Transformational Leadership

1. TransformationalLeadership Ein Referat von Nico Löbig und David Freudenberg

2. Inhalt • Was versteht man unter Leadership? • Was macht eine Führungspersönlichkeit aus? • Traditionelle Ansätze zu dem Thema • Moderne Forschungsansätzen • Vorzeigepersönlichkeit Obama • CharismaticLeadership, TransactionalLeadership und TransformationalLeadership • Vorstellung der Paper • Zusammenfassung

3. In den Sozialwissenschaften bezeichnet dieser Begriff planende, koordinierende und kontrollierende Tätigkeiten in Gruppen und Organisationen (engl. leadership) Quelle: Wikipedia

4. Was versteht man unter Leadership? • Steve Jobs • Roland Koch Management: Bringt Ordnung und Routine in ein starres System. Leadership: Schafft Veränderung. Kreiert eine Idee und hält daran fest. Unter Leadership versteht man die Fähigkeit, eine Gruppe so zu beeinflussen, dass sie voller Begeisterung an selbstgesteckten Zielen festhält.

5. Was genau macht einen Leader aus? • Ist Führungskompetenz angeboren oder kann man das lernen? • Traittheories: Durch die Geschichte hinweg wurden alle Leader bezüglich ihrer Persönlichkeit beschrieben. „Leaders sind besonders“ NEO-FFI  Extraversion am besten. Emotional intelligence (Twin-studies) • Behaviortheories: Keine klaren Befunde

6. Traditionelle Ansätze • Frühe Untersuchung: Bestimmte Traits kombiniert mit bestimmten Führungsstilen zu dem größten Erfolg führen. (Charismaansatz) • Employee- und Production-Orientation sind keine Gegensätze, sondern Komponenten des „perfekten“ Führungsstils • Wenige vage Aussagen zu Leadership • Leadership oft situationsabhängig • Sind Leader nun dazu geboren oder ist das erlernbar?

7. Vertiefung Inspiration, Framing • Mitarbeiter soll Eindruck gewinnen, für sich selbst zu arbeiten und nicht primär für die Firma • Selbstverwirklichung

8. Inspiration • Framing: Subjektive Bedeutung der Tätigkeit und Meinungen der Mitarbeiter herstellen. • Ziel: Mitarbeiter soll „Spirit“ verinnerlichen. Erhöhte Motivation, mehr Engagement, mehr Zufriedenheit

9. Ein kleines Beispiel • http://www.youtube.com/watch?v=R83xMWtEp7k&feature=results_main&playnext=1&list=PL467F25CD74FBBD9D

10. Obama‘sspeech • Emotionale Themen werden angesprochen. • Referenz auf berühmte Vorgänger, die zu ihren großen Ideen gestanden haben  Übertragung des Affekts • Mit ihm wird keine Person gewählt, sondern die Prinzipien und Überzeugungen, für die er steht • Angst wird induziert  erhöhte Aufmerksamkeit • „Morgen könnte es zu spät sein, er muss jetzt gewählt werden“

11. CharismaticLeadership • Charismatisches Auftreten übermittelt bereits einen autoritären Eindruck • Definiert sich durch Vision, privates Risiko, Empathie und außergewöhnliches Verhalten, sind selbstbewusst und extravertiert • Voraussetzungen sind oft vererbt, doch Verhalten kann auch erlernt werden • Schulung zum „charismaticleader“

12. Wirkmechanismus • Leader benötigt eine Vision. (iPod) • Vision statement – Vermittlung der Vision. Arbeit beginnt sofort. Wert der Vision steigert Self-Esteem bei Anhängern • Leader muss mit Leidenschaft seine Vision verkörpern und verwirklichen • Emotionsinduktion • Viele große Firmen haben aber Level-5-Leaders (Fähigkeiten, Team, Management, Ermutigung, Professionalität) •  „CharismaticLeadershipisn‘talwaystheanswer“

13. TransformationalLeadership • Minimale Erweiterung des charismaticleaderships, baut auf transactionalleadership auf • Lenken das Interesse der Anhänger darauf, ihre Energie in das Wohl der Firma zu investieren • Geht stark auf Mitarbeiter ein. Hilft bei Problemen, bindet sie persönlich. • Fördert Kreativität und Innovation der Mitarbeiter •  Warum „Transformational“?

15. Wirkweisen des TransformationalLeadership • Individualizedconsideration • Intellectualstimulation • Inspirationalmotivation • Idealisedinfluence Effekt nachgewiesen

16. IndividualizedConsideration • Der Grad zu dem der Führer jeden Individuell beachtet, in seinen Sorgen und Bedürfnissen • Als Mentor und Coach fungiert • Sich dem Einzelnen zuwendet • Lernmöglichkeiten schafft • Förderndes Lernklima schaffen

17. Intellectual Stimulation • Der Grad zu dem der Führer den Einzelnen herausfordert und zum kritischen Denken animiert • Die Kreativität fördert • Neue Hypothesen, Ideen generieren • Neue Denkansätze alter Problemstellungen erzeugt

18. Inspirational Motivation • Der Grad zu dem der Führer eine Vision ansprechend und inspirierend vermittelt • Vermittelt hohe Erwartungen • Beteiligt motivierte und inspirierte Untergebene mit gegenseitigem Verständnis & Gleichwertigkeit • Fordert sie heraus

19. IdealizedInfluence • Der Grad zu dem der Führer sich in bewundernswerter Art benimmt • Daher hohe Identifizierung mit dem Führer • Der Führer stellt die Bedürfnisse seiner Untergebenen vor seine eigenen • Teilt das gleiche Risiko • Demonstriert Hingabe

