Markt- und Branchenimpulse durch die bAV

1. Hamburg, 13. Februar 2003 Markt- und Branchenimpulse durch die bAV Dr. Norbert Zimmermann

2. 1 Agenda. • 1. Vorstellung Mummert Consulting AG • 2. Der Markt aus Sicht der Anbieter • 3. Auswirkungen auf die bAV-Anbieter

3. 1 Vorstellung MC. Mummert Consulting ist die erfolgreiche Unternehmensberatung für Dienstleistungsbranchen. • Strategische Beratung in branchenspezifischen Kernprozessen • Prozessgestaltung von der Konzeption bis zur Umsetzung • Hervorragendes Branchen-Know-how • Exzellente technologische Kompetenz Siehe auch www.mummert-consulting.de

4. 1 Vorstellung MC. Aon Jauch & Hübener und Mummert Consulting kooperieren bei der Beratung in der bAV. Strategieberatung Kooperationsmanagement Produktberatung Prozessmodellierung/-implementierung IT-Unterstützung / winsure-bAV Betriebs- und Vertriebsunterstützung Gründung / Aufbau MC Aon Beratungsschwerpunkte

5. 2 Der Markt. Vorteile Arbeitnehmer • Vorteile Arbeitgeber • Rechtsanspruch • Modelle zur Entgeltumwandlung werden gefördert • Verbesserung der Besteuerung der Beiträge bei Pensionsfonds und -kassen • „Riester-Förderung“ für die betriebliche Alterversorgung • neue risikoarme Zusagearten • keine zusätzlichen Steuern auf Beiträge an Pensionsfonds und -kassen • Übertragung von bereits vor-handenen Verpflichtungen auf Pensionsfonds • betriebliche Altersversorgung als Bestandteil der Tarifpolitik Die neuen rechtlichen Rahmenbedingungen bringen Leben in den Markt der bAV.

6. 2 Der Markt. Nach Inkrafttreten der Rentenreform wurde hohes Wachstum der Beitragseinnahmen prognostiziert. • HypoVereinsbank • 2002: 7 Mrd. EUR - 2008: 28 Mrd. EUR • M. M. Warburg • 2002: 8,5 Mrd. EUR • Goldmann Sachs • 2002: 10 Mrd. EUR - 2010: 52 Mrd. EUR (2/3 bAV) • Deutsche Bank • 2002: 7/8 Mrd. EUR - 2008: 28/32 Mrd. EUR • BVI • 2008: 15 Mrd. EUR • GDV • 2002: 5 Mrd. EUR - 2008: 30 Mrd. EUR • Allianz • Verdopplung bAV-Deckungsmittel bis 2010 (entspricht 330 Mrd. EUR) * Quelle: Die Märkte für Altersvorsorgeprodukte in Europa Studie der Dresdner Bank 2001, Prognose Mummert Consulting AG

7. 2 Der Markt. Ursprüngliche Prognosen zur Marktentwicklung sind nicht haltbar. • Absatzziele der Anbieter werden bei weitem nicht erreicht: • Allianz plante 1,3 Mio. Riester-Renten, liegt jedoch per 11/02 bei 535.000 Verträgen. • Ca. 68 % „Riester-Verweigerer“.* • Ca. 16 % der 32 Mio. Förderberechtigten haben per Ende 2002 einen Riestervertrag abgeschlossen. • bAV hat bisher die Erwartungen des Marktes noch nicht erfüllen können: • 40 % der Riester-Teilnehmer haben Verträge über ihre Arbeitgeber abgeschlossen.* • 57 % der Arbeitnehmer wurden noch nicht von Arbeitgeber, Gewerkschaft oder Betriebsrat angesprochen.* * Quelle: DIA Rentenbarometer 01/2003

8. 2 Der Markt. Besonderer Nachholbedarf in der betrieblichen Altersversorgungbesteht bei Mittelstand und Kleinbetrieben. • Großunternehmen haben sich über eigene Versorgungswerke bereits in der betrieblichen Altersversorgung positioniert. • Der Mittelstand stellt mit über 2/3 von insgesamt40 Mio. Beschäftigten in Deutschland ein noch weitgehend offenes Potenzial dar: • Vor der Rentenreform boten lediglich 21 % ihren Mitarbeitern eine bAV an.* • Über die Hälfte der Unternehmen plant keine Einführung oder Anpassung an die neuen gesetzlichen Regelungen.* • Lediglich 1/3 der Unternehmen legt sich bisher auf Verbands- oder Tariflösungen fest.* • Wenn insgesamt 57 % der Arbeitnehmer noch nicht auf bAV angesprochen wurden**, wird der Anteil im Mittelstand noch weit höher liegen. * Forsa-Umfrage „Betriebliche Altersversorgung bei mittelständischen Unternehmen“ 06/2002 ** DIA Rentenbarometer 01/2003

9. 2 Der Markt. Durch die Rentenreform werden die Lebensversicherer vor große Herausforderungen gestellt. Geschäftsabwicklung Marktzugang und Vertrieb • Starke Zunahme desdes bAV-Geschäfts • Marktzugang jedochz.T. nicht vorhanden • zu wenige bAV-Spezialisten • bAV-Vertriebskapazitäten nicht ausreichend • derzeit zumeist ineffiziente Verwaltung • hohe Investitionskosten für PK und PF bAV-Anbieter • Negativen Einfluss auf Unternehmensergebnis • Produkte mit Investment-papieren derzeit schlecht vermarktbar • Angebot aller Durch- führungswege erforderlich • Fonds- u. Hybrid-Produkte Kapitalmarktsituation bAV-Produktpalette

