Tema 1: control de gestión por centros de responsabilidad Contabilidad para la alta dirección

1. Tema 1: control de gestión por centros de responsabilidad Contabilidad para la alta dirección Susana Gago Rodríguez

2. centralización Entorno estable Negocio poco complejo Reducida dimensión Gestión y control simples Toma de decisiones por la alta dirección

3. descentralización Entorno dinámico Negocio complejo Gran dimensión Gestión y control complejas Toma de decisiones con influencia de la dirección intermedia

4. descentralización • Organización de las actividades de la empresa en centros de decisión • En cada centro de decisión se sitúa a una persona en la que se delega autoridad • Esta es la responsable, en mayor o menor grado, de las decisiones y sus consecuencias

5. ¿CENTRALIZAR O DESCENTRALIZAR? ¿MODA? + ENTORNO + TIPO/TAMAÑO ORGANIZACIÓN = DESCENTRALIZAR CENTRALIZAR SISTEMA CONTROL SISTEMA CONTROL

6. centralización versus descentralización centralización se retiene el control comunicación fluida consideración de información relevante dispersa descentralización

7. contabilidad por áreas de responsabilidad • Organización de las actividades de la empresa en centros de decisión • En cada centro de decisión se sitúa a una persona en la que se delega autoridad • Esta es la responsable, en mayor o menor grado, de las decisiones y sus consecuencias

8. descentralización de responsabilidades Centros de responsabilidad técnicas Controlabilidad Objeto y objetivo

9. tipos de centros de responsabilidad • Centros de coste: el responsable tiene a su cargo los costes • Centros de ingresos: el responsable tiene a su cargo los ingresos • Centros de beneficios: el responsable tiene a su cargo los ingresos y costes • Centros de inversiones: el responsable tiene a su cargo ingresos, costes e inversiones

10. centros de coste • determinados costes van a ser controlados por el director general • otros costes van a ser controlados por diferentes personas a lo largo de la estructura jerárquica • Ejemplo ministerio de defensa www.mde.es/Home

11. centros de ingresos • Determinados ingresos van a ser controlados por el director general • otros ingresos van a ser controlados por diferentes personas a lo largo de la estructura jerárquica • Ejemplo el corte ingles venta on line: www.elcorteingles.es

12. centros de beneficios • el responsable lo es de algún tipo de resultado económico-financiero • su centro va a tener asignados costes e ingresos • Ejemplo Arcelor www.ibermatica.com/ibermatica/noticias/2006/arcelordistribucioniberia

13. Ventajas de los centros de responsabilidad • mejor atribución sobre las responsabilidades • aprovechar capacidades e información

14. finalidad Saber a quién preguntar Saber a quién culpar 

15. atribución de responsabilidades examen de las posibilidades de influencia, directa e indirecta, que tiene sobre costes, ingresos, etc. pocos dependen únicamente de un centro en la empresa controlabilidad

16. evaluación del rendimiento de los centros objetivos establecidos resultados reales desviaciones

17. posiciones en la elaboración de objetivos Autonomía Participación Consulta Comunicación

18. Información e influencia Autonomía Información distante Información media Participación Información local Consulta Comunicación

19. control de gestión • facilitar una gestión global del resultado • que sea compatible con una gestión individual del resultado • resultado: resultado económico, contable, fiscal, obtenido o distribuido, ordinario o extraordinario, etc. • Objetivo: obtener beneficios, creación de nuevas líneas de negocio, substitución de líneas de productos, etc.

20. Medida del rendimiento de las divisiones

21. centros de inversión • el responsable lo es de algún tipo de rentabilidad sobre las inversiones • su centro va a tener asignados costes, ingresos y activos

22. RETURN ON INVESTMENTS (ROI, 1925) ROI = B/I rotación ROS B V / V I / WC AF V - C +

23. CRÍTICAS AL ROI (DEARDEN, 1988) Evaluación versus planificación + Director versus centro de beneficios + Segmentación de los presupuestos = Perjuicios del ROI

24. ingreso residual IR - Coste de capital B

25. problemas del IR Medida a corto plazo (más flexible que ROI) + Selección de activos a incluir + Valoración de activos + Medida del Resultado

26. VALOR AÑADIDO ECONÓMICO (EVA) EVA - Coste de capital B (dT)

27. PRECIOS DE TRANSFERENCIA VENDE COMPRA CENTRO DE COSTES CENTRO DE INGRESOS CENTRO DE INVERSIÓN CENTRO DE BENEFICIOS COMPRA Y VENDE COMPRA Y VENDE

28. CÁLCULO DEL PRECIO DE TRANSFERENCIA COSTE + MARGEN COSTE PRECIO - DESCUENTO MERCADO NEGOCIACIÓN ¿REALISTA? ¿ARBITARIO? ADMINISTRADO

29. Fijación de precios de transferencia

30. precio de transferencia Mercedes Asorey. Madrid, www.expansiondirecto.com Una encuesta realizada por la firma Ernts & Young asegura que las empresas desaprovechan importantes oportunidades de ahorro fiscal por no tener una buena política de precios de transferencia, aquellos que las filiales deben abonar a las sociedades matrices por sus productos o servicios. El estudio, que se ha realizado entre distintas sociedades de diferentes países, asegura que muchas de las empresas son conscientes de la importancia de los precios de transferencia, puesto que el 85 por ciento de los directores financieros de las empresas aseguran que “los precios de transferencia son el asunto más importante en la tributación internacional”. El informe deja de manifiesto que las empresas están perdiendo importantes oportunidades por tener una mala estrategia de precios de transferencia, puesto que no aprovechan todas las posibilidades fiscales de las que podrían beneficiarse.Ernst & Young asegura que sólo el 29 por ciento de las matrices tiene en cuenta los precios de transferencia como parte del plan estratégico corporativo. Además de esto, las empresas se arriesgan al pago de multas si no cumplen con la normativa. En este sentido, el estudio manifiesta que dos tercios de las multinacionales han sufrido alguna inspección en los últimos dos años.La mitad de las empresas han realizado alguna fusión o adquisición en los últimos dos años y han aplicado la política de precios de transferencia de la compañía dominante. Respecto a España, el estudio destaca la creciente preocupación de los empresarios de sufrir una inspección. Aunque sólo el 32 por ciento de ellas considera probable o muy probable que se produzca esta inspección en los próximos años. Sin embargo, las autoridades fiscales en España “siguen concentrando las revisiones de los precios de transferencia las áreas de clientes y en la evaluación de intangibles, así como en la facturación y los servicios dentro del grupo”.El informe de Ernst & Young mantiene que no se espera que se corrija esta regulación a corto plazo. La encuesta manifiesta también que el 32 por ciento de las empresas españolas incluyen los precios de transferencia dentro del plan estratégico de actuación de la entidad.

31. Bibliografía complementaria • Horngren, C.T.; Foster, G. y Datar, S. 2007 Contabilidad de costos: Un enfoque gerencial. Prentice Hall.