Conseil d’administration du 13/03/2010

1. Conseil d’administration du 13/03/2010 • Première partie : • Quelles règles du jeu « financier » entre FFSc et Promolettres ? • Deuxième partie : • Faut il que la Fédération augmente le capital de Promolettres ?

2. Quelles règles du jeu « Finances » entre la FFSc et sa filiale Promolettres ? Ou Le combien classique et rituel débat entre l’actionnaire principal et sa filiale Réunion 13 / 03 /2010

3. Echanges habituels entre les protagonistes • De la part de l’actionnaire principal : • « après tout, le cash doit me revenir….. » • « je veux savoir ce qu’ils font de mon argent…. » • « s’ils ont besoin d’argent , qu’ils ne me le disent pas à la dernière minute ….. • De la part de la filiale: • «qu’ ils nous laissent de quoi vivre sans être obligés de lever en permanence le petit doigt pour faire notre travail… • « après tout, nous aussi nous pouvons gérer notre argent…. » • « puisque c’est comme ca, on va se débrouiller avec nos banques ……. »

4. Les principes d’une gestion commune à la fois harmonieuse et efficace • 1 / Le cash est à concentrer dans l’entité , dont les produits financiers sont les moins fiscalisés , voire totalement défiscalisés. • Dans notre cas , en l’état actuel de la réglementation fiscale , il s’agit de la FFSc, dans la mesure ou elle place ses excédents, via des plus-values de cession d’ OPCVM, totalement exonérées d’IS. • 2 / Corollaire immédiat : La filiale doit « vivre » en permanence avec le moins de cash possible et remonter en compte courant vers la maison mère même temporairement le maximum de cash. • Nécessité de définir clairement et d’un commun accord quel est le maximum de cash que la filiale peut garder en permanence et également le minimum qu’elle doit avoir.

5. La gestion de trésorerie en « live » de Promolettres

6. Les principes d’une gestion commune à la fois harmonieuse et efficace • 3 / Corollaire subséquent : la dotation en capital de la filiale doit être au minimum requis pour satisfaire les obligations légales. (pas de pertes > moitié du capital social) • Nota important: • L’actionnaire principal doit statuer au plus tard ,dans un délai de 4 mois ,après l’approbation des comptes pour dire s’il dissout ou s’il poursuit l’exploitation. • La reconstitution du capital est alors à réaliser avant la fin du deuxième exercice suivant.

7. Les principes d’une gestion commune à la fois harmonieuse et efficace (suite) • 4/Si l’actionnaire principal a la capacité suffisante pour prêter à sa filiale , tout financement en «  solo » de la filiale auprès des banques est à proscrire. Une convention de fusion d’intérêts est à rechercher avec la banque commune aux deux entités. • En effet, la rémunération des excédents que pourra obtenir l’actionnaire sera par essence toujours inférieure au taux bancaire du financement de la filiale, d'ou un surcout financier global inévitable . • La convention de fusion permet de compenser les excédents d’une entité avec les découverts de l’autre; ceci aboutit en pratique à un financement à taux zéro. • Dans notre cas, on peut envisager d’autoriser un découvert de Promolettres pouvant aller jusqu’ à 50 %,voire 80 % de l’encaisse minimum que se fixe la fédération.qui peut en outre apporter sa garantie.par nantissement d’OPCVM.

8. Les principes d’une gestion commune à la fois harmonieuse et efficace (suite) • 5/ La rémunération du compte courant dans les deux sens n’est pas souhaitable dans le contexte actuel de la fiscalité. • Les intérêts reçus par la mère sont en effet actuellement «  normalement « taxables » à 24 %,des que l’impôt du sur ces revenus mobiliers excède 150 Eur par an. • Ils viennent dans la filiale s’imputer sur un bénéfice à taux réduit de 15 %,si bénéfice inférieur à 38 000 Eur, voire exceptionnellement une année sur quatre à un bénéfice taxable à 33 1/3 % • Quel est l’intérêt de payer un impôt à 24 % d’un coté ,pour obtenir une réduction d’ impôt à 15 % d’un autre ? • La non rémunération évite par ailleurs l’établissement d’un décompte d’ intérêts de compte –courant toujours fastidieux à calculer.

9. Les principes d’une gestion commune à la fois harmonieuse et efficace (suite) 6/ La bonne harmonie du couple mère-fille repose sur le respect d’un reporting de la fille à la mère sous forme d’une prévision de trésorerie à horizon à définir ensemble et à fréquence de révision à déterminer - Cet outil est destiné à permettre à chacun d’anticiper au maximum les inévitables dents de scie de trésorerie -Il exige une grande discipline et un respect absolu des dates d ’établissement Point très important : -S ’assurer que chaque transaction interco a une date d’échéance connue des deux parties ,dont le respect est obligatoire par chaque entité.

10. Proposition de reporting prévisionnel • Périodicité: au minimum , une fois par mois ,le premier jour ouvrable du mois, au vu du relevé de compte de fin de mois précédent. • Horizon de prévision : 3 mois ,avec points intermédiaires au 10 soir et au 20 soir et fin de mois soir, • Intégration du solde prévisionnel du c/c FFSc/Promolettres • Unité de calcul: K EUR à une décimale. • Rubriques suggérées: • Recettes: • scrabblerama; boutique; divers ( à détailler ,si nécessaire ). • Dépenses : • fournisseurs scrabblerama , fournisseurs boutique ,salaires , notes de frais, divers • URSSAF ,caisses de retraite et prévoyance, T V A , I .S ,autres impôts et taxes • Avec définition des  mini et maxi du tunnel de trésorerie convenu

11. Deuxième Partie • Les Finances de Promolettres : • De l’exercice dernier 2008/2009 ( Réel) • Prévisionnel 2009/2010 (Budget ) • Le résultat d’exploitation • Le besoin en fonds de roulement • Le soutien financier de la fédération. • Autrement dit: • D’où l’on vient ? La réalité des comptes. • À quoi peut on s’attendre ? Une perspective envisageable.sous forme d’un budget.

14. Budget 2009/2010

15. Conclusion: • L’exercice 2009/2010 sera certes déficitaire ,mais moins que les exercices précédents sans ODS. • Si les hypothèses de vente se confirment, la nette diminution du BFR, qui en résulterait permettrait de repousser la nécessité d’une augmentation de capital sur cet exercice. • Toutefois, un suivi trimestriel rigoureux doit être assuré pour déceler rapidement une éventuelle dérive, susceptible de retourner rapidement la situation financière. • Comme toujours, la dégradation de la trésorerie est l’indicateur avancé d’un tel retournement; d'ou la nécessité de la mise en place d’un reporting trésorerie prévisionnel adéquat.

16. Un petit graphique pour visualiser les enjeux financiers 2009/2010

17. Facteurs clés d’une bonne et efficace gestion prévisionnelle • - savoir quelle est la situation réelle aujourd’hui • La seule et unique solution est une comptabilité tenue régulièrement et rigoureusement. • - savoir se projeter dans le futur et mesurer régulièrement l’écart entre prévision et réalité • L’outil adéquat est un processus budgétaire vivant régulièrement actualisé selon un calendrier prédéfini et respecté .

18. Schéma du processus budgétaire Budget des ventes Budget de production de Scrabblerama Budget des investissements Budget des achats Produits Catalogue Budget des charges Budget du financement Budget de trésorerie Encaissements Décaissements Compte de résultat prévisionnel Charges et produits Bilan prévisionnel