20. Twofacesoftransformationalleadership • Paper von Kark et al. (2003) befasst sich genauer mit den Wirkmechanismen von TS • Feststellung von 2 Aspekten, wie sich TS äußert: • Personal Identification • SocialIdentification • Effekte dieser Aspekte: • Empowerment • Dependence

21. Personal Identification • Eindruck des Leaders wird zum Maßstab der Selbstdefinition  Vorbild • Leader vermittelt Mitarbeiter, dass beide die selben Werte teilen • Jede Anpassung und Identifikation wird belohnt • Liegt personal identification vor, wird der Mitarbeiter seinen Self-Esteem aus der Anerkennung durch das Vorbild ziehen

22. SocialIdentification • Leader vermittelt Identification mit der Organisation • So werden Gruppenerfolge zu persönlichen Erfolgen • Das Selbstkonzept der Mitarbeiter wird mit der Mission der Organisation verbunden. • Führt zu mehr Engagement, neuer Kreativität und Übernahme von Verantwortung für die Firma

23. Dependence und Empowerment • Dependence: • Besondere Wertschätzung des Leaders, Abhängigkeit von Beachtung, Leader hat Kontrolle • Empowerment • Äußert sich durch Delegation von Verantwortung, Förderung eigenen Denkens und Kreativität • Durch überschneidende Ansichten von Leader und Mitarbeiter entwickelt sich Self-Efficacy • Collective-Efficacy (Glaube an Kompetenz der Gruppe) • Organisastion-basedself-esteem (OBSE) = Welchen Wert hat der Mitarbeiter davon, sich als wichtigen Teil der Organisation zu sehen?  Hypothesen?

24. Ermittlung des Führungsstils • Instrument: MultifactorLeadershipQuestionnaire 5X (1999, Bass und Avolio) • Erhebung von Verhaltenskomponenten • Individualizedconsideration • Intellectualstimulation • Inspirationalmotivation • Idealizedinfluence Charisma wurde nicht erfasst, da es nur den Impact beeinflusst, aber nicht das Führungsverhalten N = 923

25. Ergebnisse Der selbe Führungsstil kann entweder zu Personal Identification oder zu SocialIdentification führen

26. Walumbwa et al. (2008) • „HowtransformationalLeadershipweavesitsinfluence on individual jobperformance: theroleofidentificationandefficacybeliefs“

27. Walumbwa et al. (2008) • Untersuchen ob die Interaktion zwischen • Identifikation & meansefficacy • Selbstwirksamkeit & meansefficacy eine Erklärung für die Beziehung zwischen transformationalLeadership und individuelle Arbeitsleitung liefern

28. „meansefficacy“ • Meansefficacy teilt sich in internal und external • Internal = zuständig, dass Personen ihr eigenes Verhalten regulieren, basierend auf dem Selbstkonzept • External = Qualität der Ressourcen, die zur Verfügung stehen um die Arbeit fertigzustellen

29. Hypothesized Moderate Mediation Model

30. Results • TransformationalLeadership hängt im bedeutendem Maße mit der Selbstwirksamkeit als auch mit der Identifikation mit der Arbeitseinheit zusammen • Es interagiert mit meansefficancyund sagt somit die individuelle Leistung voraus.

31. Transformale Führung bei Männern und Frauen • Frauen übernehmen eher diesen Führungsstilals Männer • Mögliche Erklärungen: • Inspirational Motivation • ist abhängig von der Fähigkeit in emotionaler Kommunikation • Neueste Befunde zeigen, dass Frauen besser sind und es ihnen leichter fällt emotional zu kommunizieren

32. Moral • Transformationale oder charismatische Führer können eine Vision haben und überzeugend darstellen, jedoch ist sie falsch (Hilter) • Wollen Macht ausüben zugunsten eigenen Vorteilen •  Diskussion: Wie weit sollte Leaderverhalten die Einstellung von Mitarbeitern manipulieren? Inwieweit könnt ihr das moralisch Vertreten?

33. Vielen Dank für Eure Aufmerksamkeit!

34. Quellen • Kark, R. & Chen, G. & Shamir, B. (2003) The twofacesoftransformationalleadership: EmpowermentandDependency • Haslam, S.A. (2004) Psychology in Organizations – The Social Identity Approach (2ed.) Kapitel 2 • Robbins, S.P. & Judge, T.A. & Campbell, T.C. (2010) Organisational behavior. Harlow, United Kingdom: Financial Times Prentice Hall  S. 315 – 347 • Van Knippenberg, D. & Schippers, M. (2007) Work Group Diversity Annual Review ofPsychology, 58, 515-541

35. Quellen • Bass, Bernard M. “The EthicsofTransformationalLeadership.” In Kellogg Leadership Studies Project, TransformationalLeadership Working Papers, The James MacGregorBurns AcademyofLeadership, 1997. • Bass, Bernard M. (1986). „Charisma entwickeln und zielführend einsetzen.“ Leadershipandperformancebeyondexpectations. • Walumbwa, F. O., Avolio, B. J., & Zhu, W. C. (2008). HowTransformationalLeadershipWeavesItsInfluence on Individual Job Performance: The RoleofIdentificationandEfficacyBeliefs. PersonnelPsychology, 61(4), 793-825. • Robbins, S. P., Judge, T. A. (2012). Essentials of Organisational Behavior. Pearson • Bass, Bernard M. (2006). TransformationalLeadershipofMenand Women