10. 2 Der Markt. Parallel zur Markterschließung läuft eine bisher noch nicht gesehene Verschärfung des Wettbewerbs. • Kostensätze als eines der wichtigsten Auswahlkriterien siehe Ausschreibungsverfahren in der bAV von Großunternehmen und Tarifparteien • Große Wettbewerber versuchen über tarifliche Versorgungseinrichtungen zu VorzugskonditionenMarktbarrieren aufzubauen Bsp.: Metallrente - Dumpingkonditionen • Banken / Investmentgesellschaften als Wettbewerber im Vorsorgemarkt Bsp.: Hypovereinsbank - Chemie-Pensionsfonds WestPensionsfonds / WestPensionskasse

11. 3 Auswirkungen. Neue Aufgaben mit hohen Investitionen zu niedrig kalkulierten Kosten lösen Druck zu großen Effizienzsteigerungen aus. • Abwicklung neuer oder geänderter Prozesse • Auskunftsfähigkeit zur Beitragsaufteilung nach Spar- und Risikobeiträgen sowie Kosten • Erfassung unterschiedlicher Versteuerung für Renten / Unterscheidung in geförderte und ungeförderte Beiträge • Unregelmäßige Beitragszahlungen (Soll- und Ist-Stellungsprinzip) • Sicherstellung der Zulagenprozesse • ... • Einführung und Abbildung neuer Produktarten • Leistungs-/Beitragszusagen • Fonds- und Hybridprodukte • Zusatzprodukte • ... • höhere Vertriebsanstrengungen • bAV muss zweimal verkauft werden! • Vertriebsunterstützung • Angebot von Serviceleistungen für Arbeitgeber und Arbeitnehmer (Unterlagen, Internet, Übernahme der Abwicklung) • ... • Verbesserung der Kapitalanlageergebnisse

12. 3 Auswirkungen. Die großen Lebensversicherer sind bisher am besten auf den bAV-Markt vorbereitet. Wenige mit sehr guter Ausgangs- lage im bAV-Markt TOP 10: Aachener u. Münchener, Allianz, AXA, DBV-Winterthur Debeka, Deutscher Herold, Hamburg- Mannheimer, R+V, Victoria, Volksfürsorge Strategie: • Marktanteilsgewinne im privaten und bAV-Markt im Alleingang sicherstellen 2002: • Auf-/Ausbau PK/PF • Akquisition Versorgungswerke 2003: • Konsolidierung Prozesse und IT • Durchführung bAV-Vertrieb • Übertragung Direktzusagen auf PF Einige mit Schwerpunkt Privatkunden und Schwächen in der bAV Strategie: • bAV-Marktstellung (alleine) halten 2002: • Aufbau PK/PF • Auf-/Ausbau bAV-Vertrieb • Akquisition Versorgungswerke 2003: • Konsolidierung bAV-Prozess und IT • bAV-Produktentwicklung • Durchführung bAV-Vertrieb • Übertragung Direktzusagen auf PF

13. 3 Auswirkungen. Die Mehrzahl der Versicherer ist weder produktseitig, vertrieblich noch verwaltungstechnisch auf diesen Markt eingestellt. MittelgroßeVersicherungs-unternehmen Schwerpunkt im Privat-kunden-geschäft und wenige mit guter bAV-Position Strategie: • Investment zu Sicherung der bAV-Marktposition (alleine) 2002: • Aufbau PK/PF • Auf-/Ausbau bAV-Vertrieb • Akquisition Versorgungswerke 2003: • Konsolidierung bAV-Prozesse und IT • Durchführung bAV-Vertrieb Mittelgroße und kleine Versicherungs- unternehmen Privatkunden-geschäft, oftmals kein „echtes“ bAV-Angebot Strategie: • Variante a): Konzentration auf Privatkunden mit bAV-Ventillösungen für AO • Variante b): ggf. Kooperationen zur Darstellung aller Durchführungswege • Variante c.): Ausbau von bAV-Nischen 2002 u. 2003: • Vertriebskooperationen (PK)

14. 3 Auswirkungen. Vier mögliche Kooperationsmodelle. Vertriebskooperationsmodell Beteiligungsmodell Vertriebskooperation mit bestehender bAV-Versorgungseinrichtung Gemeinsame Gründung und Aufbau einer bAV-Versorgungseinrichtung durch die Kooperationspartner Einsteigermodell Verwaltungsmodell Beteiligung an bestehender bAV-Versorgungseinrichtung Individuelle Gründung einer bAV-Versorgungseinrichtung und gemeinsamer Aufbau einer Verwaltungsgesellschaft durch die Kooperationspartner

15. 3 Auswirkungen. Der Kampf um Marktanteile sowie der Zwang zur Effizienzsteigerung führen zu einer Marktkonsolidierung. • Kampf um bAV-Marktanteile • bisherige bAV-VU: Effizienzsteigerung und Aufbau PK und PF • Marktbeteiligung bisheriger Privatkundenversicherer am bAV-Markt • Effizienzsteigerung in den Prozessen • in den internen Abläufen (optimierte Systemunterstützung, stärkere Automatisierung, neue Arbeitsorganisation) • Verringerung der Fertigungstiefe (Standard-Verwaltungssoftware, Outsourcing kompletter Unternehmensfunktionen) • Steigerung der bAV-Vertriebsleistung • Spezialisierung einzelner Versicherer auch außerhalb des bAV-Marktes • Zunahme von Joint-Ventures in der bAV Marktkonsolidierung

16. Hamburg, 13. Februar 2003 Markt- und Branchenimpulse durch die bAV Dr. Norbert Zimmermann