se tornando um modelo Pensamento Crítico É o ponto de desenvolvimento mais latente

26. Um olhar a frente sobre as condições principais, prioridades e tópicos.

27. O que é mais citado? Condições que influenciam os esforços para desenvolver Líderes e Executivos: 22,8% 22,8% 24,1% 31,6% 55,7%

28. Comparação anual Top 5 Condições de Alta Influência

29. Impacto demográfico Geração GI 56.6 milhões Geração Y 79.5 milhões Geração Silenciosa 52.5 milhões Baby Boomers 78.2 milhões Geração X 69.5 milhões

30. Por que todo o foco vai para a próxima geração de líderes? • Baby Boomers estão se aposentando. • A maioria dos líderes das organizações hoje são Baby Boomers, a maioria com 58 anos de idade. • Existem 11% a menos de líderes da Geração X do que Baby Boomers. • A Geração Y (25 anos ou menos) levará alguns anos para estar pronta para assumir cargo de gerência/liderança.

31. Existe mesmo diferença entre as gerações?

32. Comparação anual Top 5 Prioridades de Desenvolvimento dos Executivos nos Próximos 2-3 anos

33. Comparação anual Top 5 Temas Chave no Desenvolvimento dos Executivos nos Próximos 2-3 anos

34. Tomada de decisão Em um estudo recente da The Conference Board, 150 empresas e mais de 80 líderes opinaram sobre quais características eles acreditam ser necessárias para os líderes encararem o futuro. O resultado apontou para um “ambiente de extrema complexidade na maior parte das indústrias, exigindo dos futuros líderes uma habilidade extraordinária de pensar estrategicamente e de tomar boas decisões rapidamente para encarar a pressão competitiva e a incerteza”. Abrir uma nova fábrica? Ou investir em um novo produto?

35. Talentos e Gaps da Próxima Geração de Executivos

36. Pontos Fortes da próxima geração de Executivos • Habilidade de priorizar uma multidão de demandas no seu tempo. • Habilidade de entregar resultados / orientados por resultados. • Modelo mental de alta integridade. • Conhecimento técnico do negócio e dos produtos e serviços.

37. Gaps da próxima geração Top 5 Competências que mais faltam para a próxima geração de Líderes

38. Buscando Sucessores Emergentes e High Potentials

39. Pipeline do Talento = Líderes emergentes e High Potentials Executivos HighPotential: Têm o potencial para liderar no curto prazo Líderes emergentes: Líderes jovens em nível baixo da organização que têm potencial de assumir posições executivas

40. Como é a sua Pipeline da Liderança? Como está a sua pipeline da liderança hoje, em comparação a 2 anos atrás?

41. Métodos mais utilizados para diagnosticar/identificar líderes emergentes

42. Jeito mais efetivo de desenvolver high potentials líderes e líderes emergentes

43. Estatísticas e Operações do Desenvolvimento de Executivos

45. Valor gasto no desenvolvimento de executivos

46. Fonte de Financiamento

47. Melhores Práticas

48. Pontos críticos para o sucesso Melhores práticas para o sucesso de um Programa de Desenvolvimento de Executivos: • Alinhamento com a estratégia • Comprometimento da alta gestão • Perfis das Lideranças, feedback e planos de desenvolvimento individual • Aprendizado orientado para ações • Customizado • Mensuração

49. Inovações no desenvolvimento de executivos • Aprendizado conectado – bem diferente do e-learning • Apresentação teatral do conceito para o público-alvo • Simulações de competição do negócio, customizado para se aproximar da realidade atual da empresa • Sounding Board – executivos estão tendo acesso à um “parceiro estratégico de pensamento” que atua como uma “caixa de ressonância” sobre qualquer problema. O executivo usa a informação para aprofundar o sue pensamento. • Programas de serviços comunitários, que tiram os executivos das suas zonas de conforto e encoraja o voluntariado e o trabalho em equipe. • Agenda regular de programas para o desenvolvimento do executivo senior em direcionar seus talentos, rever seus procedimentos e feedbacks.

50. Inovações no desenvolvimento de executivos • Sounding Board – executivos estão tendo acesso à um “parceiro estratégico de pensamento” que atua como uma “caixa de ressonância” sobre qualquer problema. O executivo usa a informação para aprofundar o sue pensamento. • Programas de serviços comunitários, que tiram os executivos das suas zonas de conforto e encoraja o voluntariado e o trabalho em equipe. • Agenda regular de programas para o desenvolvimento do executivo senior em direcionar seus talentos, rever seus procedimentos e feedbacks. • Mentoring e Coaching – quando feito efetivamente.